《项目菁英领航计划：项目管理思维与能力跃迁》

《项目菁英领航计划：项目管理思维与能力跃迁》

课程说明书R6.0

主讲：何重军老师

【课程背景】

诸多研发项目，技术含量高，质量与可靠性要求非常高，交期要求严格，企业项目管理短板凸显。项目管理欠佳的表现：与客户方的沟通不到位，内部沟通也不顺畅，项目协同不足，项目成员效率不高，资源调动不及时，过程控制不到位，项目交期经常延迟，项目成本超支，项目风险管理不足，质量与成本的冲突较多等等……这些问题非常突出，对项目交付带来很大的冲击。

还有常见的项目管理“痛点”：

项目经理、项目骨干，野蛮生长，交付质量和交付周期经常出问题，重复犯错。

项目管理中沟通不顺畅，或者沟通不到位，导致项目任务与活动协同不足，项目进度很难管控。

项目风险没有规范的流程和管理方法，风险评审走过场，风险评估描述只有定性说明，没有转换为定量货币化分析，风险应对措施不得力，或者风险预案效果不佳。

项目进度跟踪不及时，变更缺乏控制，技术问题没有及时解决，导致项目延期严重，客户满意度下降。

项目交付质量不过关，项目验收流程不完善，项目总结不到位，客户满意度下降。

项目的组织不健全，项目经理领导不力，跨部门协作不得力，资源配备不及时，项目绩效指标差。

等等，不一而足。

本课程针对项目管理过程典型问题，充分利用讲师多年培训和咨询实践经验，与学员共同把脉项目管理过程中的痛点问题，重现工作场景，借助实例演练，和学员一起查找问题症结，寻求解决方案，制定行动计划，跟踪实施结果，实用实效。

【适合对象】

企业CEO/总经理、项目总监、项目总监、产品总监、PMO主任、PMO核心成员、项目经理、项目经理、技术经理、产品经理、产品规划专家，以及项目技术骨干等。

【课程预期收益】通过学习，借助课程案例和模板，学员能够初步运用几个主要工具来管理项目：$APPEALS进行项目需求分析，WBS进行工作结构分解，RACI 进行工作任务分配，PERT&CPM进行工期分析与优化， CM&CCB进行变更管理，GROW模型进行冲突管理，5WHY问题回溯进行疑难解决等。

通过学习，借助课程中案例项目管理过程解析，学员能够识别项目成败的关键因素，对关键因素做重点控制，有效提升项目业务成功和管理成功措施，降低项目失败的风险。

通过学习，借助课程案例和模板，学员能够制定项目计划，包括且不限于流程和模板，能够应用和优化项目计划的方法和流程。

通过学习，借助课程案例和模板，学员能够使用项目计划监控的方法，跟进项目进度，有效的使用项目进度控制的方法，监控项目进度。

通过学习，借助课程案例和模板，学员能够在项目遭遇困境及出现疑难问题时，学员能够初步运用项目管理模型、方法、工具，处理一些项目流程中的痛点问题。

通过学习，借助样例和案例，学员能够识别结构化的项目流程，初步应用方法梳理和优化所在公司的项目管理流程，能够陈述项目组织架构类型与特点，初步应用测评工具自检自查组织架构优势和劣势，提出改进意见。

【教学形式】

45% 理论与工具讲授 + 30% 实战案例研讨 + 15% 现场演练 + 10% 落地规划

【课程时长】

2天 6小时/天

【课程大纲】

内容覆盖说明：本训练营内容丰富，老师超量准备，本着“以客户为中心”、 “有限时间，有效训练”、“好钢用在刀刃上”的原则，授课会根据客户实际需求、现场授课实际效果、时间安排实际情况等因素，突出重点，合理裁剪，有详有略，请了解。模块一、把握关键：项目特性与成败关键因素

VUCA&BANI时代项目管理的重大挑战：三角制约和六角制约模型

PMI PMBOK进阶路径和发展历程

PMI PMBOK第八版、第七版相对于第六版的变化

分享：H公司项目管理发展历程

项目组合、项目集、项目与子项目的关系

项目管理与产品管理生命周期模型

失败的开端：“奇葩”项目种种

分享：H公司项目管理发展历程案例研讨：A公司系统集成产品开发项目实例成败分析

现场演练分析并理解产品开发项目成功的关键因素项目成败到底谁负责？项目成败的关键因素

模块二、规划有序：产品项目计划制定

项目启动

制定项目章程

模板分享：某项目章程

模板分享：某公司研发项目流程

识别干系人

项目任务开发书：项目任务书4W2H

项目开工会

项目范围管理

收集需求：挖掘真实需求； $APPEALS分析方法及实例

定义范围：模板-项目范围说明书

创建工作分解结构：复杂问题简单化

WBS分层逻辑与分解原则

项目时间管理

定义活动与活动排序

活动逻辑关系表达5种

排列工作包与活动顺序

任务与活动分配方法：RACI责任分配矩阵

模板分享：某项目责任分配矩阵

模板分享：某项目排列活动顺序流程

活动优先级、工作优先级和资源动态平衡

估算活动历时

估算活动持续时间的人员和步骤

计划评审技术、PERT图、PERT示例——关键路径法CPM介绍和示例练习

项目成本管理

估算成本，制定预算

模板分享：某项目估算成本与制定预算样例

成本预算的最佳工具：资源计划与甘特图结合计算

问题研讨

如何尽最大可能控制成本核算和过程花费？

有时面临从技术角度需材质升级、产品设计比原始报价高等问题，项目经常会发生成本超支，但是项目任务还没有完全完结的情况，如何尽最大可能控制成本核算和过程花费？

项目沟通管理：规划沟通的编制流程

绩效辅导贯穿绩效管理的始终：绩效辅导方式、类型、结果、冲突处理

冲突管理的GROW工具模型

GROW工具模型应用实例

项目沟通管理的目的与功能

沟通的种类与方式

有效沟通的障碍/约哈里窗

情景模拟：项目工作出了问题，如何解决？

问题研讨

项目成员执行力差，在现有人员水平无法改变的情况下，如何更高效的推进项目？如何制定计划？

如何调动成员的积极性，如何提高工作效率，保证交货期？

如何对一些非常规项目的新增内容进行分配或者寻找外协单位配合？

模块三、管控有效：项目管理之项目执行和控制

项目控制路线图

计划控制的主要手段：常见七种

项目经理一天都做哪些事情？定海神针——计划控制

项目控制手段

项目报告机制，双螺旋汇报

项目会议、会议内容与程序

问题受理和升级机制

项目成熟度分析

项目状态转移跟踪

项目审计

项目基线控制

进度控制问题研讨演练

当乙方交不出货，已经跟甲方协商，沟通后定了一个交货期，这是争取到的最大的时间点，但是最后在这个时间点还是交不了货，我们该怎么办？

当前面都发了延期交货函，各种理由，但是业主都同意但不免除你晚交货的责任，后面倒过来查交货期罚款，我们又该怎么面对这样的风险。

提交设计资料后，甲方审资料时间较长，一直提醒的情况下仍然未能完整反馈意见，导致采购下单的时间晚于计划日期，进一步导致无法按时交货，如何处理？

项目变更管理

变更管理工作流程

应用配置管理系统，包括变更控制过程

模板分享：某项目变更；某公司ECN/ECA表单

工作任务管理之工作日志、个人周报：高效的会议与糟糕的会议

高效多项目管理的四个基本支撑

有序的项目计划

有力的项目控制

完善的度量分析

组织保障的冲突处理机制

项目质量管理

制定质量目标和计划的时机：渐进明细

项目质量必须涵盖的2大类12要素

产品质量计划到底谁责任？谁制订，谁监控，谁执行？厘清责任归属

质量目标定义方法

模板分享：《某项目质量保证计划》

风险管理

规划风险管理

识别风险

实施定性风险分析

实施定量风险分析

规划风险应对

模板分享：某企业项目风险管理操作指导书

演练：从风险管理角度探讨某项目问题和对策

模块四、收官完整：项目管理之项目收尾

项目收尾主要工作

项目回顾

项目的成员评价

绩效审查：项目交付件确认，客户验收（内部客户、外部客户）

项目复盘：经验提炼和固化

项目质量回溯：技术与管理双归零

研讨与演练：某公司项目质量回溯案例

模块五、疑难应对：项目遭遇困境及问题解决

客户方管理

甲方定好了开发周期，我方无法按期完工，且甲方不给协商工期的机会，怎么办？

项目变更管理

项目变更控制流程

项目汇报方法

演练：根据要求制定某项目给客户汇报的提纲

客户方深度参与项目开发

技术问题的解决

新产品项目逐渐深入，发现技术难度远超预期，如何进一步实施？

科研项目具有很强的创新性，是一个摸着石头过河的过程，存在很多不确定性，在立项之初，很难做到全面的难点识别和准确的难度评估，这种不确定性在确定的时间进度要求下，如何进一步实施？

项目工作典型四种

技术预研和技术开发特点

预研与开发的逻辑关系

预研和技术开发验收满意度考量的内容

演练与模板分享：某项目业务计划书与项目任务书

管理问题的应对

如何使项目质量和项目进度达到平衡？

多项目重合下，如何管理时间分配，高效率完成全部任务？

研发团队经常被迫承担紧急的项目周期，该如何处理？

任务下达后完成得不好但因为是碰到困难又怎么处理？

如何争取公司内部资源，提高领导的重视性？（疑惑：提高领导参与感会让领导重视项目，但是有的时候可能会让领导感觉是在把困难上交给领导）

模块六、流程高效：项目结构化流程与组织

基于IPD流程的轻量级项目结构化流程

IPD与项目管理的融合

PMO（项目管理办公室）的定位

项目管理办公室简介：PAC/PMT/PDT/LMT

课程收尾：回顾总结，答疑(20-30min)，五三一学习转化行动计划

学习转化配套及辅导陪跑（课后可选内容）：

课后重要知识点考试题

五三一行动计划表及学习复盘工具包

课后支持：1次线上1小时内的培训复盘答疑会（课后20天内）

辅导陪跑（有陪跑需求另项目详谈）