《既懂业务又懂“人” -- 非人力资源经理的人力资源管理》

《既懂业务又懂“人”》

非人力资源经理的人力资源管理

主讲：杜程老师

【课程背景】

作为业务部门的管理者，你是否遇到如下困惑：

· “我们部门缺人，你们HR怎么还没有招到啊？

· 人力资源部门怎么选人的，刚来没几天就走了，烦不烦？

· 新来的员工不胜任，人力资源部怎么培训的？

· 考核是你们人力资源部门的事，为啥老要我们张罗？

也许每天我们主管们都在发着同样的牢骚，抱怨……

俗话说的好：“21世纪最重要的是人才”。海尔张瑞敏曾说过“中国企业与狼共舞之关键是大力培养优秀本土人才”。企业和企业之间的竞争，最终落脚点无疑是企业之间人才的竞争。而企业的人才开发，核心部门就是企业人力资源部。那么，是不是业务部门只要管好产品、设备、销售……就没有人才开发的责任了呢？并不是！员工招聘来之后，最终的使用部门是业务部门，部门有什么样的业务需要、有什么样的人才空缺、希望在哪方面得到补充，只有业务部门的管理者最清楚；员工每天打交道最多的就是部门管理者；如何给员工分配工作、如何制定目标、如何过程监控、如何培养辅导、如何考核绩效、如何奖惩激励……都离不开业务部门的管理者。

然而，在实际企业的运营与管理中，我们经常发现，业务部门管理者对人力资源管理的相关规定和工作流程漠不关心；对于人员的招聘、培养、淘汰等工作敬而远之，甚至是抵触；不关注员工的储备和感受，只是在人员空缺的时候，追着HR部门要人；认为这些都是HR部门的事情，不是自己的工作范畴，因此，经常不自觉的做出有悖于人力资源管理规定的事情。

上述观念的误区导致业务部门在人才管理的过程中过分依赖/甩锅HR部门，致使员工关系恶化却浑然不知，最终出现员工满意度下降、人才流失率增加等诸多被动情况，影响了组织绩效的达成。

基于上述分析，本课程将从企业内人力资源部与非人力资源部之间的关联，以及非人力资源部门对于人才的选用育留四个维度进行讲解，帮助业务部门管理者认识到人力资源管理工作的重要性、找到业务部门与HR部门合作的结合点实现管理共赢、掌握人力资源管理必备的知识与技能，合理有效的对部门员工进行管理，更好的支撑组织绩效的达成。

【课程收益】

1、认知层：

（1）澄清非人力资源部门的管理者对于人力资源管理的误区；

（2）了解并认识到非人力资源部门的管理者掌握人力资源管理相关知识、技能的重要性；

（3）了解HR部门与非HR部门在员工管理上的定位与职责；

2、工具层：掌握业务部门在人力资源管理中“选用育留”四个职能对应的技巧：

（1）掌握识人的3个主流方法、选人的3个主要技能，更好的进行人才的筛选、配置；

（2）掌握人才分工、授权的2大主要技巧，做到识人善用、人尽其职；

（3）掌握人才能力评估的模型、5种人才培养的方式，更好的进行团队人员能力提升，搭建能力培养矩阵，形成学习型组织文化，支撑组织人才梯队建设；

（4）掌握人才激励的4个心理学底层逻辑、15个常用激励技巧，合理设计激励方案，更有效的激发团队积极主动性与凝聚力；合理客观有效的设计淘汰机制，优化人员搭配，提升整体作战能力；

3、结果层：

（1）课程结束时，结合选育用留四大模块，找到现有工作中需改善的1个改进点；

（2）课程结束后1周内，通过选用育留四个模块知识和技巧的学习，制定对应管理改善计划，有效提升业务部门管理者的人力资源管理能力，重新对团队进行评估与设计，调整现有人才管理方案，提升团队整体绩效，支撑组织发展目标的达成。

【课程特色】

1、针对客户需求差异化定制课件，注重实际问题解决（落地性）；

2、极强的实用性：30%的理论+40%的方法实操+30%的实例；

3、体验式学习：互动性强、幽默生动、氛围活跃；

【课程时长】

1-2天（6小时/天）

【课程对象】

1、企业内非人力资源部门的管理者、中基层、主管、班组长等；

2、有志提升人力资源管理专业知识与技能的非人力资源从业者；

【课程大纲】

导言：为什么要学习人力资源管理？

-- 案例分析：员工不合适，到底谁的锅？

1、业务管理者在日常工作中存在的人力资源管理误区

-- 小组讨论：员工吐槽大会

-- 辩论：到底是谁的锅

员工身上暴露出的问题，归根结底都是管理者管理意识和能力的问题

2、管理者“人力资源管理”的角色认知

3、什么是管理、管理的本质

4、人力资源管理在企业发展中的4个主要作用

第一讲：什么是人力资源管理？

1、什么是人力资源

（1）人力资源 vs 人事

（2）人力资源 vs 行政

（3）人力资源发展的5个阶段

2、什么是管理

（1）管理的定义

（2）管理者需要具备的管理能力模型 – 火箭模型

-- 团队共创：管理者需要具备的能力

3、人力资源管理

（1）什么是人力资源管理

（2）人力资源管理的6大模块

（3）业务部门需要掌握的人力资源管理四个主要模块

（4）人力资源管理和业务管理之间的关系

-- 案例分析：HR与业务部门的关系

（5）业务部门管理者在人力资源管理中的角色与职责

第二讲 如何选人？ – 成为合格的“伯乐”

一、人才识别：识别现有团队人员配置情况

1、案例分析：西游团队的人员配置

2、人才盘点的方法

· 能力-意愿矩阵法、人才9宫格法、DISC、盖洛普Q12、人员结构分析、胜任力模型、360测评……

-- 实操演练：分析现有团队配置情况，制定人才优化配置方案

二、人才需求管理 -- 业务部门需要什么样的人？标准如何制定？

1、什么是需求、需求的三种类型

2、招不到人的原因

（1）专业技能缺口

（2）招聘渠道有限

（3）竞争激烈供需失衡

（4）招聘策略和流程

（5）品牌和文化

3、搜集和整理下属工作职责

4、描述岗位职责

5、明确岗位任职资格

6、岗位说明书编写

7、人岗匹配是关键：合适的人去做合适的事。

高人岗位用了低人、低人岗位用了高人，都是错误的，早晚会出现反噬。

三、人才招募 -- 如何在面试中识别人才

1、面试的基本流程

2、部门管理者作为面试官，应该具备的能力

3、部门经理在面试前要做的准备工作

4、人力资源与业务部门在面试中的具体分工

5、面试的常用方法

（1）BEI

（2）STAR

（3）结构化面试

-- 实操演练：使用三种方法中的一种进行面试

6、面试中“望闻问切”的技巧

-- 实操演练：感受面试过程中的“望闻问切”

7、面试中的误区和注意事项

8、素质测评工具简介：霍兰德、DISC、MBTI、16PF等

第三讲 如何用人？ – 成为优秀的“教练”

（一）工作分工

1、团队分工的8个常见苦恼/问题

2、团队分工的2个原则

3、有效分工的方法

（1）能力-意愿矩阵法

-- 实操演练：针对现有团队员工，使用能力-意愿矩阵进行区分

（2）DISC法

-- 实操演练：针对现有团队员工，使用DISC法进行区分

4、工作分工的维5个度/切入点

5、工作分工的工具、模板

-- 实操演练：使用分工模板，复盘个人分工过程，找到改善点

6、工作分工的注意事项

7、综合案例练习：结合给定场景，进行分工实操

（二）授权委派

1、团队管理者常见的5个苦恼/问题

2、授权的6个好处、7个障碍

-- 案例分析：张经理的故事

3、授权的8个误区

-- 实操演练：感受授权过程的问题

4、授权的定义、特征、时机

5、授权的人群选择

· 能力-意愿矩阵法、DSIC法

6、授权的5个步骤

-- 角色扮演：授权的步骤

（1）授权准备：任务、目标、目的

（2）授权人选择：意愿、能力、性格、绩效

（3）实施授权：内容、责权、资源、方法、标准、反馈

（4）适度跟进：三个跟进节点、辅导

（5）授权评估：复盘、评估、奖惩

-- 实操演练：重新事实授权，对比前后的差异

7、授权的10个注意事项

-- 案例分析：授权过程中容易出错的地方

8、小结

第四讲 如何培养人？ – 成为部门“第一老师”

-- 实操演练+案例分析《问题是如何产生的》

1、人才培养的好处、必要性、5个常见误区

2、如何识别员工培训需求

（1）人才盘点

（2）人才培养需求的三种类型

（3）培训需求调研与分析

① 组织分析：业务问题、发展要求、人才技能储备

② 人员分析：效率不高、技术问题、工作胜任度问题、发展要求

③ 任务分析：新项目、新业务、新方法等

（4）培训计划制定

① 能力-意愿矩阵法

-- 实操演练：针对现有团队员工，结合能力-意愿矩阵的分布，制定差异化培养方案；

② 人才九宫格法

-- 实操演练：针对现有团队员工，结合九宫格法的分布，制定差异化培养方案；

（5）如何做部门的年度培训计划

3、如何实施培训

（1）外派公开课

（2）职业教育

（3）外请内训

（4）内部培训

（5）OJT

4、如何评估培训效果

· 柯氏四级评估

5、培训体系搭建的方法：四维法

（1）课程维度

（2）讲师维度

（3）平台维度

（4）管理维度

第五讲 如何留人？ – 成为员工的“知心大姐”

1、绩效考核用途的误解：最重要的是激励员工

2、员工/团队缺乏活力的4个特征

3、管理者常见的9个问题/误区

4、激励的6个主要作用

5、三维一体激励模型：价值认可、成长赋能、环境支持

（1）价值认可：让贡献被看见

① 物质激励

· 4种主要的物质激励

-- 华为、海底捞薪酬构成赏析

· 物质激励使用的误区

② 精神激励

· 常见的精神激励

· 精神激励的6个注意事项

· 精神激励的底层逻辑：投资情感账户

· 向员工账户投资的3个方式

-- 案例赏析：三种方式的主要用法

-- 案例赏析：错误使用后带来的后果与影响

③ 仪式强化

· 打造仪式感的四个主要方式

-- 案例赏析：两个“仪式感”打造的案例

（2）成长赋能：让未来更清晰

① 能力发展

· 能力发展的四个主要形式

② 职业进阶

· 职业进阶的六个主要形式

③ 挑战授权

· 挑战授权的六个主要形式

④ 成长赋能的注意事项

-- 案例赏析：阿里巴巴的价值观考核表、双通道职业体系

（3）环境支持：让工作更愉悦

① 文化氛围

· 打造文化氛围的三大方面：创造平等感、家/快乐的感觉、梳理团队MVV

-- 案例赏析：三大方面对应的案例

· 可能减分的“文化氛围”

② 工作体验

· 提升工作体验的五大方面

③ 意义联结

· 赋予意义联结的三大方面

-- 案例赏析：赋予意义的重要性

（4）基于00后的三维一体激励模型补丁

（5）负向激励

① 负向激励有没有用：有，使用的机制不对

② 负向激励的火炉原则

6、激励的6个原则

7、员工躺平的心理学底层逻辑：动机->行为

8、激励的3W1H元素

9、为什么激励无效？-- 不了解员工的真实需求

10、差异化激励设计的4个方法

（1）马斯洛需求层次理论

① 五个需求层次讲解

② 不同层次的真实需求

③ 基于不同层次真实需求的建议激励措施/手段

-- 实操演练：三类员工，你的激励方法是什么？

-- 实操演练：针对现有团队员工，结合所处马斯洛层次的分布，制定差异化激励方案；

（2）赫茨伯格双因素理论

① 双因素讲解

② 双因素的使用原则

③ 常见的双因素列表

-- 实操演练：就给定企业案例，分析双因素具体的使用内容

-- 实操演练：针对现有团队员工，结合各自所处因素通道的分布，制定差异化激励方案；

（3）职场价值观理论

① 什么是职场价值观② 价值观的影响因素

-- 实操演练：梳理自己的职场价值观

③ 通用职场价值观列表

-- 实操演练：针对现有团队员工，结合每个人价值观的关注点，制定差异化激励方案；

（4）DISC理论

① DISC四种行为方式讲解

② DISC不同风格的人群的喜欢/厌恶项

③ 不同风格的人群，激励方式

-- 实操演练：针对现有团队员工，结合DISC四种类型的分布，制定差异化激励方案；

11、激励不发挥作用的情况

12、设计激励方案的四个步骤

13、新员工入司的保留方法（如何降低新员工入司流失率）

（1）新员工入司关注的事情

（2）提升新员工入司保留率的方法

（3）232关键期管理

① 入职2周——配工作助手，非主管担任

② 入职3个月——主管业务指导，新手快上手

③ 入职2年——职业发展，岗位轮换，工作扩大，增加新鲜感

14、不胜任员工的管理办法

-- 综合练习：

（1）分析胖东来的激励体系

（2）分析京东的激励措施

（3）就给定视频案例，分析使用到的激励措施

（4）结合【星瀚科技】公司的困境，设计激励方案

（5）结合学员个人/团队人员差异化情况设计激励方案