《 “管事、理人”两手抓，两手都要硬 -- 管理者的8项修炼》

《 “管事、理人”两手抓，两手都要硬》

管理者的8项修炼

主讲：杜程老师

【课程背景】

继VUCA时代、BANI时代到数字化时代，到处充满着不确定性、变化性、无法理解、焦虑感……高速发展的且复杂多变的时代，企业要想获得持续的发展，除了要制定正确的战略决策外，另外一个重要的因素就是必须做好团队建设，企业间的竞争已经上升到了团队间竞争的层面、企业战略目标的实现需要依托于团队绩效，即：成员的能力与素质。团队管理者的能力直接决定了团队的强弱、决定了竞争的成败、乃至企业的发展命运。

任正非曾说过：“人才不是华为的核心竞争力，对人才进行管理的能力才是华为的核心竞争力。”

如何培养企业的管理者，如何最大程度发挥管理者的团队管理能力，提升团队绩效，助力企业目标的达成，是每个企业都在关注、越来越重视、且投入大量成本希望提高的话题。

然而，在企业实际的管理工作中，我们发现管理者存在或多或少的如下管问题，导致团队绩效受到影响、管理者自己苦不堪言。这个时候管理者会习惯性的把责任归结于员工，其实，根本问题是管理者自身的能力不足，不懂得如何赋能团队：

· 角色混乱：各层团队管理者的大部分时间都在处理下一层员工的事务性、救火性的工作，而投入到真正团队管理的时间却寥寥无几；

· 风格不当：管理者不明/无法使用或调试合适的管理风格进行管理，导致团队士气低下、成员流失；

· 凝聚力弱：团队协作不配合、不抱团、没有团队意识，执行力差；

· 目标不明：团队成员对于目标或任务的理解存在偏差，影响团队绩效达成的效果；

· 沟通不顺：信息传递不畅或不准确、员工接受任务推三阻四，导致团队间合作、协调困难；

· 不知有才：不能有效识别团队下属的个性、风格、能力，人岗不匹配，无法发挥团队合力，1+1<2，甚至=0；

· 不懂育才：未结合团队成员能力特征，提供合理/必要的发展机会/平台以锻炼/提升成员的知识与技能，导致下属的工作总是不能胜任工作，团队执行力低。员工要么安于现状、选择躺平；要么离职、另谋高就。

· 不懂授权：团队管理者忙的焦头烂额，下属员工“悠闲自得”，按点下班。更严重的是，管理者苦不堪言，下属的能力却永远得不到锻炼和提升，团队绩效持续降低；

· 缺少激励：未能进行合理/必要的激励手段，导致团队成员因缺乏动力和激励，导致员工对工作失去兴趣、没有动力、责任心不够，影响工作表现；

· 稳定性差：团队不稳定、凝聚力差，招不来人，留不住人，新人离职率高；

……

因此，《管理者的8项修炼》课程应运而生，旨在帮助管理者系统地提升自身综合素质，从“人”和“事”两个常规管理动作出发，通过系统化的方法论、丰富多样的案例分析、可实操的步骤方法、配套使用的表格模板等多手段途径，帮助管理者能够游刃有余地应对复杂多变的管理情境，为企业打造坚实的领导核心，推动企业在激烈的市场竞争中稳健前行、持续发展壮大。

【课程收益】

通过培训，帮助参训学员（管理者）：

1、认知层：

（1）认识到管理的误区、本质；

（2）理清管理不好的真因、管理的真正含义、职能；

（3）掌握管理的6大原则、“高绩效团队”的4个重要特征；

2、工具层：

-- 掌握“管好事”的“任脉循环”4方面方法、技巧：

（1）P：目标管理：4个作用、1个原则、5个步骤；

（2）D：过程跟进：4个作用、2个方面、5个原则、5个步骤、9个注意事项

（3）C：问题分析与解决：4个步骤、9个方法

（4）A：复盘与优化：4个目的、4个误区、6个切入点、7个步骤

-- 掌握“理顺人”的“督脉循环”4方面技能：

（1）选：识人选人：4个方法

（2）用：分工授权：2个方法、5个步骤

（3）育：赋能培养：5个误区、5个方法

（4）留：激励保留：4个心理学原理、三维一体激励体系设计方法

3、结果层：

（1）课程结束时，结合学习到的知识技能、反思现有工作中存在的问题，找到待改善的问题点；

（2）课程结束后1周内，结合每个改善点的难易程度，制定优化改善计划并执行；

（3）课程结束后1个月时，参照改善计划，对比现有情况与训前的情况，感受系统化管理能力提升的好处和效果；

【课程特色】

1、落地性强：针对客户需求差异化定制课件，注重实际问题解决；

2、极强的实用性：30%的理论+40%的方法实操+30%的实例；

3、体验式学习：互动性强、幽默生动、氛围活跃；

【课程对象】

1、企业中/基层管理者；

2、从技术岗转型到管理岗的人群；

3、储备管理者、梯队后备人才；

【课程时长】

2-6天（6小时/天）

【课程大纲】

第一部分、为什么你的管理很吃力？

-- 吐槽大会：团队管理者现状

-- 案例分析：为什么我这么累？

1、管理者的角色三大误区

（1）角色认知方面

① 定位误区：超级员工 vs 甩手掌柜

② 职权混淆：过度授权 vs 权力紧握

（2）人际关系方面

① 亲疏有别：拉帮结派 vs 冷漠鼓励

② 缺乏沟通：充耳不闻 vs 闷声做事

（3）管理行为方面

① 盲目决策：个人专断 vs 犹豫不决

② 监督失当：过渡监督 vs 缺乏监督

2、管理者的4大角色

（1）对上：代表部属，辅助上级

（2）对下：代表组织或上层管理者，管理资源（人等组织资源）

（3）同级：代表本部门的立场，立足整体进行担当和协同

（4）对外（客户）：代表组织和企业，彰显影响，整合资源（供应商、客户、同行）

3、管理的定义、维度、目的

-- 活动：一心三用

4、团队管理的本质：管人理事 vs 管事理人

5、团队管理的终极目的/管理者的核心职责

-- 实操演练：团队管理的原则

6、团队管理的6项原则

7、团队管理的五维模式

8、管理 vs 领导

第二部分、如何提升管理能力？管理者的8项修炼

1、管理者的8项修炼概述

（1）“管事”的4项修炼：目标管理、过程管理、问题分析与解决、复盘与优化

（2）“理人”的4项修炼：选人识人、分工与授权、人才培养、激励与保留

第一讲：目标管理

-- 个体反思：每天的工作状态

-- 团队活动：建筑狂人

-- 全体心理测评：我的一生

1、目标的4个作用

-- 实操演练：书写各自/团队的目标

-- 视频案例分析：为什么目标没有实现

2、目标制定

（1）目标制定的3个常见问题、最主要误区

（2）目标的定义

（3）目标难以达成的原因

（4）好目标的SMART原则

-- 改错：目标改错

（5）目标聚焦的3个原则

（6）目标的3个来源、4个层级

（7）目标“上接战略”的3个手段

（8）与下属设定目标的5步流程、4个原则

（9）目标落地的底层逻辑：吞象原则

3、目标分解

（1）目标分解的底层逻辑、矩阵式方向

（2）目标分解的方法

· 鱼骨图法、层级目标分解法、DOAM法、多叉树法、WBS法 、BSC法（平衡记分卡）-- 实操演练：每个方法练习

（3）目标分解的原则、注意事项

（4）目标落地的方法：将“滞后性”目标调整为“引领性”目标

· 什么是引领性目标

· 设定引领性目标的3个原则

-- 练习：将个人目标（滞后性目标）调整为引领性目标

4、将目标转为工作计划的方法

（1）什么是工作计划

（2）5W2H2R法、甘特图法

-- 实操演练：使用不同的方法设定工作计划

5、目标调整

· 目标调整的2种情况、原则

6、目标管理（以上综述，总结出目标管理）

（1）目标管理的定义、过程、3个原则

（2）目标管理生态系统

7、小结

第二讲：过程跟进

-- 案例分析，要不要给员工奖励？

1、过程跟进的必要性

-- 角色扮演：目标没有变成结果的原因

-- 角色扮演：结果失控的原因

2、目标没有变成结果的4方面原因

3、过程跟进的4个作用

4、过程跟进解决的2方面问题

5、过程跟进的2个抓手、5个原则、9个注意事项

6、过程跟进的5个步骤

（1）收集信息：注意区分事实vs评价

（2）沟通评价（倾听、反馈、辅导的方法及实操练习）

（3）总结反馈（表扬、批评、反馈的方法及实操练习）

（4）可视化更新

（5）适当激励（3种常用激励方法）

6、过程跟进的方法

· 甘特图、RACI、PDCA、OGSM、定期会议、个体面谈

7、小结

第三讲：问题分析与解决

1、问题的定义

2、问题3个类型及应对策略

· 恢复原状型、防范潜在型、追求理想型

3、问题解决的误区：错把现象当原因

4、问题解决的4步法

（1）理清问题（5Why法实操）

（2）分析问题（鱼骨图法、头脑风暴法实操）

（3）形成方案（5W2H2R法实操）

（4）做出决策

① 决策的误区、目的、制定决策的规则

② 决策的方法（利弊图、收益/实施难度矩阵、优先矩阵、权衡比较、MW法 --实操演练）

③ 决策后的行动、注意事项

5、小结

第四讲：复盘与优化

-- 角色扮演：抓杯子

-- 案例分析：业绩未达标的原因

-- 案例分析：要不要奖励培训部门

1、复盘的3个好处

2、复盘的定义、4个类型

3、复盘的4个误区、4个目的、3个时机、6个切入点

4、复盘的底层逻辑、“微笑模型”— 双环流程

5、复盘 vs 行动学习、培训、绩效改进

6、复盘“大循环”的3个步骤

7、复盘“小循环”的4个步骤

-- 案例练习：结合给定的案例，进行复盘步骤的梳理

（1）回顾评估：常见问题、关键活动、常用提问列表

-- 案例分析：回顾评估阶段的问题

-- 实操演练：重新进行“回顾评估”，对比前后差异

（2）分析反思：关键活动、常用提问列表、常用方法（5W2H1R、5why、头脑风暴、鱼骨图、世界咖啡、六顶思考帽）

-- 案例分析：分析反思环节的问题

-- 实操演练：重新进行“分析反思”，对比前后差异

（3）萃取提炼：关键活动、常用提问列表、萃取的底层逻辑、萃取四步法

-- 实操演练：结合个人现阶段场景，进行经验萃取

（4）转化应用：关键活动、常用提问列表（行动计划表、RACI）

-- 实操演练：结合模板设定个人转化行动计划

8、实施复盘的误区、注意事项

9、复盘过程的工具、模板、复盘画布

10、AAR复盘18条军规

11、复盘的四个延伸

-- 案例赏析：宝洁的复盘过程

12、小结

第五讲：识人选人

-- 团队测评：团队成员评分

-- 案例分析：《张师傅的无奈》、下属不好管的原因

1、下属管理不好的6方面原因

2、识人的方法

（1）能力-意愿矩阵法

-- 实操演练：针对现有团队员工，使用能力-意愿矩阵进行区分

（2）人才九宫格法

-- 实操演练：针对现有团队员工，使用九宫格法进行区分

（3）员工价值金字塔法

-- 实操演练：针对现有团队员工，使用金字塔法进行区分

（4）DISC法

-- 实操演练：针对现有团队员工，使用DISC法进行区分

· D、I、S、C四种类型性格特点、优劣势、行为倾向

第六讲：分工授权

-- 角色扮演：神秘的TA

（一）工作分工

1、团队分工的8个常见苦恼/问题

2、团队分工的2个原则

3、有效分工的方法

（1）能力-意愿矩阵法

-- 实操演练：针对现有团队员工，使用能力-意愿矩阵进行区分

（2）DISC法

-- 实操演练：针对现有团队员工，使用DISC法进行区分

4、工作分工的维5个度/切入点

5、工作分工的工具、模板

-- 实操演练：使用分工模板，复盘个人分工过程，找到改善点

6、工作分工的注意事项

7、综合案例练习：结合给定场景，进行分工实操

（二）授权委派

1、团队管理者常见的5个苦恼/问题

2、授权的6个好处、6个障碍

-- 案例分析：张经理的故事

3、授权的8个误区

-- 实操演练：感受授权过程的问题

4、授权的定义、特征、时机

5、授权的人群选择

· 能力-意愿矩阵法、DSIC法

6、授权的5个步骤

-- 角色扮演：授权的步骤

（1）授权准备：任务、目标、目的

（2）授权人选择：意愿、能力、性格、绩效

（3）实施授权：内容、责权、资源、方法、标准、反馈

（4）适度跟进：三个跟进节点、辅导

（5）授权评估：复盘、评估、奖惩

-- 实操演练：重新事实授权，对比前后的差异

7、授权的10个注意事项

-- 案例分析：授权过程中容易出错的地方

8、不能授权的5类事情

9、小结

第七讲：赋能培养

-- 实操演练+案例分析《问题是如何产生的》

1、团队用人困境

（1）遇事，无人可用

（2）有人，但达不到理想效果

（3）人走了，项目停滞

（4）人员能力跟不上企业发展速度，严重拖后腿

2、人才培养的5个常见误区

3、人才培养的好处

-- 自我复盘：过往投入在人才培养的时间、精力、资源

4、影响个人绩效的三个方面：能力x意愿x支持

（1）什么是能力

（2）能力三核

（3）能力的三个维度

-- 实操：识别“能力”要求

5、人才培养的前提：人才盘点

6、人才盘点的方法

· 能力-意愿矩阵法、人才9宫格法、盖洛普Q12、人员结构分析、胜任力模型、360测评……

7、人才培养需求的三种类型

8、人才培养能解决的三类问题：ASK模型

9、人才培养的方法

① 能力-意愿矩阵法

-- 实操演练：针对现有团队员工，结合能力-意愿矩阵的分布，制定差异化培养方案；

② 人才九宫格法

-- 实操演练：针对现有团队员工，结合九宫格法的分布，制定差异化培养方案；

10、人才培养的步骤：GROW模型

11、小结

第八讲：激励保留

1、绩效考核用途的误解：最重要的是激励员工

2、员工/团队缺乏活力的4个特征

3、管理者常见的9个问题/误区

4、激励的6个主要作用

5、三维一体激励模型：价值认可、成长赋能、环境支持

（1）价值认可：让贡献被看见

① 物质激励

· 4种主要的物质激励

-- 华为、海底捞薪酬构成赏析

· 物质激励使用的误区

② 精神激励

· 常见的精神激励

· 精神激励的6个注意事项

· 精神激励的底层逻辑：投资情感账户

· 向员工账户投资的3个方式

-- 案例赏析：三种方式的主要用法

-- 案例赏析：错误使用后带来的后果与影响

③ 仪式强化

· 打造仪式感的四个主要方式

-- 案例赏析：两个“仪式感”打造的案例

（2）成长赋能：让未来更清晰

① 能力发展

· 能力发展的四个主要形式

② 职业进阶

· 职业进阶的六个主要形式

③ 挑战授权

· 挑战授权的六个主要形式

④ 成长赋能的注意事项

-- 案例赏析：阿里巴巴的价值观考核表、双通道职业体系

（3）环境支持：让工作更愉悦

① 文化氛围

· 打造文化氛围的三大方面：创造平等感、家/快乐的感觉、梳理团队MVV

-- 案例赏析：三大方面对应的案例

· 可能减分的“文化氛围”

② 工作体验

· 提升工作体验的五大方面

③ 意义联结

· 赋予意义联结的三大方面

-- 案例赏析：赋予意义的重要性

（4）基于00后的三维一体激励模型补丁

（5）负向激励

① 负向激励有没有用：有，使用的机制不对

② 负向激励的火炉原则

6、激励的6个原则

7、员工躺平的心理学底层逻辑：动机->行为

8、激励的3W1H元素

9、为什么激励无效？-- 不了解员工的真实需求

10、差异化激励设计的4个方法

（1）马斯洛需求层次理论

① 五个需求层次讲解

② 不同层次的真实需求

③ 基于不同层次真实需求的建议激励措施/手段

-- 实操演练：三类员工，你的激励方法是什么？

-- 实操演练：针对现有团队员工，结合所处马斯洛层次的分布，制定差异化激励方案；

（2）赫茨伯格双因素理论

① 双因素讲解

② 双因素的使用原则

③ 常见的双因素列表

-- 实操演练：就给定企业案例，分析双因素具体的使用内容

-- 实操演练：针对现有团队员工，结合各自所处因素通道的分布，制定差异化激励方案；

（3）职场价值观理论

① 什么是职场价值观② 价值观的影响因素

-- 实操演练：梳理自己的职场价值观

③ 通用职场价值观列表

-- 实操演练：针对现有团队员工，结合每个人价值观的关注点，制定差异化激励方案；

（4）DISC理论

① DISC四种行为方式讲解

② DISC不同风格的人群的喜欢/厌恶项

③ 不同风格的人群，激励方式

-- 实操演练：针对现有团队员工，结合DISC四种类型的分布，制定差异化激励方案；

11、激励不发挥作用的情况

12、设计激励方案的四个步骤

-- 综合练习：

（1）分析胖东来的激励体系

（2）分析京东的激励措施

（3）就给定视频案例，分析使用到的激励措施

（4）结合【星瀚科技】公司的困境，设计激励方案

（5）结合学员个人/团队人员差异化情况设计激励方案

总结回顾

总结回顾、行动计划