《工业产品全生命周期成本管控》

《工业产品全生命周期成本管控》

课程说明书M4.6

主讲：何重军老师

【课程逻辑】

标杆公司提出了成本管理“232”的目标，

20%：一旦产品开始量产，要保证有20% 的持续降本的空间和能力

30%：新品要保证有30% 的持续降本的空间和能力

20%：比竞争对手的成本低20%

是如何实现的？

本课程讲解标杆公司成本管理“232”目标的最佳实践：从产品的价值管理出发，综合利用价值工程、产品全生命周期模型、成本管理中的价值分析VA、质量功能展开QFD、目标成本设定/分解和设计等方法，从本质上找到解决客户需求、产品质量、成本、时间进度等之间冲突的方法。实际讲课过程中以产品开发过程为线索进行融合，把价值管理、成本管理、质量管理结合起来并行讲解。

704850251460100711054610379095411480【课程背景】

工业产品高新技术企业，创新为牵引，务必重视研发。科技企业，世界500强，对“三好一低”呼声强烈。无独有偶，最近3年针对大型央企军工，国资委也下发了积极要应用科学的现代化管理工具去进行降本增效，特别提到全生命周期成本管理和价值工程。已经有很多央企军工去学习和落地全生命周期成本管理和价值工程分析。

但在大型工业企业应用全生命周期成本和价值工程进行管控的过程中，通常遇到以下”痛点”问题:

产品与项目团队降本方法单一，依赖商务谈价与采购降本，要求供应商每年降价，甚至每半年降价，供应商怨声载道，供应端质量风险大增，采购成本降低，而故障成本大增，成本“按下葫芦浮起瓢”。

没有全生命周期成本管理，没有跨部门高层、中层成本管理团队，各产品线，各项目组，各部门，局部式降本，运动式降本，应付式降本频发，没有长效措施。

质量和成本之间的矛盾每天都在发生，但是始终没有一个好的解决思路和方法。

不知道如何在产品各个组成部分之间进行成本分布。

公司要求进行研发团队建设，但总不能抓住核心，把团队建设和客户价值结合起来。

因不能正确处理质量和成本之间的矛盾，差异化和成本领先战略无法落地。

在QCD（质量、成本、交期）平衡中，Q(质量)总是让位于D（交期）和C（成本）

如此种种……

产品开发过程中，质量、成本、时间进度、客户需求……都很重要，但是哪个更加重要？不同要素之间发生冲突和矛盾的时候如何进行协调解决? 我们传统的方法是在项目管理三角形中寻求平衡，但往往结果是难以抓住重点，损害了产品提供给客户的客户核心需求和核心价值。【适合对象】

产品总监、项目总监、技术总监，以及高级产品经理和项目经理

成本专员、财务管理、成本控制高层管理及骨干人员

研发总监、经理等产品研发管理人员

产品战略和技术规划管理部门高层总监和经理及骨干人员

产品开发团队：硬件、软件、结构、整机、工艺、新产品导入管理及骨干工程师

流程体系和市场营销相关的高层管理人员

【课程预期收益】通过学习，借助价值工程模型，学员可以陈述研发成本管理的核心思想，能够说明研发成本在产品全生命周期成本中的重要地位。

通过学习，借助VE的工作程序与方法，学员初步应用成本比重法，价值系数法，田中法，应用到新产品目标成本设计和老产品成本优化过程中。

通过学习，学员能够解释和说明标杆公司“232”成本管理思路，深入理解标杆公司从商业降本，到TCO降本，再到流程持续优化降本的管理方法，并初步应用到学员所在企业。

通过学习，借助“卡诺”魅力质量模型，学员能够说明研发成本管理是建立在“魅力质量”、“刚刚好的整体产品”而不产生“质量浪费”的前提下，初步应用成本和质量的制约模型制定对应的成本控制策略。

通过学习，学员能够识别“质量过剩”而造成成本偏高的问题，规避研发成本控制的误区。

通过学习，借助价值工程核心公式，结合课后复盘和实践，学员能够初步应用价值工程分析产品研发成本及全生命周期成本。

通过学习，学员可以初步应用客户核心需求进行目标成本分配和设计。

通过学习，借助课程模型、流程、模板、样例，结合课后复盘和实践，学员能够应用TCO方法优化研发成本体系。

【教学形式】

50%理论讲授+30%现场研讨练习+20%重难答疑

【课程时长】

2天/每天6小时，共12小时

【课程大纲】

内容覆盖说明：本课程内容丰富，老师超量准备，本着“以客户为中心”、 “有限时间，有效训练”、“好钢用在刀刃上”的原则，授课会根据客户实际需求、现场授课实际效果、时间安排实际情况等因素，突出重点，有详有略，请了解。

模块一、研发成本管理核心思想和理论框架

TCO定义：以家用小汽车为例陈述TCO的原理

追求全局最优，而非局部最优

案例分享：H公司分布式基站背后的成本逻辑

波特竞争战略：成本优势+差异化优势

某工业企业公司营收增长背后的差异化战略

某工业企业产品差异化战略产品分布

案例：某工业企业差异化和成本策略分析

走出总成本领先的误区与困境：从单一的商务降本，到TCO降本，到流程改进降本

研讨与演练：某工业企业产品开发项目成本管理经验与教训

模块二、价值工程典型过程与应用

价值工程VE和价值分析VA基本概念

VA/VE比较

VA/VE和固有技术的关系

VE的五个基本原则

用户优先的原则

机能为本的原则

通过创造变更的原则

提高素质的原则

提高价值的原则

价值工程改善专案研讨与演练

提高客户价值的5种主要方法

分析与实战演练：VE/VA提案跟踪实现过程

各小组提交VE/VA改善专案：提案申请表，提案追踪表，结案报告发表和点评总结

研讨：找贵司对标企业，通过价值工程来分析友商某产品比我们卖得好的原因？

VA/VE的十大思考方向

VE的工作程序与方法：四个主要阶段+分析过程+工作重点

价值分析的典型过程

选择对象的原则和方法

选择方法：成本比重法，价值系数法，田中法

功能成本分析

方案创新与评价

案例解析：某汽车零部件价值分析

VA/VE发展趋势

研讨与演练：某工业产品产品应用VE/VE方法进行成本改善过程解析与练习

模块三、以价值工程与全生命周期成本控制业务实践过程

研讨：产品生命周期流程模型

价值管理及其核心内容和流程

把VE工作过程融入产品开发流程

把QFD工作过程融入产品开发流程

设计成本改进实践-结构化设计，平台化/CBB的成本贡献

平台化与CBB关系及举例说明

模块化设计的前世今生

研发低成本设计规范与流程建设：模板分享- H公司设计规范PCBA工艺低成本设计指南

案例分享：工业产品D公司平台化与CBB规划最佳实践

案例研讨：工业产品L和T公司模块化平台借鉴与启发

研讨：工业产品新产品模块化平台构建过程

案例分享：G公司模块化产品遇冷的原因

实战演练：工业产品平台化和模块化要则问题和对策

采购成本改进实践-建立竞争环境，推动研发改进

价值采购与阳光采购

在设计前端，构建供应竞争格局

归一化设计，汇聚采购量，以量换价

招标为主，议价为辅

降低供应商库存，实现双赢

建立竞争环境，把控供应风险

供应成本改进实践-供应链的隐性成本如何发掘和改善？

信息流、物流、资金流三流合一

库存是最根本性的邪恶-库存周转率和库存周转天数

收缩编码与平台化CBB相结合

固定资产投资与销量预测

质量成本改进实践-在设计前端构建质量

不计成本的质量，与不要质量的成本，都不可取

狩野纪昭KANO模型解析与应用实例

强调管理者为质量管理第一责任人

全员参与，持续改进

技术评审和设计评审实践

可靠性增长试验与可靠性寿命试验

自动化测试：测试覆盖率

QA的职责：朱兰质量三元论

制造成本改进实践-高产出率，高良率

高产出效率，高良率

精益生产，价值流分析

案例分享：T公司制造成本改进最佳实践

案例分享：某企业3205A改善项目

服务成本改进实践-基于全流程成本分析的改进

面向交付场景，在设计前端实现可服务性设计

案例分享：H公司最佳实践ITR流程

模块四、以价值为中心目标成本管理过程

产品开发各阶段的责任主体和成本工作

目标成本管理过程

目标成本管理过程与产品开发流程的关系

相关角色在目标成本管理中的关键活动

设计目标成本

实现/验证目标成本

案例解析：某公司工业产品产品成本优化

优化产品设计是新产品推出后的例行工作

成本优化是产品设计优化工作内容之一

从哪些角度出发考虑降低产品成本

降低物料成本—结构

降低物料成本—元器件

降低物料成本-平台和标准化

上市产品成本优化的一般步骤

案例解析：某通信产品成本系统优化案例

案例研讨：价值工程在上市产品成本优化中的应用案例

模块五、研发项目成本管理规划和架构

成本管理的组织形式

谁是成本改进第一责任人

逐层考核，奖励为主

最扁平的组织阵型

激活死水的石头

水到渠成的成本决策

三中全会、三足鼎立

目标成本管理是研发项目管理的重要内容

从产品架构出发考察成本：产品、平台、CBB和技术的组成架构

做好市场、产品、平台、CBB和技术规划是成本管理的源头

对细分市场共同需求的深入研究是形成产品/技术平台的最基础工作

各部门紧密合作是成本卓越的组织保障

案例分享：研发财务和成本管理组织

研发体系财务方面的典型KPI指标

产品开发团队典型KPI总揽

产品开发团队财务和成本强相关典型KPI指标

案例分享：某公司研发体系财务方面的典型KPI指标

基于价值工程与全生命周期成本管理变革的经验和教训

课程收尾：内容回顾总结，答疑，五三一学习转化行动计划