《辽沈战役 -- 管理者角色认知》沙盘 版权课

《辽沈战役 – 管理者角色认知》沙盘

（双版权课）

主讲：杜程老师

【课程背景】

继VUCA时代、BANI时代到数字化时代，到处充满着不确定性、变化性、无法理解、焦虑感……高速发展的且复杂多变的时代，企业要想获得持续的发展，除了要制定正确的战略决策外，另外一个重要的因素就是必须做好团队建设，企业间的竞争已经上升到了团队间竞争的层面、企业战略目标的实现需要依托于团队绩效，即：成员的能力与素质。团队管理者的能力直接决定了团队的强弱、决定了竞争的成败、乃至企业的发展命运。

任正非曾说过：“人才不是华为的核心竞争力，对人才进行管理的能力才是华为的核心竞争力。”

如何培养企业的管理者，如何最大程度发挥管理者的团队管理能力，提升团队绩效，助力企业目标的达成，是每个企业都在关注、越来越重视、且投入大量成本希望提高的话题。

然而，在企业实际的管理工作中，我们发现管理者存在或多或少的如下管问题，导致团队绩效受到影响、管理者自己苦不堪言。这个时候管理者会习惯性的把责任归结于员工，其实，根本问题是管理者自身的能力不足，不懂得如何赋能团队：

· 角色混乱：各层团队管理者的大部分时间都在处理下一层员工的事务性、救火性的工作，而投入到真正团队管理的时间却寥寥无几；

· 风格不当：管理者不明/无法使用或调试合适的管理风格进行管理，导致团队士气低下、成员流失；

· 凝聚力弱：团队协作不配合、不抱团、没有团队意识，执行力差；

· 目标不明：团队成员对于目标或任务的理解存在偏差，影响团队绩效达成的效果；

· 沟通不顺：信息传递不畅或不准确、员工接受任务推三阻四，导致团队间合作、协调困难；

· 不知有才：不能有效识别团队下属的个性、风格、能力，人岗不匹配，无法发挥团队合力，1+1<2，甚至=0；

· 不懂育才：未结合团队成员能力特征，提供合理/必要的发展机会/平台以锻炼/提升成员的知识与技能，导致下属的工作总是不能胜任工作，团队执行力低。员工要么安于现状、选择躺平；要么离职、另谋高就。

· 不懂授权：团队管理者忙的焦头烂额，下属员工“悠闲自得”，按点下班。更严重的是，管理者苦不堪言，下属的能力却永远得不到锻炼和提升，团队绩效持续降低；

· 缺少激励：未能进行合理/必要的激励手段，导致团队成员因缺乏动力和激励，导致员工对工作失去兴趣、没有动力、责任心不够，影响工作表现；

· 稳定性差：团队不稳定、凝聚力差，招不来人，留不住人，新人离职率高；

……

如何才能做好团队建设、提高凝聚力？作为团队管理者，有4项管理职能是必须牢记及贯彻执行的：计划、组织、协调、控制。其底层逻辑就是：如何管理好事情、如何理顺人员，统合综效，达成绩效目标。基于此，本课程将着眼于管理者四项职能中涉及到的管事理人技能进行讲解，通过丰富多样的方法论模型学习、情境案例模拟、技能实操演练，帮助参训学员认识到管理的本质，意识到个人管理者角色定位偏差造成的问题，掌握团队管理的知识与技能，更好的指导其解决实际工作中的难题，提高员工工作效率、提升团队管理效能，凝心聚力，共创佳绩。

【您的困惑】

2976476255183400习近平总书记在全党开展党史学习教育动员大会强调：我们党历来重视党史学习教育，注重用党的奋斗历程和伟大成就鼓舞斗志、明确方向，用党的光荣传统和优良作风坚定信念、凝聚力量，用党的实践创造和历史经验启迪智慧、砥砺品格。……在全党集中开展党史学习教育，正当其时，十分必要。

298565519419500在实际党史学习工作推动中，您可能会遇到如下困惑：

· 形式单一：讲座式的党课授课方式略显单调，老师在台上讲得激情澎湃，学员却处于“四不”状态（不爱听、不关心、不参与、不满意），难以激发学习动机；

· 效果单一：只讲党史内容，与企业实际业务离得远，无法直观指导企业运营管理，老板/领导不满意；过分注重游戏趣味性，无法上升到精神层面，磨炼党性；

· 药不对症：党史学习的目的是要贯彻“精神”，即不仅仅知道“是什么”，还要清楚“为什么要做”、“如何做”。传统党史课程更倾向于讲座式宣贯，只讲“是什么”，难以走心，流于形式。

· 创新乏术：除了传统的党课形式，还能有哪些创新的方式、形式，能够让党史学习教育工作更坚定、切实的落地开展；

· 代际障碍：年轻人对于历史、党史缺乏系统性的认知和重视、学习兴趣低、难度大。年轻人不喜欢“被教育”，更喜欢“我觉得”，即：不喜欢被讲师说教，而希望通过自己体验、参与、学习，由自己找到答案。

「如何使党建、红色教育类课程获得理想的授课效果？」

【本沙盘优势】

1、由杜程老师独立研发的版权课程。

36021821297305002、最大程度做到1:1还原真实的历史及战争场景。

3、基于心智模式转变“知情意”模型&KOLB成人学习模型，进行交互体验设计、视觉设计、教学方法设计，利用开放思考、策略组合、可视化呈现、沉浸式参与等多维度、多感官的参与形式，帮助学员从“要我学”->“我要学”，课程内容更走心，切实做到“不忘初心”。

4、拒绝“挂羊头卖狗肉”。本沙盘严格基于沙盘设计的“交互”、“推演机制”、“底层逻辑”等设计模式，涵盖多种复杂演绎模式，并不只是简单的加一些游戏环节。

36180573662045005、采用严格的数学模型进行流程建模，构建真实的辽沈战役战场。

6、专业严谨、美观实用的物料、道具。

【沙盘背景 +“玩法”简介】

《辽沈战役》-- 团队运营管理沙盘，主要以中国近代史解放战争为背景：中国人民解放军东北野战军在辽宁省西部和沈阳、长春地区对国民党军进行的战略性决战，1948年9月12日开始，同年11月2日结束，共历时52天，是中国人民解放战争中具有决定意义的三大战役之一。

学员将按照小组内分成两大势力：红军vs蓝军。按照我军现代红蓝对抗的方式进行组内推演，每个阵营会有各自的任务及制定的部队（步兵、坦克、飞机等），如何进行派兵布阵、是围点打援，还是快速穿插，还是堡垒对堡垒，阵地对阵地？如何利用优势兵力逐个击破？当某个队伍被围攻时，是选择救援还是观望？如果你真的是一支队伍的指挥官，如何看待手里的士兵？如何做到伤亡最低，战果最大？……

通过视频回顾、故事分享、场景重现、小组研讨、活动模拟、道具体验、模拟指挥、兵棋推演等多种形式全方位复原战役场景，通过军力部署、敌我分析、战术制定、战局推演、战斗复盘等环节，让参与者切实的参与到辽沈战役（解放东北）的历程中，重温党史、学习党史。

历史是最好的教科书，认真学习党史能让党员、干部从党发展壮大的历史、新中国砥砺奋进的历史中汲取养分和智慧，让全党不忘初心、牢记使命、知难而进、坚韧向前，共同为人民服务，实现伟大的中国梦。

【课程收益】

具体收获包括但不仅限于：

1、通过历史重现的方式，帮助学员系统全面的学习党史和伟大的革命精神。

2、通过推演模拟，感受党中央勇往直前、敢于担当的英雄主义精神、为国为民不怕牺牲、开创新中国的坚定决心和高超的斗争策略；

不忘初心，牢记使命。以自我革命精神全面推进党的建设的伟大工程；以全新的状态投入到工作中去，提高学员的使命感、荣誉感与自豪感；发扬抗美援朝精神，坚定不移地向着全面建设社会现代化国家新征程、实现中华民族伟大复兴的中国梦继续奋勇前进。

以史为鉴，开创未来：

1、帮助学员意识到作为管理者，进行团队管理的重要性；

2、规范团队管理者的领导动作，塑造适合自己的领导风格；

4、提升团队管理意识、掌握团队的系统规划方法，合理设计、分解、管理目标；

5、掌握团队日常管理以及成员控制的一系列方法；

6、掌握团队成员选育用留的方法；

7、提升团队沟通协作（特别是跨部门）意识；

8、明确目标管理的重要性及将目标落地执行变成结果的重要性；

9、意识到风险预防以及风险改善的重要性；

10、从不同的角度意识到企业成本的产生并重视成本的控制；

11、让员工站在管理者的角度观察团队，并反思作为管理者及下属的不同职责；

12、掌握高绩效团队建设的2个方面、8个维度的方法论、技巧；

【课程对象】

党（团）员、积极分子、国央企/事业单位员工

【课程时长】

1-2天（6小时/天）

【课程特色】

1、体验式学习、深度场景还原；

2、游戏化设计，将党史与沙盘任务深度绑定，代入感强、参与度高、寓教于乐；

3、任务模拟、团队竞技；

4、比传统理论课更生动，比单纯的拓展训练更“走心”；

【课程人数】

25 – 80人（每组4-10人）

【场地要求】

1、岛屿式桌型、结合人数分成6-8组

2、投影、音箱、麦克风、可移动桌子（场地最好无柱子）

【沙盘流程】

1、半天版（主要模拟推演辽沈战役第一阶段）

时间

时长

环节

主要内容

8:30 – 8:45

15分钟

开场

1、开场、讲师介绍

2、学习辽沈战役的意义

3、辽沈战役历史介绍

8:45 – 9:05

20分钟

规则介绍

1、沙盘推演规则介绍

2、团队组建、分工

9:05 – 9:35

30分钟

战略研讨

各小组领取专属任务书，讨论战斗策略、战略布局、排兵布阵

9:35 – 10:50

75 分钟

沙盘推演：

5个回合

1、塔山、锦州、沈阳、长春各小组派兵、战斗推演

2、历史讲解

3、战斗复盘、讲师点评

10:50 – 11:30

40分钟

复盘、总结

1、辽沈战役精神、意义梳理

2、战斗胜利、失败的原因分析

3、战斗过程对于现实团队运营、个人成长的启发、意义

（1）团队成功、失败的经验、教训

（2）管理者的职责及需要具备的能力

（3）目标与计划制定的问题与改善

（4）人力资源、物资资源运用方面的问题与改善

（5）团队内沟通、跨部门沟通的问题与改善

（6）个人效能方面的问题与改善

（7）过程监控、执行、风险识别与预防的问题及改善

2、1天版（主要模拟推演辽沈战役整个三个阶段战役场景）

时间

时长

环节

主要内容

8:30 – 8:50

20分钟

开场

1、开场、讲师介绍

2、学习辽沈战役的意义

3、辽沈战役历史介绍

8:50 – 9:10

20分钟

规则介绍

1、沙盘推演规则介绍

9:10 – 10:10

60分钟

团队组建

战略研讨

1、各小组领取专属任务书

2、团队组建、分工

3、设计队旗、口号、小组展示

4、入党誓词宣誓

5、讨论战斗策略、战略布局、排兵布阵

10:10 – 11:30

80 分钟

沙盘推演：

战役第一阶段5个回合

1、塔山、锦州、沈阳、长春各小组派兵、战斗推演

2、历史讲解

3、战斗复盘、讲师点评

11:30 – 13:30

午休

13:30 – 13:45

15分钟

第一阶段战役复盘、点评

13:45 – 14:05

20分钟

战略研讨

总结第一阶段教训，结合新的任务书制定第二、三阶段战略

14:05 – 15:45

100分钟

沙盘推演：

战役第二、三阶段推演（5-10回合）

1、锦州、长春、沈阳、华北各小组派兵、战斗推演

2、历史讲解

3、战斗复盘、讲师点评

15:45 – 16:30

45分钟

复盘、总结

1、辽沈战役精神、意义梳理

2、战斗胜利、失败的原因分析

3、战斗过程对于现实团队运营、个人成长的启发、意义

（1）团队成功、失败的经验、教训

（2）管理者的职责及需要具备的能力

（3）目标与计划制定的问题与改善

（4）人力资源、物资资源运用方面的问题与改善

（5）团队内沟通、跨部门沟通的问题与改善

（6）个人效能方面的问题与改善

（7）过程监控、执行、风险识别与预防的问题及改善

3、2天版（主要模拟推演辽沈战役整个三个阶段战役场景）

时间

时长

环节

主要内容

8:30 – 8:50

20分钟

开场

1、开场、讲师介绍

2、学习辽沈战役的意义

3、辽沈战役历史介绍

8:50 – 9:10

20分钟

规则介绍

1、沙盘推演规则介绍

9:10 – 10:10

60分钟

团队组建

战略研讨

1、各小组领取专属任务书

2、团队组建、分工

3、设计队旗、口号、小组展示

4、入党誓词宣誓

5、讨论战斗策略、战略布局、排兵布阵

10:10 – 11:30

80 分钟

沙盘推演：

战役第一阶段5个回合

1、塔山、锦州、沈阳、长春各小组派兵、战斗推演

2、历史讲解

3、战斗复盘、讲师点评

11:30 – 13:30

午休

13:30 – 13:45

15分钟

第一阶段战役复盘、点评

13:45 – 14:05

20分钟

战略研讨

总结第一阶段教训，结合新的任务书制定第二、三阶段战略

14:05 – 15:45

100分钟

沙盘推演：

战役第二、三阶段推演（5-10回合）

1、锦州、长春、沈阳、华北各小组派兵、战斗推演

2、历史讲解

3、战斗复盘、讲师点评

15:45 – 16:30

45分钟

复盘、总结

1、辽沈战役精神、意义梳理

2、战斗胜利、失败的原因分析

3、战斗过程对于现实团队运营、个人成长的启发、意义

（1）团队成功、失败的经验、教训

（2）管理者的职责及需要具备的能力

（3）目标与计划制定的问题与改善

（4）人力资源、物资资源运用方面的问题与改善

（5）团队内沟通、跨部门沟通的问题与改善

（6）个人效能方面的问题与改善

（7）过程监控、执行、风险识别与预防的问题及改善

第二天：结合学员现场暴露出的典型问题，结合如下理论知识进行讲解：

第一讲：为什么管理者那么累、绩效反而打不成？

-- 活动：建筑狂人（1）

-- 案例分析：老张的困境

1、管理者团队绩效达不成的原因

2、管理角色错位的表现及后果

第二讲：什么是团队管理？

1、管理的定义、维度、目的

-- 活动：一心三用

2、团队的作用、重要性

3、团队的定义、误区、5个发展阶段、绩效发展曲线

4、团队管理的6大原则

-- 活动：6个匹配的学习活动

5、高绩效团队的特征：GRPI模型、管理者任督二脉模型©

6、管理者的四种角色、职责

-- 自我测评：你是合格的管理者吗？

第三讲：如何做好团队管理？

-- 团队共创：管理者需要具备的能力

· 管理者两个维度能力

（1）管事： 目标管理、过程管理、问题分析与解决、复盘

（2）理人：识人选人、分工授权、人才发展、激励保留

一、目标管理 -- 上接战略下接绩效

-- 个体反思：每天的工作状态

-- 团队活动：建筑狂人

-- 全体心理测评：我的一生

1、目标的4个作用

-- 实操演练：书写各自/团队的目标

-- 视频案例分析：为什么目标没有实现

2、目标制定

（1）目标制定的3个常见问题、最主要误区

（2）目标的定义

（3）目标难以达成的原因

（4）好目标的SMART原则

-- 改错：目标改错

（5）目标聚焦的3个原则

（6）目标的3个来源、4个层级

（7）目标“上接战略”的3个手段

（8）与下属设定目标的5步流程、4个原则

（9）目标落地的底层逻辑：吞象原则

3、目标分解

（1）目标分解的底层逻辑、矩阵式方向

（2）目标分解的方法

· 鱼骨图法、层级目标分解法、DOAM法、多叉树法、WBS法 、BSC法（平衡记分卡）-- 实操演练：每个方法练习

（3）目标分解的原则、注意事项

（4）目标落地的方法：将“滞后性”目标调整为“引领性”目标

· 什么是引领性目标

· 设定引领性目标的3个原则

-- 练习：将个人目标（滞后性目标）调整为引领性目标

4、将目标转为工作计划的方法

（1）什么是工作计划

（2）5W2H2R法、甘特图法

-- 实操演练：使用不同的方法设定工作计划

5、目标调整

· 目标调整的2种情况、原则

6、目标管理（以上综述，总结出目标管理）

（1）目标管理的定义、过程、3个原则

（2）目标管理生态系统

7、小结

二、过程跟进 – 监控过程、保证结果

-- 角色扮演：目标没有变成结果的原因

-- 角色扮演：结果失控的原因

1、目标没有变成结果的4方面原因

2、过程跟进的4个作用

3、过程跟进解决的2方面问题

4、过程跟进的2个抓手、5个原则、9个注意事项

5、过程跟进的5个步骤

（1）收集信息：注意区分事实vs评价

（2）沟通评价（倾听、反馈、辅导的方法及实操练习）

（3）总结反馈（表扬、批评、反馈的方法及实操练习）

（4）可视化更新

（5）适当激励（3种常用激励方法）

6、过程跟进的方法

· 甘特图、RACI、PDCA、OGSM、定期会议、个体面谈

7、小结

三、问题分析与解决 – 寻根溯源、快速解决

1、问题的定义

2、问题3个类型及应对策略

· 恢复原状型、防范潜在型、追求理想型

3、问题解决的误区：错把现象当原因

4、问题解决的4步法

（1）理清问题（5Why法实操）

（2）分析问题（鱼骨图法、头脑风暴法实操）

（3）形成方案（5W2H2R法实操）

（4）做出决策

① 决策的误区、目的、制定决策的规则

② 决策的方法（利弊图、收益/实施难度矩阵、优先矩阵、权衡比较、MW法 --实操演练）

③ 决策后的行动、注意事项

5、小结

四、复盘与优化：总结教训、萃取经验

-- 角色扮演：抓杯子

-- 案例分析：业绩未达标的原因

-- 案例分析：要不要奖励培训部门

1、复盘的3个好处

2、复盘的定义、4个类型

3、复盘的4个误区、4个目的、3个时机、6个切入点

4、复盘的底层逻辑、“微笑模型”— 双环流程

5、复盘 vs 行动学习、培训、绩效改进

6、复盘“大循环”的3个步骤

7、复盘“小循环”的4个步骤

-- 案例练习：结合给定的案例，进行复盘步骤的梳理

（1）回顾评估：常见问题、关键活动、常用提问列表

-- 案例分析：回顾评估阶段的问题

-- 实操演练：重新进行“回顾评估”，对比前后差异

（2）分析反思：关键活动、常用提问列表、常用方法（5W2H1R、5why、头脑风暴、鱼骨图、世界咖啡、六顶思考帽）

-- 案例分析：分析反思环节的问题

-- 实操演练：重新进行“分析反思”，对比前后差异

（3）萃取提炼：关键活动、常用提问列表、萃取的底层逻辑、萃取四步法

-- 实操演练：结合个人现阶段场景，进行经验萃取

（4）转化应用：关键活动、常用提问列表（行动计划表、RACI）

-- 实操演练：结合模板设定个人转化行动计划

8、实施复盘的误区、注意事项

9、复盘过程的工具、模板、复盘画布

10、AAR复盘18条军规

11、复盘的四个延伸

-- 案例赏析：宝洁的复盘过程

12、小结

五、识别人才 -- 挖掘员工优势才干

一、优势挖掘促执行

小组讨论：为什么团队员工的执行力总是不尽如人意，原因是什么？

工具：能力三核模型（知识、技能、才干）

应用场景：员工招聘，任务复盘VS能力复盘

现场练习：做一次项目结束后的复盘

能力三核的成长策略（迁移、竞争顺序、一专多能零缺陷）

成就事件访谈

两两练习：通过成就事件访谈问题，以他我视角进行能力反馈

工具：成就事件访谈表

工具：能力分析表

工具：能力解释清单

视频：我有一双小小手

二、能力管理提效率

1. 能力四象限及策略

1）能力矩阵的两大维度：意愿度、胜任度

2）能力矩阵的四象限：优势区、潜能区、退路区、盲区

工具：可迁移技能分类

现场练习：用能力矩阵梳理自己的能力结构

3）不同象限采用相应管理策略

优势区策略：精进外化

潜能区策略：选定刻意练习

退路区策略：重新定位组合

盲区策略：躲避授权、认真面对

现场练习：基于目前工作任务的能力四象限管理

1）诊断当下工作状态

2）了解过去发展阶段

3）预测未来职业转换

4）实现员工感受激励

邻座交流：分享收获

2. 管理者帮助员工制定下一步的能力提升策略

1）通过员工任务分配谈话法，了解员工职业需要（成就感、成长感、安全感）

2）通过工作任务分析谈话法，为员工发展核心能力，制定提升策略，激活员工为自己干活

角色扮演现场练习：工作任务分析谈话法

六、分工授权 -- 人尽其职、物尽其用

-- 角色扮演：神秘的TA

（一）工作分工

1、团队分工的8个常见苦恼/问题

2、团队分工的2个原则

3、有效分工的方法

（1）能力-意愿矩阵法

-- 实操演练：针对现有团队员工，使用能力-意愿矩阵进行区分

（2）DISC法

-- 实操演练：针对现有团队员工，使用DISC法进行区分

4、工作分工的维5个度/切入点

5、工作分工的工具、模板

-- 实操演练：使用分工模板，复盘个人分工过程，找到改善点

6、工作分工的注意事项

7、综合案例练习：结合给定场景，进行分工实操

（二）授权委派

1、团队管理者常见的5个苦恼/问题

2、授权的6个好处、7个障碍

-- 案例分析：张经理的故事

3、授权的8个误区

-- 实操演练：感受授权过程的问题

4、授权的定义、特征、时机

5、授权的人群选择

· 能力-意愿矩阵法、DSIC法

6、授权的5个步骤

-- 角色扮演：授权的步骤

（1）授权准备：任务、目标、目的

（2）授权人选择：意愿、能力、性格、绩效

（3）实施授权：内容、责权、资源、方法、标准、反馈

（4）适度跟进：三个跟进节点、辅导

（5）授权评估：复盘、评估、奖惩

-- 实操演练：重新事实授权，对比前后的差异

7、授权的10个注意事项

-- 案例分析：授权过程中容易出错的地方

8、小结

七、赋能培养 -- 能力提升、梯队建设

-- 实操演练+案例分析《问题是如何产生的》

1、团队用人困境

（1）遇事，无人可用

（2）有人，但达不到理想效果

（3）人走了，项目停滞

（4）人员能力跟不上企业发展速度，严重拖后腿

2、人才培养的5个常见误区

3、人才培养的好处

-- 自我复盘：过往投入在人才培养的时间、精力、资源

4、影响个人绩效的三个方面：能力x意愿x支持

（1）什么是能力

（2）能力三核

（3）能力的三个维度

-- 实操：识别“能力”要求

5、人才培养的前提：人才盘点

6、人才盘点的方法

· 能力-意愿矩阵法、人才9宫格法、盖洛普Q12、人员结构分析、胜任力模型、360测评……

7、人才培养需求的三种类型

8、人才培养能解决的三类问题：ASK模型

9、人才培养的方法

① 能力-意愿矩阵法

-- 实操演练：针对现有团队员工，结合能力-意愿矩阵的分布，制定差异化培养方案；

② 人才九宫格法

-- 实操演练：针对现有团队员工，结合九宫格法的分布，制定差异化培养方案；

10、人才培养的步骤：GROW模型

11、小结

八、激励保留 -- 激发员工内驱力

1、人员管理的XY理论

2、管理者常见的7个问题/误区

3、员工缺少激励的4个主要表现

4、激励的5个主要作用

5、激励的4个心理学底层逻辑

（1）马斯洛需求层次理论

-- 实操演练：针对现有团队员工，结合所处马斯洛层次的分布，制定差异化激励方案；

（2）赫茨伯格双因素理论

-- 实操演练：针对现有团队员工，结合各自所处因素通道的分布，制定差异化激励方案；

（3）职场价值观理论

-- 实操演练：针对现有团队员工，结合每个人价值观的关注点，制定差异化激励方案；

（4）DISC理论

-- 实操演练：针对现有团队员工，结合DISC四种类型的分布，制定差异化激励方案；

6、常见的15种激励方式

7、成本最低、最有效的7个激励方法

8、激励设计的3种类型（物质激励、精神激励、机会激励）、注意事项

9、激励设计的5个原则

10、激励设计的4个步骤

-- 综合练习：结合团队人员差异化情况设计激励方案

· 综合练习、总结回顾、行动计划

【授课瞬间】

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