《项目管理关键控制方法-疑难应对进阶版》

《项目管理关键控制方法-进阶版》

课程说明书R5.7

主讲：何重军老师

【课程背景】

诸多研发项目，技术含量高，质量与可靠性要求非常高，交期要求严格，企业项目管理短板凸显。项目管理欠佳的表现：与客户方的沟通不到位，内部沟通也不顺畅，项目协同不足，项目成员效率不高，资源调动不及时，过程控制不到位，项目交期经常延迟，等等……这些问题非常突出，对项目交付带来很大的冲击。

还有常见的项目管理“痛点”：

项目经理、项目骨干，野蛮生长，没有经过必须的培训就直接开干，工作质量和交付质量经常出问题，重复犯错。

项目老前辈工作忙，出差多，无暇对新进团队成员进行传、帮、带，经验无法传递，技术无法传承，方法无法固化，新成员缺乏有效指导。

项目流程、体系、制度、方法、模板、工具等，很少掌握，工作开展经常“野路子”，没有章法，乱打仗，打乱仗。

项目开展时，项目目标、范围不明确，项目计划制定过于乐观。

项目运作，缺乏项目章程、项目干系人没有识别和管理。

项目团队任务与活动不明确，工作任务很难安排下去。

项目成员沟通不顺畅，团队士气低，协助氛围差。

项目风险没有识别，定性与定量分析欠缺，没有足够的风险预案及风险应对方法。

项目工作工具和方法欠缺，项目工作开展没有章法。

项目进度跟踪不及时，变更缺乏控制，技术问题没有及时解决。

项目交付件不明确，项目交付质量不过关，项目验收流程不完善，项目总结不到位。

项目的组织不健全，项目经理领导不力，跨部门协作不得力，资源配备不及时。

项目团队不稳定，人力投入不够，或者项目资源没有领导层干预，忙的忙死，闲的闲死。

等等，不一而足。

本课程针对项目管理过程典型问题，充分利用讲师多年培训和咨询实践经验，与学员共同把脉项目管理过程中的痛点问题，重现工作场景，借助实例演练，和学员一起查找问题症结，寻求解决方案。

【适合对象】

企业CEO/总经理、项目总监、项目总监、产品总监、PMO主任、PMO核心成员、项目经理、项目经理、技术经理、产品经理、产品规划专家，以及项目技术骨干等。

【课程预期收益】通过学习，借助课程案例和模板，学员能够初步运用几个主要工具来管理项目：$APPEALS进行项目需求分析，WBS进行工作结构分解，RACI 进行工作任务分配，PERT&CPM进行工期分析与优化， CM&CCB进行变更管理，GROW模型进行冲突管理，5WHY问题回溯进行疑难解决等。

通过学习，借助课程中案例项目管理过程解析，学员能够识别项目成败的关键因素，对关键因素做重点控制，有效提升项目业务成功和管理成功措施，降低项目失败的风险。

通过学习，借助课程案例和模板，学员能够制定项目计划，包括且不限于流程和模板，能够应用和优化项目计划的方法和流程。

通过学习，借助课程案例和模板，学员能够使用项目计划监控的方法，跟进项目进度，有效的使用项目进度控制的方法，监控项目进度。

通过学习，借助课程案例和模板，学员能够在项目遭遇困境及出现疑难问题时，学员能够初步运用项目管理模型、方法、工具，处理一些项目流程中的痛点问题。

通过学习，借助样例和案例，学员能够识别结构化的项目流程，初步应用方法梳理和优化所在公司的项目管理流程，能够陈述项目组织架构类型与特点，初步应用测评工具自检自查组织架构优势和劣势，提出改进意见。

【教学形式】

45% 理论与工具讲授 + 30% 实战案例研讨 + 15% 现场演练 + 10% 落地规划

【课程时长】

2天 6小时/天

【课程大纲】内容覆盖说明：本课程内容丰富，老师超量准备，本着“以客户为中心”、 “有限时间，有效训练”、“好钢用在刀刃上”的原则，授课会根据客户实际需求、现场授课实际效果、时间安排实际情况等因素，突出重点，有详有略，请了解。模块一、把握关键：项目特性与成败关键因素(1H)

VUCA时代项目管理的重大挑战：三角制约和六角制约模型

项目管理进阶路径和发展历程

分享：H公司项目管理发展历程

美国管理技术大学和Standish Croup项目成败的数据

项目成败评价4象限

案例研讨：A公司智能硬件产品开发项目概况成败分析

现场演练，

分析并理解产品开发项目成功的关键因素项目成败到底谁负责？项目组合、项目集、项目与子项目的关系

模块二、产品项目市场分析策略

市场细分价值和意义

市场细分的八种方法

细分市场分类标准（按产品/领域、区域、行业）

细分市场容量、市场份额、销售利润率分析

细分市场主流产品的SWOT分析

产品竞争对手分析（$APPEALS）细分市场拓展策略分析

模块三、产品项目用户识别与用户画像

需求概念的澄清

用户的三种类型

用户画像的理解

To C& To B用户画像比较

产品需求分析常用工具简介：3工具+3软件

模块四、业务计划书是项目任务书的输入

业务计划的关键要素

产品包

定价/条款

销售渠道

订单履行

技术支持

综合营销宣传

业务策略4步骤

确定备选的行动

简要的战略目标描述

细分市场的价值定位

明确各要素的具体行动

业务风险分析

1)市场风险

2)技术风险

3)财务风险

供应链与交付计划

财务概述

用户服务

项目管理与资源管理

演练与模板分享：某项目业务计划书与项目任务书

模块五、项目执行和控制关键问题

项目控制路线图

计划控制的主要手段：常见七种

项目经理一天都做哪些事情？定海神针——计划控制

项目控制手段

项目报告机制，双螺旋汇报

项目会议、会议内容与程序

问题受理和升级机制

项目成熟度分析

项目状态转移跟踪

项目审计

项目基线控制

进度控制问题研讨演练

当乙方交不出货，已经跟甲方协商，沟通后定了一个交货期，这是争取到的最大的时间点，但是最后在这个时间点还是交不了货，我们该怎么办？

当前面都发了延期交货函，各种理由，但是业主都同意但不免除你晚交货的责任，后面倒过来查交货期罚款，我们又该怎么面对这样的风险。

提交设计资料后，甲方审资料时间较长，一直提醒的情况下仍然未能完整反馈意见，导致采购下单的时间晚于计划日期，进一步导致无法按时交货，如何处理？

项目变更管理

变更管理工作流程

应用配置管理系统，包括变更控制过程

模板分享：某项目变更；某公司ECN/ECA表单

工作任务管理之工作日志、个人周报：高效的会议与糟糕的会议

项目质量管理

制定质量目标和计划的时机：渐进明细

项目质量必须涵盖的2大类12要素

产品质量计划到底谁责任？谁制订，谁监控，谁执行？厘清责任归属

质量目标定义方法

模板分享：《某项目质量保证计划》

风险管理

规划风险管理

识别风险

实施定性风险分析

实施定量风险分析

规划风险应对

模板分享：某企业项目风险管理操作指导书

演练：从风险管理角度探讨某项目问题和对策

模块六、项目遭遇困境及问题解决

客户方管理

甲方定好了开发周期，我方无法按期完工，且甲方不给协商工期的机会，怎么办？

项目变更管理

项目变更控制流程

项目汇报方法

演练：根据要求制定某项目给客户汇报的提纲

客户方深度参与项目开发

技术问题的解决

新产品项目逐渐深入，发现技术难度远超预期，如何进一步实施？

科研项目具有很强的创新性，是一个摸着石头过河的过程，存在很多不确定性，在立项之初，很难做到全面的难点识别和准确的难度评估，这种不确定性在确定的时间进度要求下，如何进一步实施？

研发工作四种类型关系与区别

技术预研和技术开发特点

预研与开发的逻辑关系

预研和技术开发验收满意度考量的内容

管理问题的应对

如何使项目质量和项目进度达到平衡？

多项目重合下，如何管理时间分配，高效率完成全部任务？

研发团队经常被迫承担紧急的项目周期，该如何处理？

任务下达后完成得不好但因为是碰到困难又怎么处理？

如何争取公司内部资源，提高领导的重视性？（疑惑：提高领导参与感会让领导重视项目，但是有的时候可能会让领导感觉是在把困难上交给领导）

如何尽最大可能控制成本核算和过程花费？

有时面临从技术角度需材质升级、产品设计比原始报价高等问题，项目经常会发生成本超支，但是项目任务还没有完全完结的情况，如何尽最大可能控制成本核算和过程花费？

项目成员执行力差，在现有人员水平无法改变的情况下，如何更高效的推进项目？如何制定计划？

如何调动成员的积极性，如何提高工作效率，保证交货期？

课程收尾：回顾总结，答疑，五三一学习转化行动计划