《华为手机营销方法论IPMS和GTM》

《华为手机营销方法论IPMS和GTM》

主讲：李凤山老师

【课程背景】

  您是否在企业经营中经常因为这样的问题而苦恼：

 1、为什么新产品上市了却没什么热度销量平平？

 2、为什么投入了大量资源做宣传却在销量上没什么提升？

 3、为什么以前产品卖的很好，现在却无法再出爆款？

 4、面对日益复杂的营商环境，您是否感到经营压力愈发增加？

 5、行业内各家的竞争趋于白热化，好像除了不停地杀价也找不到更好的办法？

 6、互联网信息的普及以及疫情导致的收入下降让消费者对产品体验的要求变得越来越难以满足？

同样面对这么多的问题和困难，我们也可以看到很多优秀的企业一直在不断突破瓶颈快速增长取得了优异的成绩，这里最典型的例子就是华为终端。在手机业务因制裁几乎停滞后，华为终端的营收出现了大幅下降。不过很快华为就稳住了阵脚，在平板、PC、可穿戴、全屋智能家居、新能源汽车等领域均不断取得成功。我们不仅要问：在比其他企业更困难的背景下，华为凭什么没有倒下？为什么华为能在不同产品行业中持续推出爆款？

如今很多企业开始学习华为，但我们真的搞清楚华为成功的秘诀了吗？我们到底应该向华为学习什么？我们该如何理性的吸收华为的经验并运用到自己的企业中去？

本课程旨在为您解开这些问题，找到业务突破瓶颈的钥匙。

【课程收益】

探讨当今企业常见经营问题，并理解其背后的原因

通过对营商环境的变化分析以及案例学习，深刻理解营销体系变革的重要性

学习了解以GTM为核心以IPMS为流程框架的操盘体系

帮助学员制定行动计划，使得学员参训后回到自己的公司能够很好实践

【课程特色】

特色一：实战性强：李博士讲师为资深咨询顾问，具有多年企业高层管理经历和驻厂咨询辅导经验，帮助企业突破瓶颈，指导企业管理团队打过胜仗，所讲内容为亲自实战后的提炼总结，理论少，干货多，专业、实战；

特色二：定制化：每次内训课均是在对企业现况、核心需求、学员结构深度理解的基础上定制式课件开发，内容针对性强；

特色三：532训战结合：每次课程均有50%的时间实战讲解；30%的时间为讨论和演练环节，课堂现场做出方案，做实战模拟，学员体验感强；20%的时间为理论讲解环节。

【课程对象】

经营管理团队高管，营与销的负责人，产品线负责人，产品规划负责人，销售、产品、MKT、渠道、零售等领域管理层及核心骨干

【课程时间】

1-2天（6小时/天）

【课程大纲】

产品营销常见问题及解决方法

产品营销管理面临的挑战

营销部门目标设定不足

部门间信息不对称

营销策略或产品问题

可持续性存疑

营销负责人的困境

营销体系的问题

营销体系问题

组织脱节

流程问题

资源配置问题

工具和方法问题

新产品上市的困境

竞争加剧的市场环境

库存管理的挑战

GTM操盘：4P维度的整合

IPMS流程，如何解决新产品上市的常见问题？

构建高效的跨职能团队

持续优化和迭代

提升营销效率的策略

IPMS流程的核心要素

讨论：讨论公司产品营销存在哪些常见问题，解决方法是什么？

GTM/IPMS概述

一、GTM概述

GTM与IPMS的关系

GTM操盘方法的诞生

案例：华为手机业务的转型

GTM定义

GTM模式的底层逻辑

GTM模式的全面对齐和统一整合

GTM模式的组织结构与流程

GTM组织

组织职责

实施过程

GTM模式的推广与完善

案例：GTM模式在汽车行业的应用

GTM作业流程和关键决策点

GR4阶段的决策与行动

GR3阶段的市场拓展准备

GR2阶段的市场拓展启动

GR1阶段的产品规格确定

GTM的职责与角色

GTM的战略眼光与领导力

GTM的组织协调能力

GTM的市场分析与策略制定

GTM的计划管理与执行

GTM的跨部门协作

GTM的复盘与持续改进

华为GTM操盘的发展与完善

二、IPMS概述

IPMS流程的起源与发展

IPMS流程的初步探索

IPMS流程的成效

IPMS与2B业务的兼容性

讨论：讨论公司产品IPMS（集成产品营销与销售流程）划分成哪几个阶段和GR评审点?

IPD和IPMS关系

IPD在企业三大价值创造主流程中的位置

IPD

LTC

ITR

IPD体系框架

需求管理体系(OR)

市场管理&产品规划体系(MM)

产品开发体系（小IPD）

平台/技术开发体系(ITD)

产品开发体系的6664模型

6：6个阶段

6：6个技术评审点

6：6个项目组内部的阶段评审

4：4个决策评审点

案例：HW产品开发体系

PDT:跨职能领域的产品开发团队

IPMS是IPD的衍生流程

IPMS与IPD的关系

演练与讨论：公司集成产品开发流程IPD执行过程存在哪些TOP问题?如何改进？

IPMS流程设计逻辑

IPMS目标

IPMS流程设计逻辑

案例： IPMS， 2C领域集成营/销/服的主业务流程

从产品成功到市场商业成功的端到端经营管理模型

IPMS组织运作

2会

3点

4马车

PCT成员的角色选择与任命

PCT团队的核心职责与能力要求

PCT例会的运作机制

PCT例会

会议内容

会议决策

动作机制

PCT例会的产品针对

产品筹备期的重要会议

操盘委员会的职能与运作

三点：IPMS流程保障三个关键点，需操盘委员会决策

四马车：IPMS流程的业务保障

IPMS流程中的部门配合

研发、零售和市场管理的信息对齐

演练与讨论：讨论IPMS组织运作：2会 3点 4马车在公司的落地的可行性？

IPD与IPMS流程互锁

IPMS流程与IPD 流程的互锁

案例：IPMS流程与IPD流程互锁

IPMS 流程的质量控制

IPMS流程的关键评审点概述

华为IPMS流程中的7个评审点

GR1（规划与立项阶段）

GR2（拓展准备阶段）

GR3（市场拓展阶段）

GR4（上市准备阶段）

GR5（上市销售阶段）

GR5A（稳定销售阶段）

GR6（退市操盘阶段）

IPMS流程中与IPD节点对应关系

IPD立项通过（Charter）→ IPMS开工会（Kickoff）

IPD概念决策（CDCP）→ IPMS GR1点

IPD计划决策（PDCP）→ IPMS GR2点

IPD转测试（TR4）→ IPMS GR3点

IPD硬件定型（TR4）→ IPMS GR4点

IPD小批量生产（TR5）、量产（TR6）→ IPMS上市销售阶段(GR5、GR5A)

IPD退市决策（ADCP、EOX）→ IPMS退市操盘（GR6）

案例： IPMS流程中与IPD节点对应关系

产品上市要做的主要工作

上市策略

案例：制定上市策略要回答哪些问题？

案例：制定上市策略时间

案例：制定上市策略内容

演练与讨论：产品上市策略演练

上市准备

案例：上市要做的事情很多，怎么管？

案例：进行上市准备的时间

案例：进行上市准备的要点内容

产品命名、命名的原则、命名的具体实施

受控宣传和受控销售

受控宣传和受控销售的管理

市场技术材料的概念－－营销资料包

市场技术材料的类别

用户试用测试的内容

产品上市培训

进行上市准备－－评估准备就绪

产品营销推广

市场订单收集

产品价格制定

新产品上市的“151”资料

案例：上市计划详细内容

案例：联通空中会议室一纸禅

正式上市

拟制上市信、上市公告，上市时间

正式上市方式

编写上市总结

产品上市反馈跟进

新产品上市成功的关键因素

产品上市效果评估

演练与讨论：小组产品上市阶段我们有哪些工作要改进？

IPMS组织运作

IPMS流程运作概述

GTM操盘的主要内容

Day0的重要性

案例：华为P30上市案例分析

GTM中的关键协同点

营销与产品开发的协同

4P营销组合策略的协同

产品组合内部的协同

IPMS流程中的关键步骤

市场调研的重要性

产品定位与策略制定

产品开发与测试

营销部门与研发部门的需求输入

案例：营销部门与研发部门的案例分析

市场推广与销售

销量增长与维持策略

GTM产品上市计划的作用

调整策略

产品版本和价格调整的策略

定价策略的实施与调整

硬件定型后再定价的时机问题

产品定价的决定因素

价格结构的设计

市场投入和渠道专注度的调整

应对产品功能或参数重大变更

应对产品成本重大变化

五对齐

产品上市目标对齐

资源分配与投入力道对齐

动作对齐与内外协同

时间对齐与Day0的规划

研发计划与市场需求的同步

SMR的重要

提高SMR 效率的方法

GTM与SMR的结合应用

TCO管理渠道和零售商

TCO的概念与作用

提升渠道管理能力的策略

销售预测的准确性提升

产品上市的决策支持

市场协同的实施策略

销售系统的高效运行

DOS值的合理设定

新产品上市的DOS管理

新老产品切换的DOS预测

实际场景中的DOS调整

案例：华为的DOS管控策略

要货PSI预测的方法

本月日均销量的预测策略

分组讨论：根据课堂内容讨论目前公司采取了哪些IPMS组织运作活动?

IPMS与GTM业务视图

如何获得更多更有价值用户

提升零售份额的关键行动

“三率”

“四度”

“十招”

GTM与产品操盘的重要性

跨部门协作的产品设计与实施

提高GTM和IPMS变革成功率的策略

产品/产品维度的目标设定与考核激励

引入明白人：诺基亚向快消品行业的学习与应用

华为IPMS流程的核心竞争力

GTM模式的全球视野与本土化策略

华为IPMS流程的全球视野

GTM模式的人才培养与团队建设

GTM操盘品牌的战略

AIPL模型

卖点与买点的转换

产品端与市场端的卖点转化

产品操盘的关键要素

爆品策划的营销投入分配

不同部门在GTM流程中的职责

东南亚与欧美市场的洞察差异

用户痛点调研的重要性

价值感知方式在产品设计中的应用

产品市场定位的策略

演练:需求分析

1、确定主要客户群或用户

2、确定竞争要素(修改$APPEALS)

3、确定主要竞争对手

4、按要素分别给自己和竞争对手打分

5、根据1234信息完善$APPEALS需求分析表

5、画出$APPEALS雷达图

5、确定竞争差距

6、确定开发策略和卖点

终端零售管理的关键要点

整合营销策略的内容要点

解决局部利益与整体利益的冲突

GTM实施前后的变化

IPMS交付件明细1、IPMS总部交付件明细