《带好团队：中基层管理干部能力素质进阶提升训练》

《管理进阶：带好团队的必修能力》

中基层管理干部能力素质进阶提升训练

主讲：鄢雷老师

【课程背景】

当前，在行业内卷及降本增效的环境压力下，企业对管理者的能力素质要求也更加严格，面对市场/行业/产品/服务的竞争，如何带领团队适应环境变化并拿到结果，管理者常会陷入如下的茫然和困境：

如何重塑角色，明确自身定位，做正确的事？

如何合理的设定团队目标和制定工作计划？

管理与具体的业务工作应如何合理分配时间，实现平衡？

如何与团队进行有效沟通，达成目标与任务的共识？

如何授权、激励和辅导团队，从而提高团队整体效能？

本课程针对管理者的核心常见，结合企业实战案例与可落地工具，帮助其从个人贡献者彻底转型为通过他人拿结果的管理者，破解忙、盲、茫的转型困局。

【课程特色】

常见导向，直击核心：每个部分均围绕管理者的真实困境设计（如授权就乱、不授权就累、绩效面谈不知道说什么等），避免空泛理论；

工具落地，即学即用：覆盖多套实用工具（含模型、话术、模板等），如 DISC识人量表、GROW辅导卡、SBI反馈话术，学员课上即可完成工具实操；

案例实战，场景代入：采用管理技能提升的经典案例，结合分组演练（如模拟下属拒绝授权时的沟通），还原管理真实场景；

行动闭环，持续落地：每个模块配套落地动作，课后可直接应用于工作。

【课程收益】

对管理者个人明确管理者四大核心角色（协调者、信息者、决策者、教练者），告别角色错位；

掌握识人、授权、辅导、激励的实战方法，能带领团队拿到结果；

学会用四象限法、六点工作制重构时间，摆脱忙而无效；

对组织层面增强管理者的韧性，适应内外部环境变化和挑战；

提升团队目标达成率（通过SMART目标 +授权管理）；

打造教练型基层管理团队，减少核心员工流失。

【课程对象】

任职1-3年的新晋部门管理者

即将晋升为基层管理者的业务骨干（潜才）

转型遇阻、需要系统提升管理技能的管理者

【课程时间】

1天（6小时/天）

【课程工具】（部分展示）

1909445117475【课程模型】

181927577470【课程大纲】

第一部分 转型破冰——管理者的生存危机是怎样的？

学习目标：识别管理者3大核心转型挑战，区分个人贡献者与管理者的本质差异

1、团体活动：管理角色体验

活动形式：分组完成搭建高塔 任务（1人指挥、2人执行、1人协调资源），模拟管理者承上启下的角色

引导讨论：指挥者最头疼的问题是什么？执行与协调的矛盾如何解决？

2、管理者的三大转型挑战

挑战1：太执着自己的最佳方法——剥夺下属思考权，忽视下属的积极主动性

挑战2：影响人太费劲不如自己干——高估职权影响力，忽视信任关系建立

挑战3：眼里都是下属缺点——习惯聚焦不足而非优势

3、业务骨干VS管理者 差异对比

维度一：核心目标。个人绩效达标VS团队目标达成

维度二：时间分配。80%做具体业务VS80%做管理动作（识人、辅导）

维度三：价值体现。自己把事做好VS帮助团队把事做好

练习：学员填写《管理者的常见清单》，明确1-2个当前最需解决的问题

第二部分 角色定位——如何实现从做事到成事的思维切换？

学习目标：明确管理者的4大核心角色（协调者、信息者、决策者、教练者），用工具重构时间分配，聚焦管理核心动作

1、管理者的4大角色定位（基于组织需求）

协调者（承上启下）：对接上级目标、分解给下属，避免上下脱节

信息者（上传下达）：收集下属问题、反馈给上级，杜绝信息壁垒

决策者（承点启面）：对团队资源、任务优先级做判断，不做传声筒

教练者（由内到外）：辅导下属成长，而非替下属解决问题

2、常见角色错位警示

避免民意代表：不盲目站下属立场对抗上级

避免业务员：不抢下属工作，把做事机会留给团队

3、高效时间管理

四象限法：区分重要紧急与重要不紧急，预留部分时间给重要不紧急事项

六点工作制：每天上班前列出 6 件管理核心事，优先完成

时间偷跑检查法：每周复盘哪些时间被具体业务占用，逐步调整比例分配

练习：学员制定《个人时间重构计划》，明确未来1周管理动作的时间占比

第三部分 选择人——如何练就知己知彼的精准识人/用人术？

常见问题：不会识别人才，仅凭自己是否喜欢判断下属，或者只看下属缺点，觉得没人可用

学习目标：用DISC工具快速识别下属行为风格，掌握用人所长、补团队所短的方法

1、DISC 行为风格识人法

风格拆解：

D 型（支配型）：目标导向、果断，适合牵头复杂项目

I 型（影响型）：擅长沟通、活跃氛围，适合对接跨部门协作

S 型（稳健型）：耐心细致、稳定输出，适合负责流程化工作

C 型（严谨型）：注重细节、追求精准，适合做质量检查、数据分析

识别技巧：

观察沟通方式（如D型爱说结果是什么，I型爱说跟谁聊过）

练习：如何快速识别工作中不同风格类型的员工？

选人的三大策略

策略一：优化团队人才画像（突出核心岗位需求）

策略二：避免主观用人决策（注重客观标准）

策略三：应用结构化面试方法（采用STAR和5W技巧）

案例：为什么最优秀的人，却不是最合适的人？

练习：现场用STAR和5W技巧，进行一轮角色互换的面试

3、用人所长的三大大原则

原则1：不找完美的人，找适合岗位的人

原则 2：用团队优势补个人缺点（如让C型帮 D 型完善方案细节）

原则 3：价值观优先，若下属价值观与团队冲突（如不诚信），再强也不用

工具：下属优势匹配矩阵

练习：为下属员工填写《优势标签卡》，明确下次任务优先分配方向

第四部分 要求人——如何养成有效界定目标和因人授权的驱动术？

常见问题：给下属布置任务模糊不清，导致结果不符合预期，授权要么放得太松，要么抓得太紧

学习目标：用SMART原则制定清晰目标，按任务难度+下属能力分层次授权

1、SMART+M目标制定：让下属知道要做什么

基础版SMART：明确工作的核心指标

补充 M：关联要素（如资源、优先级等）

案例：某管理者经常说你看着办，尽快把事搞定。分析为何会导致执行偏差？

练习：学员结合工作实际重新制定一个月度工作目标

2、目标拆解：把大目标拆成能动手的动作

拆解原则：对应战略、可落地、有时间节点

目标拆解的四种方法：

方法一：按层级拆（确保上下一致）

方法二：按流程拆（确保精准执行落地）

方法三：按时间拆（确保阶段性达成）

方法四：按要素拆（确保化整为零）

3、有效授权

授权的3个时机：员工有能力、任务有标准、时间有缓冲

有效授权七字法：选、讲、给、看、防、查、评

案例对比：错误授权VS 正确授权

授权5步骤：明确任务-匹配权限-约定反馈节点-过程支持-结果复盘

练习：给新员工和老员工分别授权一项调研任务，方案会有何不同？

工具：授权矩阵表

4、管理闭环的打造

闭环思维打造要求：

凡事有计划、约定必落实、问题早知会、及时报进度、事后要反馈

案例：某管理者明明已经布置好了工作任务，为何下属依然没有执行到位？

第五部分 激励人——如何持续激活、激发团队能量并营造积极氛围？

常见问题：认为激励只靠发奖金，没钱就没招。不会及时反馈，要么只批评不表扬，要么表扬很空洞

学习目标：掌握5种非现金激励方法，能用 SBI/BEST反馈法做精准赞赏/改进反馈

识别激励需求

成就型：渴望挑战，如给高难度项目机会

关系型：重视团队氛围，如组织跨部门协作项目

物质型：关注即时回报，如设置年度绩效奖金池

工具：员工需求画像表

2、非现金激励：低成本激活意愿

公开认可——结合具体事件给与肯定（如在会议上夸员工加班改方案）

赋权成长——让下属负责他感兴趣的任务（如对接跨部门协作）

弹性福利——给优秀者一定的弹性权限（如1天带薪假或优选培训名额）

情感连接——及时给与关怀和问候（如记住下属生日/纪念日）

成长反馈——定期反馈工作的积极变化（如技能进步很快，后续可带新人）

思考：针对不同级别的员工，如何使用非现金激励办法？

模拟演练：选择一种非现金激励，和其他组员互换角色进行演练

3、团队三维激励

短期激励-即时奖励卡

中期激励-职业发展路径图

长期激励-年终奖金池

4、高效反馈：赫洛克效应+保龄球效应

赫洛克效应：及时反馈比无反馈效果好

保龄球效应：表扬比批评更能激发动力

案例：某领导的反馈，为何导致下属认为不受重视而离职？

5、两个常用反馈工具

SBI 反馈话术（赞赏）

S（场景）：情境界定（背景/时间/地点/事项等）

B（行为）：行为描述（对方说了/做了什么）

I（影响）：行为影响（对工作/用户/同事）

BEST 反馈话术（改进）

B（行为）：如上周提交的方案里，数据来源没标注

E（影响）：如领导审核时需要反复确认，延误了提交时间

S（建议）：如下次可以在数据后加括号标注来源

T（后续）：如咱们下次方案提交前，我帮你看一眼数据部分

练习：学员针对近期的工作，给1位下属写1封 SBI 赞赏信，课后发送

第六部分 辅导人——如何通过在岗教练为员工高效赋能？

常见问题：下属遇到问题就自己上，导致下属没成长，自己越来越累。辅导时只会说教，下属不接受

学习目标：用 GROW模型做1对1辅导，掌握提问式辅导，而非说教式辅导

1、绩效类辅导—GROW辅导模型

让下属自己找到答案

G（目标）：问 你想通过这次辅导解决什么问题？

R（现状）：问 目前你写方案遇到的最大困难是什么？已经尝试过哪些方法？

O（方案）：问 除了现有的方法，你还能想到哪些思路？

W（行动）：问 接下来你打算先做哪一步？需要我提供什么支持？

案例（反面）：下属说写不好方案，管理者让下属被动接受所带来的后果

模拟演练：结合下属说不善于跨部门沟通的场景，用 GROW 模型完成1次辅导

改进类辅导—四步沟通法

肯定努力和成绩：如果没有显著成绩，就肯定过程

指出问题：不上升评价，只讲客观事实

征求意见：引导提问，不给答案

着眼未来：表达信任，相信支持

案例：新来的员工，向同事打听其他人的工资，如何用四步沟通法解决？

技能类辅导—16字方针

方针：我做你看、我说你听、你做我看、你说我听

练习：用16字方针教会下属使用会议预定系统

4、SPIN欣赏式探询—激发下属主动思考

S（情境）：你上次负责的 XX 项目，当时是怎么想到那个优化点的？

P（问题）：如果下次遇到类似情况，你觉得可以怎么改进？

I（影响）：这个改进能给团队带来什么帮助？

N（需求）：你需要我帮你争取什么资源，来推进这个改进？

练习：如何用SPIN框架引导员工把好的经验及做法向他人分享？

第七部分 评估人——如何让能力素质的评估与改进获得员工认可？

常见问题：绩效面谈尬聊，缺乏实质内容，绩效评估只看过去，不看未来

学习目标：掌握绩效面谈/复盘四步法，并用管理工具评估团队人才现状

1、绩效面谈四步法：从评判到发展

准备：提前收集下属绩效数据）

沟通：先聊下属认为自己做得好的地方，再聊需要改进的地方

共识：协助下属一起制定改进计划

行动：明确你会提供什么支持和帮助

工具：绩效面谈checklist表

模拟演练：学员互换角色，针对月度工作绩效，现场进行一场绩效面谈

2、复盘四步法：让绩效问题不再重复

回顾目标：当初定的目标是什么？

评估结果：实际完成VS差距 ，哪些做到了VS哪些没做到

分析原因：主观原因VS客观原因

总结经验：做得好的VS需改进的

工具：复盘模板表

演练：学员设计1次团队绩效面谈方案，明确准备内容、沟通流程、改进计划3、人才评估与使用

人才盘点：盘点人才的数量、能力、业绩、梯队等

人才使用：绩效-潜力评估+人才九宫格匹配

工具：人才评价标准对照表

第八部分 落地复盘——如何让你的管理行动地图落地？

课程回顾：串联课程结构

带领学员回顾和记忆课程的核心内容及主要逻辑

2、分组共创：解决管理难题

形式：每组提出1个当前最棘手的管理问题，共同拆解解决方案

输出：每组分享1个问题+工具+解决步骤，全班补充完善

3、落地动作：个人行动地图制定

工具：行动地图模板（含目标、核心动作、工具、时间、验证标准）

4、工具使用：课程工具包发放

DISC 测评量表、SMART 目标模板、授权矩阵表、GROW 辅导卡、SBI/BEST话术卡、复盘模板表等