《六件套系统构建产品研发质量》

《六件套系统构建研发质量》

源自华为的产品研发与项目质量管理方法论

课程说明书R8.7

主讲：何重军老师

【课程背景】

华为早期有过惨痛教训。1996年，出货给客户的电信产品非常不稳定，早期失效率（客户服役阶段1年内）曾经一度达到了10%，经常派技术支持工程师通宵达旦的蹲守在电信机房，产品一出问题，立即派一大堆人上去处理，担当售后技术支持的人超过了300人（接近当时总员工人数的10%），占用了大量的研发资源。客户既感动又无奈，感动是因为华为工程师不怕苦，不怕累，有耐心，态度非常好；无奈的是产品老出问题，老在改，老要升级。电信局高管向华为老板任正非吐槽“产品老是出问题，老是在改，错误老是犯，这不就是“老改犯”嘛！”

为此，任总下定决心，决定从产品研发端重点打造产品质量工程，派得力干将担纲组建研发质量、研发工艺、研发测试等质量工程团队，研发质量工程所在部门地位逐年上升。研发阶段构建产品质量方法论落地，强有力的支持了华为研发重点KPI指标。至2000年，产品的稳定性提升了1/3，华为产品开发周期缩短了21%，研发费用减少了15%，售后技术支持压力显著减少，客户满意度提升了30%！2007年华为成功登顶中国电子百强第一名，2010年华为荣登世界500强榜单397名，2019年华为已经排在世界500强第61名。这些成就，研发质量工程业务的持续贡献，功不可没！

本课程以集成产品开发（IPD），能力成熟度模型集成（CMMI），产品测试管理（PTM），质量管理成为业务伙伴（QMBP）理论为基础，形成华为独有的IPD-CMMI-Scrum模型、测试与度量模型，提供有效解决方案，系统解决企业研发质量老大难问题！

【适合对象】

1、研发质量管理、质量总监、质量经理、QA经理、项目管理经理主管、测试经理、流程体系管理人员。

2、研发总监、经理等产品研发管理人员。

3、电子与机电产品硬件、结构、整机、工艺、测试、新产品导入经理主管及工程师。

4、产品经理、项目经理。

5、企业首席质量官CQO与首席技术官CTO等企业高管。

【课程预期收益】1. 通过学习，借助本课件案例，学员能够说明业界产品研发质量管理的最佳模式与实践，提升研发质量管理体系认知，借鉴经验应用于实际工作中。

2. 通过学习，借助本课程研发质量模型，学员能够借鉴案例公司研发质量管理组织架构和职责定位，应用在学员企业建设研发质量组织架构与任职资格工作上。

3. 通过学习，借鉴本课程流程、模板，学员能够在产品质量策划阶段，运用质量计划制订的一些方法进行质量策划活动。

4. 通过学习，借助本课程流程、模板，学员能够在产品研发过程中应用技术评审的操作方法

5. 通过学习，借助本课程讲授的研发质量控制方法，学员能够运用研发质量控制方法开展质量保证工作

6. 通过学习，借助本课程中的流程、制度、模板，学员能够在过程改进和绩效考核中应用度量管理的一些方法。

【教学形式】

45% 理论与工具讲授 + 30% 实战案例研讨 + 15% 现场演练 + 10% 落地规划

【课程时长】

2天 6小时/天

【课程大纲】

课纲内容覆盖说明：本课程内容丰富，老师超量准备，本着“以客户为中心”、 “有限时间，有效训练”、“好钢用在刀刃上”的原则，授课会根据客户实际需求、现场授课实际效果、时间安排实际情况等因素，突出重点，有详有略，请了解。

模块一、研发质量模型与质量理念

现有研发质量管理存在的痛点、怕点、挑战点？灵魂8问直击研发业务痛点

质量管理发展历程与趋势：终极目标——以客户为中心

视频分享：大国质量，国之重器，存亡之道

质量工程基本理论框架：质量与可靠性工程

企业研发质量体系框架：211框架（2体系+1工具集+1机制）

业界最佳研发质量管理体系组合：CMM/CMMI—>IPD —>IPD-CMM/CMMI—>IPD-CMMI-Scrum—>IPD-CMMI-Scrum-DevOps

质量意识建立：质量管理六大核心要素

H公司大质量管理及质量文化发展四阶段

基于流程抓质量

基于标准抓质量

基于文化抓质量

基于客户体验闭环抓质量

质量文化与质量理念建设

研讨与演练：质量文化与质量理念如何建立？

质量文化与质量理念的观点：顶层设计+执行层面

模块二、研发质量策划（重点）

制定质量目标和计划的时机：渐进明细

产品研发质量必须涵盖的2大类12要素

总体质量策略“四铁律”：制约关系；流程裁剪；问题解决；版本控制

质量目标必须遵循：SMART原则

产品质量计划到底谁责任？谁制订，谁监控，谁执行？厘清责任归属

质量目标定义方法

目标、上限、下限

公司基线目标、公司基线上限、公司基线下限

案例：《某产品的质量目标》解读

案例研讨：《某产品质量保证计划》

产品质量计划、产品研发计划、项目计划三者关系

风险管理

规划风险管理

识别风险

实施定性风险分析

实施定量风险分析

规划风险应对

模板分享：《某公司项目风险管理操作指导书》

IPD-CMM/CMMI ML3 PPQA过程解析

里程碑评审报告

里程碑质量保证报告

模板分享与研讨：

解析《某标杆企业产品质量标准》

研讨如何制订学员所在企业产品质量标准

模块三、研发质量技术评审与质量回溯流程

评审的定义、目的、作用

演练：某公司奇葩的评审现场

评审方法

分层分级的评审

业务决策评审（DCP: Decision Control Point）

技术评审（TR：Technical Review）

案例：评审之业界经验

技术评审（TR：Technical Review）目的

技术评审过程和流程

评审过程中各角色定位

技术评审结论

案例分享：G公司的技术评审体系

案例分享：HW公司的技术评审体系

技术评审要素

技术评审中评审要素的重要性

评审要素如何提炼？

评审要素与设计规范的关系

模板分享：需求阶段、总体方案阶段、样品阶段、转产阶段《H公司技术评审要素表》

案例分享：《E公司数据安全产品设计评审报告》

通过权责矩阵定义评审责任与参与主体

评审问题的质量回溯

模板分享：《某公司V项目需求跟踪评审》

模块四、研发质量保证

为何需要质量保证？

QA工作要求

QA工作的独立性及角色认证

QA的职责

QA工作启动

QA例行工作

制定产品质量计划

产品质量度量

审计

质量活动协调

产品质量回溯

模板分享：《某标杆企业QA任职资格和工作职责要求》

PQA基本活动

PQA例行活动

四类活动所耗费时间的比较

PQA工作开展的方法与策略

模块五、研发质量度量管理与测试度量指标

业务度量＋质量度量

度量模型

组织能力基线

测试度量

控制图、产品DI值、缺陷剔除率DRE

Rayleigh模型与度量指标DRE（缺陷剔除率）

缺陷剔除率DRE实例演练：《某嵌入式产品研发测试方面的典型问题》

被测对象的质量评估指标——缺陷密度

被测对象的质量评估指标——用例测试通过率

被测对象的质量评估指标——测试覆盖率

被测对象的质量评估指标—提升测试覆盖率

测试设计和测试执行的质量评估指标：常用5个

IPD-CMMI-Scrum敏捷开发过程中的测试和度量活动

测试驱动开发

持续集成

测试用例设计

构建管理 持续集成 发布管理

敏捷度量-规模

敏捷度量-工作量

敏捷度量-进度

模板分享：《某公司敏捷开发测试与度量模板》

模块六、研发质量改进管理

设计质量改进实践-结构化设计，平台化/CBB的成本贡献

研发质量保证-设计规范与流程建设：模板分享与演练- H公司钣金件设计规范

案例分享：D模具公司平台化与CBB规划最佳实践

案例研讨：L和T模具公司模块化平台借鉴与启发

研讨：机电新产品模块化平台构建过程

质量成本改进实践-在设计前端构建质量

强调管理者为质量管理第一责任人

全员参与，持续改进

技术评审和设计评审实践

可靠性增长试验与可靠性寿命试验

自动化测试：测试覆盖率

质量代价（PONC）与质量成本（COQ）基础

质量成本原理：PONC=COST–EFC–POC

COQ，COGQ ，COPQ的制约关系

COPQ一般分析流程

COPQ通常需要考虑哪些因素？

COPQ常见问题

变革管理

变革对组织的影响

变革管理中人的问题

QA如何推动产品研发质量管理的优化？

模块七、 产品研发质量管理组织保障

研发质量管理组织建设的核心问题

公司级的质量管理组织如何定位

产品级的质量管理组织如何定位

项目级的质量管理角色如何定位

研讨：某公司集团公司与下级事业部各级别QA隶属关系以及协同机制

研发质量中各组间的工作协同：PQA，HQA，SQA，TQA

案例分享：H公司研发质量部门组织架构

研发质量管理组织设计中存在的误区

质量管理人员的规模与企业发展阶段匹配机制

质量管理人员的任职资格与职业发展通道：研发质量QA人才选、育、用、留问题

模板分享：《H公司QA技术任职资格标准》

QA人才的培养：《H公司资源池建设运作机制》

课程收尾：回顾总结，答疑，五三一学习转化行动计划

学习转化配套及辅导陪跑（课后可选内容）：

课后重要知识点考试题

五三一行动计划表及学习复盘工具包

课后支持：1次线上1小时内的培训复盘答疑会（课后20天内）

辅导陪跑（有陪跑需求另项目详谈）