《综合管理能力提升培训》

《综合管理能力提升培训》

主讲：吴永彬老师

【课程背景】

当今世界中，工作环境、商业规则和领导力本身正在发生着巨大的变化。人们的价值不仅在于他们所付出的时间，更取决于他们在工作中所运用的知识。领导者扮演着不同的角色，今天的领导者更像是教练、合作伙伴或导师，指导和支持员工工作，而不是简单地命令或分配任务。

课程将提升团队管理及绩效重心的关键点放在管理行为上，从“自我管理、工作管理、人员管理、团队发展”四个关键维度使中高层管理者直接观察并找到自我优化的行为落地点。从意识、观念、态度、技术和工具入手，帮助管理者提升综合管理技能与心智模式，打造职业经理人应具备的管理技能和领导力。

【课程收益】

1、明确管理者与领导者的双重身份，强化系统管理思维

2、深入理解时间管理的内涵、意义、误区与本质，掌握多个时间管理工具的应用方法

3、理解情绪产生的前提、特征、因素及状态，学会运用情绪转化与表达情绪的方法来建立良好相处与沟通氛围

4、掌握目标管理与工作分解的技巧，有效将部门工作分解，明确优先级，制定落地计划的方法

5、学会对任务进行分类，形成人员结构图示，提升任务委派能力

6、掌握问题定义的要点，应用多个工具和方法，以真实问题代入现场工具实操，提升问题分析与解决能力

7、掌握深度聆听技巧和多种向下管理沟通和反馈的话术与技能提升倾听与反馈能力

8、能够运用有效辅导的对话架构进行绩效辅导，提升员工启发与在岗辅导能力

9、掌握跨部门协作中的联动机制，掌握跨部门沟通应用技巧，提升跨部门沟通与冲突管理能力

10、理解授权的真正内涵，掌握授权的六个步骤，提升有效授权的能力

【课程时长】

2-3天（6小时/天）

可模块式定制（挑选管理能力提升的重点优先级模块）

【课程对象】

中层管理者、中高层储备干部、团队负责人（主管、经理、总监等职级）

【课程方式】

理论讲解、案例分析、工具实操、情境演练、分组研讨、老师点评

-26670389890本课程涉及“版权课程”内容包括：

【课程大纲】

第一章节：自我管理——管理者的基石

第一讲：管理角色认知与心智模式

1、强化管理思维

从“关注技能”到“关注意愿”

从“追究过去”到“向往未来”

从“对人不对事”到“对事不对人”

从“任务导向”到“使命导向”

2、管理者的双重身份

管理者身份：职权影响力

领导者身份：非职权影响力

强化系统管理思维，关注：会不会、能不能、愿不愿

现场研讨：结合管理者的双重身份，刻画管理者画像

3、管理角色错位

一方诸侯：把自己当成土皇帝

民意代表：站在下属的立场意气用事

传声筒：自己真的可以“可有可无”吗？

超人：我最厉害，但我真的每天好忙

案例互动：案例抽签，各组根据案例中的管理角色错位进行纠偏

第二讲：时间管理与工作效率

1、时间管理的内涵及意义

时间管理可管理吗？我们该如何正确认知时间管理？

时间管理的目的

时间管理的误区与本质

2、提高时间利用率的三个技巧

快速切换

一次性做事

同步推进

常复盘，提升工作效率

工具：GRAI复盘法

3、时间管理工具

工具一：番茄工作法

工具二：重要/紧急四象限

工具三：罗盘清单法

第三讲：情绪与压力管理

1、理解什么是情绪

情绪的前提是压力，压力如何产生？

并不是所有情绪都是情绪：情绪的特征与表象

情绪产生的因素（贡献者/乞讨者）

情绪产生后的三种状态（忍/暴/逃）

2、快速情绪转化为积极心态

表达自己——采取建设性的沟通

照顾自己——把自己当别人照顾

接纳挫败——培育宽仁之心

工具：积极情绪转化：ABCDE技巧

现场演练：运用情绪转化技巧，对产生情绪的事件转化为积极情绪，老师点评。

3、表达情绪，而非情绪化表达

仔细观察，看清事实

表达感受，而非埋怨

深层需求，解开情绪

提出请求，避免误会

现场演练：运用表达情绪四步法，表达情绪，建立良好服务氛围，老师点评。

第二章节：工作管理——保障团队产出

第一讲：目标设定与计划分解

1、制定目标

澄清任务要解决的问题点

突出任务要体现的价值点

科学制定目标的方法：SMART+三化法则

现场实操：运用目标设定工具表，制定任务目标

2、分解目标

Objective目的（长期目标）

Goal 目标（短期目标）

Strategy 策略/方法（实现任务可用的细分策略）

Measure 量化检验（证明任务达成的前提）

Tactics 战术/行动（实现任务的具体行为和路径）

现场实操：运用OGSM-T目标分解工具，对实际任务做分解

3、计划落实中的绩效管控

管理者在绩效考核中的职责

常规绩效管理：KPI（核心概念+三大原则）

高效绩效管理：OKR（O+KR定义）

现场实操：关键任务转为绩效定义描述

第二讲：高效任务委派

1、任务分类

任务四层级：挑战型、复杂型、常规型、基础型

对应以上四个任务类型，分别有哪些具体工作及内容？

2、人员分类

梳理团队成员现状，形成清晰的人员结构图示

任务分配准备度：绩效与潜能九宫格

现场实操：匹配所处九宫格区域人员，配置不同任务层级的任务管理方案。

3、任务下达时的人员面谈

传递目标与背景

讲清任务关键节点

引导理解与确认

激发员工思考达成路径

推动员工确立行动计划

鼓舞收尾

现场实操：运用“任务下达面谈七步法”解释实际业务内容做任务下达时的对话演练。

第三讲：问题分析与解决

1、问题的定义

有现状：符合清晰性原则，可达成共识

有目标：符合具体并可衡量的陈述

有差距：符合评价和改善条件

无情绪：排除抱怨/不满等情绪干扰

2、第一步：界定问题，问对问题

确定问题的类型

--恢复原状型问题（过去）

--追求理想型问题（现在）

--潜在风险型问题（将来）

对问题进行有效澄清

工具：5W2H梳理问题情况

3、第二步：刨析根因，系统覆盖

区分问题症状与原因

针对问题根因，做拓展全面覆盖

工具：鱼骨分析法

4、第三步：分析对策，优选矩阵

团队群策群力，共谋策略并共识

工具①：团队共创法——赋能问题解决的形式

工具②：思考罗盘——全息拓宽思考维度

5、第四步：形成计划，制定行动

对所要投入的资源进行风险评估

确定落地计划，形成有效文档

工具表：问题改善行动计划表

注：以真实问题代入到四个步骤做现场工具实操。

第三章节：人员管理——激发团队潜能

第一讲：高效倾听与有效沟通反馈

1、深度聆听技巧

3F模式：Fact（事实）、Feel（情感）、Focus（意图）

3R模式：Receive（接收）、Respond（反应）、Rephrase（确认）

现场演练：基于聆听技巧的实操演练

2、有效反馈

当下属表现良好时：BIA正向反馈

当下属初次犯错时：BID建设反馈法

当下属多次犯错时：BEST负向反馈法

当下属绩效与表现持续下跌时：汉堡包反馈法、PIP绩效改进程序

现场演练：案例抽取，做向下反馈沟通的实操演练

第二讲：员工启发与在岗辅导

1、聚焦目标，开启辅导

设定辅导目标的8个关键要素

聚焦目标的有效对话架构

2、厘清现状，资源创造

厘清现状3个关键点

厘清现状的有效对话架构

3、探索行动，扩大思考

什么是正确并可行的行动计划

引导行动的3步技巧

探索行动计划的有效对话架构

4、强化意愿，推动成果

强化意愿的有利之处

强化意愿的3个属性

强化意愿的有效对话架构

现场演练：结合工作反馈与绩效面谈四步法，进行绩效辅导综合演练。

第三讲：跨部门沟通与冲突管理

1、明确“真正”的冲突

冲突产生的原因

化解冲突的六个方法

现场测评：冲突化解风格测评

2、跨部门协作中的联动机制

升级目标

聚拢伙伴

共谋策略

工具：POA组织协同力思维

现场实操：梳理事件状况，结合组织协同力思维强化目标共识，形成有效协作策略。

3、协作问题当面沟通的换位思考思维（冲突后的双赢谈判）

目标是什么

诉求有哪些

有哪些利益点

底线是什么

备选方案有哪些

4、跨部门沟通应用

沟通前：先发展关系，再解决问题

沟通中：修改对话模式，表达情绪，而非情绪化表达

沟通后：建立反馈的沟通闭环

工具表：沟通准备清单、沟通前计划、协同沟通综合模板

5、跨部门协同顺畅度十大评价

工具：协同评价雷达图

现场实操：小组评估十大维度协作顺畅情况，统计均分后探讨改善行动计划。

第四讲：有效授权的艺术

1、授权的定义与前提

授权的定义

授权前提“铁三角”

2、授权“六字诀”（六个步骤）

选：哪些事能授权、哪些人能授权

讲：说明背景、说清结果、说到责任

给：给予哪些支持、给予哪些责权利

看：过程管控、即时反馈、即时止损

防：防止“猴子”回到你身上、防止结果不可控

评：及时给予评价和事后复盘