《项目管理关键控制方法-通用方法基础版》

《项目管理关键控制方法-通用方法基础版》

课程说明书R4.2

主讲：何重军老师

【课程背景】

技术密集型高新技术企业，业务以项目运作为主，尤其是跨部门项目，日常运作比重在降低，经营业绩很大程度由项目管理水平决定。诸多企业开始重视项目管理，重视项目管理人才的培养。但令人遗憾的是，项目管理问题仍旧比比皆是，甚至有人讲“没有我们完不成的项目，但我们也没有按时完成的项目”。常见的业务“痛点”如下：

项目经理、项目骨干，野蛮生长，没有经过必须的培训就直接开干，工作质量和交付质量经常出问题，重复犯错。

项目老前辈工作忙，出差多，无暇对新进团队成员进行传、帮、带，经验无法传递，技术无法传承，方法无法固化，新成员缺乏有效指导。

项目流程、体系、制度、方法、模板、工具等，很少掌握，工作开展经常“野路子”，没有章法，乱打仗，打乱仗。

项目开展时，项目目标、范围不明确，项目计划制定过于乐观。

项目运作，缺乏项目章程、项目干系人没有识别和管理。

项目团队任务与活动不明确，工作任务很难安排下去。

项目成员沟通不顺畅，团队士气低，协助氛围差。

项目风险没有识别，定性与定量分析欠缺，没有足够的风险预案及风险应对方法。

项目工作工具和方法欠缺，项目工作开展没有章法。

项目进度跟踪不及时，变更缺乏控制，技术问题没有及时解决。

项目交付件不明确，项目交付质量不过关，项目验收流程不完善，项目总结不到位。

项目的组织不健全，项目经理领导不力，跨部门协作不得力，资源配备不及时。

项目团队不稳定，人力投入不够，或者项目资源没有领导层干预，忙的忙死，闲的闲死。

等等，不一而足。

本课程针对上述问题，结合集成产品开发IPD结构化流程与项目管理的融合，紧扣项目管理5大基本过程和10个知识领域，充分利用讲师的工作和咨询实践经验，有效运用案例研讨、情景模拟、现场演练，与学员共同把脉研发项目管理中的主要问题，重现工作场景，和学员一起找出问题症结，寻求解决方案，制定行动计划，跟踪实施结果。

【适合对象】

企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、PMO（项目管理办公室）主任、研发技术骨干、中试部经理、质量部经理等。

【课程收益】通过学习，可以识别研发项目管理和通用项目管理关系，以及包括内容的主要过程与领域，能够陈述5大基本过程和10大知识领域主要内容。

通过学习，借助案例研讨和演练，能够说明研发项目成败的关键因素，同时能够列举规避研发项目失败的一些典型的方法。

通过学习研发项目管理模式与实践，可以识别出产品研发进度缓慢、质量不佳的主要问题，能够应用项目管理重要工具分析和解决项目管理中的主要问题。

通过学习，借助课程案例和模板，能够制定项目启动的一些流程和模板，能够应用和优化项目启动的方法和流程。

通过学习，能够使用项目计划和监控的方法加快项目进度，有效的使用项目进度控制的方法，监控项目进度。

通过学习，提高项目经理技术工具与管理技巧应用的熟练程度。通过本课程后续的五三一行动计划，落实到位，项目管理工作效率提升。

通过学习，借助沟通模型和案例，能够提高项目团队沟通意识和沟通技巧，增进团队交流，化解成员冲突，提高团队绩效。

【教学形式】

45% 理论与工具讲授 + 30% 实战案例研讨 + 15% 现场演练 + 10% 落地规划

【课程时长】

2天 6小时/天

【课程大纲】

内容覆盖说明：本课程内容丰富，老师超量准备，本着“以客户为中心”、 “有限时间，有效训练”、“好钢用在刀刃上”的原则，授课会根据客户实际需求、现场授课实际效果、时间安排实际情况等因素，突出重点，有详有略，请了解。

模块一、IPD结构化流程与项目管理的融合

IPD产品研发团队（PDT）的构成

1）贯穿全流程的产品研发团队的构成

2）产品研发团队成员的角色构成及相应职责

3）如何保证产品研发团队高效运作

IPD各阶段流程概述

概念阶段流程

计划阶段流程

开发阶段流程

验证阶段流程

发布阶段流程

生命周期阶段流程

产品研发的过程的项目管理概述

1）项目经理在如何监控整个项目的研发进展

2）产品经理如何协调与项目经理之间的关系

3）产品研发过程中的突发事件如何处理IPD结构化流程和项目管理流程的对应关系

模块二、项目管理特性与成败因素

研发项目管理VS通用项目管理

VUCA时代项目管理的重大挑战：三角制约和六角制约项目管理5大过程10大知识领域概况

项目管理10大知识领域基本认知

项目管理进阶路径和发展历程

分享：H公司项目管理发展历程美国管理技术大学关于项目成败的调查数据

项目成败评价4象限

案例研讨：A公司产品开发项目失败的原因分析

现场演练，

分析并理解产品开发项目成功的关键因素

项目成败到底谁负责？

模块三、 项目启动要素与程序

案例研讨：项目立项阶段研发项目管理面临哪些重大挑战？

失败的开端：“奇葩”项目种种

制定项目章程

项目章程基础认知

项目章程12要素

项目章程编写6原则

模板分享：某通信产品项目章程

模板分享：某公司芯片产品研发项目流程

识别干系人

干系人属性

案例：某通信产品项目识别干系人流程

干系人需求与期望

干系人管理策略

模板分享：项目任务开发书

演练：学员选所在公司典型项目，拟制产品开发项目任务书

项目任务书4W2H

项目开工会

如何开好项目开工会

开工会议程、开工会管理技巧

模块四、项目范围管理与项目计划的制定

范围管理

收集需求：挖掘真实需求； $APPEALS分析方法及实例

定义范围：模板-项目范围说明书

演练：选取学员公司产品编写项目范围说明书

创建工作分解结构：复杂问题简单化

WBS分层逻辑与分解原则

模板分享：某产品研发WBS分解与WBS词典

范围基准

时间管理

定义活动与活动排序

活动逻辑关系表达5种

排列工作包顺序

排列活动顺序

模板分享：某公司排列活动顺序流程

估算活动资源

活动优先级、工作优先级和资源动态平衡

管道管理和资源动态平衡

模板分享：某项目资源分析

案例分享：某IT公司资源分解结构

估算活动历时

估算活动持续时间的人员和步骤

进度计划中的时间参数、工期估计常用方法——比较法、专家法（Wideband Delphi）、三点法（Pert Sizing）、推测法介绍

计划评审技术、PERT图、PERT示例——关键路径法CPM介绍和示例练习

制定进度计划：

制定进度计划流程

确定工作之间的逻辑和组织关系

案例分享：某通信产品进度计划

演练：学员选取产品制定产品某一阶段进度计划

成本管理

估算成本，制定预算

模板分享：某项目估算成本与制定预算样例

成本预算前提假设

成本预算的最佳工具：资源计划与甘特图结合计算

案例：某通信产品成本管理改善

沟通管理：规划沟通的编制流程

绩效辅导贯穿绩效管理的始终：绩效辅导方式、类型、结果、冲突处理

项目沟通管理的目的与功能

沟通的种类与方式

有效沟通的障碍/约哈里窗

情景模拟：项目工作出了问题，如何解决？

风险管理

规划风险管理

识别风险

实施定性风险分析

实施定量风险分析

规划风险应对

模板分享：某公司项目风险管理操作指导书

模块五、管控到位：研发项目管理之项目执行和控制

项目控制路线图

计划控制的主要手段：常见七种

项目经理一天都做哪些事情？定海神针——计划控制

项目控制手段

项目报告机制，双螺旋汇报

项目会议、会议内容与程序

问题受理和升级机制

项目成熟度分析

项目状态转移跟踪

项目审计

项目基线控制

变更管理

变更管理工作流程

应用配置管理系统，包括变更控制过程

工作任务管理之工作日志、个人周报：高效的会议与糟糕的会议

项目汇报机制

四种团队关联汇报、分层汇报机制

项目管理部月报编制和汇报演练

模拟演练：某项目汇报演练

模块六、收官完整：研发项目管理之项目收尾

项目收尾主要工作

项目回顾

项目的成员评价

绩效审查：项目交付件确认，客户验收（内部客户、外部客户）

经验提炼和固化

课程收尾：回顾总结，疑难解答，五三一行动计划