《跨过部门墙—跨部门沟通与合作》中基层

《跨过部门墙》

跨部门沟通与合作

主讲：杜程老师

【课程背景】

在当今复杂多变、协同紧密的企业运营环境里，中层管理者作为战略落地的中坚与团队引领的关键，其跨部门沟通效能直接关联组织兴衰。

业务多元化催生项目常常跨多个部门：采购、设计、研发、生产、市场等，流程任一环节不畅，都可能导致项目（产品）延后、成本飙升。 部门之间地位平等，不存在上下级关系，按说沟通应该比较容易。然而，现实中部门之间沟通协调的成本却想当高昂，诸多问题影响了公司整体运作效率，令很多企业领导者为之苦恼不已，成为企业面临的一大挑战，如：

· 营销为冲业绩求快铺货，不顾生产排期饱和；

· 财务严控成本，研发经费常卡壳，互不相让；

· 信息传递经多层“折射”失真，邮件石沉大海、会议各执一词、口头交代变味，误解丛生；

· 沟通风格迥异，技术派严谨理性，遇热情奔放销售部，话不投机半句多；

· 表面很和谐，行动不配合；

· 没有权力，协调起来很费劲；

· 职责界限特死板，多做一点都不行；

· 自己着急，对方不重视，配合工作屡屡错位；

· 苦口婆心说一堆，对方还是无动于衷；

· 部门之间，一遇到责任都相互推脱扯皮，认为是其他部门的问题；

· 很小的事情，并不复杂，但就是沟通不畅，必须搬出上司/领导来协调；

……

表面上看，这是由两个（多个）部门工作性质的不同导致，而究其深层次原因是：

· 沟通壁垒与信息不对称，导致信息传递不畅或失真；

· 目标不一致与利益冲突，导致资源浪费和效率低下；

· 流程繁琐与责任不清，导致出现推诿和扯皮现象；

· 缺乏信任与团队协作意识，导致难以形成合力，共同应对挑战；

· 文化与价值观差异，导致难以形成共同理念和目标；

· 性格迥异，很难在同一频道沟通，鸡同鸭讲

……等等多维度原因造成的。

本课程鼓励学员以开放的心态接纳差异、改变认知，通过坦诚沟通、共同讨论和创造性合作，找到超越各部门简单相加的解决方案，并帮助学员掌握有效的跨部门沟通与协作技巧，打破部门壁垒，促进信息共享和资源整合，从而实现整体效能的提升，最终实现企业竞争力的提升。

【课程收益】

本课程聚焦于“跨”的动作，基于两个常见的职场跨部门沟通与合作场景（一对一、一对多）进行系统性的讲解，配合大量的案例、实操、演练等环节，确保学员在课程结束时：

· 统一认识：认识到跨部门沟通与合作的6大障碍、有效合作的三个前提

· 夯实理论：“部门墙”产生的三大维度原因、核心能力提升的三个方面

· 工具方法：差异化与人沟通及合作的方法、“一对一”场景下，高效沟通与合作的三步法、“一对多”场景下，高效沟通与合作的四个原则及方法

· 落地转化：通过大量实操演练环节，深刻体会各部分方法技巧，更好的在实际工作中落地应用

【课程特色】

大量的情境化案例赏析，在问题重现的同时，掌握跨部门沟通技巧；

涵盖：讲解、案例分析、小组讨论、角色扮演、游戏、实操演练等多手段、多维度的授课形式，让学员在多感官沉浸中，充分理解并掌握跨部门沟通协作的核心要点，能够更好地应对跨部门沟通协作中的挑战，为企业的发展做出更大的贡献。

将“跨部门”与“沟通”拆分，聚焦“跨”的动作，围绕部门间如何有效建立关系、如何提升“跨部门”过程的效率。“沟通”是所有人需要具备的基础能力，本课程选择弱化“沟通”能力的通识内容，提高授课效率，节约企业及员工的时间成本。

【课程对象】

经常与不同部门的人打交道的岗位/人群

【课程时长】

1-2天（6小时/天）

【课程大纲】

导言：为什么要重视跨部门沟通？

-- 案例分析1：新晋部门经理的困境

-- 案例分析2：财务部推行成本控制

-- 案例分析3：人力资源部推行绩效改进

-- 案例分析4：销售预算申请

-- 案例分析5：IT售后的救火项目

（结合不同的企业、部门、问题，选择特定的案例，也可用企业实际案例导入）

1、为什么跨部门沟通失败：会说话≠会沟通

-- 动手实操：七巧板拼图

2、跨部门协作的6大障碍

（1）过分关注自己的利益

（2）缺乏同理心

（3）不尊重对方的权利

（4）职责划分不清

（5）回避责任和矛盾

（6）忽略对方的合理利益

-- 团队共创：造成跨部门沟通与协作不畅的原因

3、产生“部门墙”的三大因素

（1）环境因素：文化、制度、流程、分工、权责、目标、信息、资源、环境……

（2）人的因素：价值观、性格、习惯、仪容仪表、外貌协会、意识淡薄……

（3）方法因素：方法技巧、态度语气……

4、跨部门沟通与协作的好处（重要性）

（1）企业层面

（2）个人层面

第一讲：什么是跨部门沟通与合作？

一、职场“工作”的类型

（1）独立型：生存

（2）协作型：发展

协作型工作的四个类型：服务协同、管控协同、指导协同、情感协同

二、跨部门沟通的定义

三、跨部门沟通与协作的核心能力：影响力 vs 非职权影响力

-- 案例赏析：采购经理王雪的故事

1、提升影响力的三个原则

（1）场景化

-- 案例赏析：不同场景造成的问题

（2）多样化

-- 案例赏析：不同方式产生的效果

（3）系统化

-- 案例分析：叉车的维修谁负责？

四、跨部门沟通与合作的三个前提

1、优化“环境”因素

2、投资情感账户

（1）人际关系危机 = 人情支付危机

（2）投资情感账户的两个方法

① 主动改善自我：颜、言、眼、心、身

② 积累三大资源：能力资源、关系资源、政治资源

3、客户导向思维

-- 角色扮演：卖鞋

（1）由“产品导向”向“客户导向”转变的方法

（2）识别企业内部客户

-- 情景模拟：传递数字

（3）克服部门“本位主义”的三把钥匙

· 换位思考

· 价值共创

· 全局视角

-- 案例分析：司机王师傅的苦恼

第二讲：如何做好跨部门沟通？差异化的解决“人”的问题

-- 案例赏析：人的差异性导致的沟通不畅

1、DISC概念、用途

-- 测评：了解自己的行为风格

2、DISC四种行为风格特点解析

-- 案例分析：结合视频场景，分析四种类型任的风格特点

3、DISC应用场景介绍

-- 练习：卡片归类

4、差异化沟通的3A原则

5、与不同类型的人的沟通技巧、注意事项

-- 角色扮演、视频案例分析

6、书籍推荐

第三讲：如何做好跨部门沟通？沟通模型、工具

一、高效倾听：听明白，再反馈

1、聆听不佳的影响

-- 案例分析：不好的倾听表现

2、聆听的种类：积极聆听、消极聆听

-- 案例分析：积极与消极聆听产生的差异

3、造成聆听不佳的4类原因

4、排除聆听障碍的4个方法

5、正确聆听的两个维度

（1）逻辑：关键词法

-- 实操演练：梳理出案例中出现的“关键词”

（2）内容：3F原则

-- 实操演练：梳理出案例中的3F对应的内容

6、良好倾听的4个方法

7、聆听效果信号

（1）积极聆听的信号

（2）消极聆听的信号

-- 视频赏析：视频中的人物如何倾听的

-- 实操演练：尝试使用不同的倾听方法倾听，对比效果

二、精准表达：

1、PREP模型

（1）P（Point）结论先行：你的核心观点/请求是什么

-- 视频赏析：糟心的邮件

-- 视频赏析：结论先行的好处、效果

（2）R（Reason）依据支撑：为什么需要这么做

（3）E（Example）案例举证：例子或数据

（4）P（Point）观点重申：所以，我们需要您……

-- 视频赏析/话术模板：“王经理，（P） 我们需要您部门在下周五前提供销售数据。（R） 因为这是完成季度财报的关键输入，否则会影响整个集团的发布。（E） 比如上个季度，因为数据延迟了一天，导致领导在会议上定了您部门的名，而我们也一起加班做数据到凌晨。（P） 所以，请您务必协调资源，确保下周五前给我们，谢谢！”

-- 练习：4个给定工作场景案例

2、SBI-F模型

（1）S（Situation）情境：在具体什么样的情境、情况下

（2）B（Behavior）行为：对方出现了什么样的具体行为

（3）I（Impact）影响：这个行为带来的哪些影响（正面、负面）

（4）F（Forword）未来：引导对话从关注过去转向到未来如何做

① 邀请共创：基于这个情况，下一步你有什么建议吗？

② 提出建议：我有个建议，你看是否可行，我们一起建立一个……

③ 明确要求：公司的规定必须要这样做，我希望后续您务必要遵守相关流程，以便……（用于当前问题设计重大原则、安全或违反规定时）

-- 举例/话术模板：【IT支持部与市场部项目延期】

S：关于我们原定本周五上线的“双11促销”活动页面……

B：我注意到本周三计划完成的功能，目前还是“进行中”的状态，而且我们没有收到有可能延期的反馈

I：导致我们的宣传素材制作、广告投放的排期都被打乱，很可能无法按时启动预热活动，有可能会损失第一波流量和潜在的销售

F：为了后续项目更加顺畅，我建议我们增加一个“风险同步”机制，如果一方一旦预料到有可能延期1天的风险，就在群里立即@对方，并说明情况，您觉得可行吗？

-- 练习：4个给定工作场景案例

3、沟通画布（用于复杂项目启动前的对齐）

（1）沟通的主题：这次沟通是关于什么的？

（2）共同目标：我们为什么要做这件事？（对公司、对双方的价值）

（3）我们的需求/输入：我需要你部门提供什么？（具体、可衡量）

（4.1）你的需求/输出：你部门需要我提供什么？（具体、可衡量）

（4.2）（沟通前使用）预设问题：对方可能会提出的“尖锐”问题？如何回应？

（5）潜在的异议与风险：可能会出什么岔子？

（6）我的对策/解决方案：针对这个岔子，我们打算怎么办？

（7）关键里程碑与实践节点：我们什么时候交付什么？

-- 练习：4个给定工作场景案例

第四讲：如何做好跨部门沟通？一对一沟通

-- 情境演练：公司搬家

一、沟通与合作不畅的归因错误

1、动机：他总是故意刁难、不想帮忙

2、个性：他太自私了

二、改善“一对一”沟通与合作的三步法

1、事前准备

（1）事前准备什么？

① 想清楚合作的理由

② 哪些是必须做的（must），哪些是可以做的（may）

-- 案例赏析：没有想清楚造成的后果和影响

（2）为什么方案改了又改？

① 让领导/对方做选择题而不是判断题或简答题

② 准备首选方案、备选方案、第三方案

-- 案例赏析：不同数量的方案产生的效果

（3）事前准备的四个维度STAR法则

① 灵活的方案：不仅仅有plan b

② 明确的目的：对事、对人

③ 共赢的心态：双赢的机会

④ 充分的理由：于公于私、于情于理

2、过程沟通

-- 案例赏析：感受沟通过程的问题

（1）沟通无效的漏斗原理

-- 案例分析：张佳佳的无奈

（2）高效过程沟通的四步法

① 安全开场：安全开场四步法

② 专注倾听：倾听的三个维度、四个方法

③ 全面影响：意愿、能力两手抓

④ 共识收尾：共识收尾三步法

3、事后巩固

（1）为什么约定好的事情，到时见却没有完成？

· 你没问我，我以为不着急

· 领导临时给我安排其他重要的事情

· 你也没说今天要啊

……

（2）人们不会做你希望的事，只会做你检查的事

（3）事后巩固三步法

① 以身作则

② 定期跟进

③ 巩固积累

-- 案例分析：大客户销售经理的故事

-- 实操演练：搬家（使用学习到的方法技巧）

第五讲：如何做好跨部门沟通？一对多沟通

· 多部门合作的困境：人力资源部、IT运维部、财务部、安全部……

-- 团队共创：一对多沟通不畅的原因

一、一对多沟通不畅的四个主要原因

1、目标设定模糊

（1）目标驱动力的四个来源

-- 角色扮演：目标不清造成的沟通困境

2、关键点不准确

-- 案例分析：为什么说话说不到“重点”

3、阻力分析不全

-- 案例赏析：阻力有哪些形式、原因

4、影响策略单一

-- 案例赏析：某医疗卫生机构的案例

二、一对多沟通的四个原则

1、目标设定模糊 -> 目标明确、激励人心

（1）SMART、2W1H

（2）目标聚焦的原则

2、关键点不准确 -> 识别关键、事半功倍

（1）关键环节

（2）关键人

（3）关键动作/行为

-- 案例赏析：如何识别“关键”

3、阻力分析不全 -> 分析阻力，有备而来

（1）意愿维度

（2）能力维度

-- 案例分析：区分“意愿”与“能力”维度的因素

4、影响策略单一 -> 施加影响，多管齐下

（1）维度一：意愿、能力

（2）维度二：自身、人际、组织、环境

-- 情景模拟：公司搬家

三、事后巩固四步法

（1）形成方案

（2）过程跟进

（3）及时反馈

（4）总结复盘

四、一对多沟通注意事项

1、面子第一、道理第二

2、永远不要嫌麻烦

3、主动出击，才能确保结果

第六讲：如何化解冲突？

1、冲突的四种形式

（1）目标冲突

（2）权利冲突

（3）资源冲突

（4）角色冲突

2、沟通的过程要不要起冲突？

（1）建设性冲突 vs 破坏性冲突

（2）破坏性冲突产生是三个原因

-- 案例分析：某公司销售订单没达成

3、破坏性冲突的管理策略

（1）暂停：远离争吵，先处理情绪，在处理事情

（2）反思：发生了什么、感受、原因

（3）表达与协商：探寻意图、确认目标、协调一致的共识

（4）行动：双方可行的方案

4、解决冲突的底层逻辑：TKI冲突管理模型

-- 综合练习：关于“成本控制”制度落地

5、典型疑难杂症化解

（1）领导不表态、其他部门不配合

① 选择小的、易成功的项目

② 主动推动，并获得成功

③ 量化成功后的价值

④ 拿着成果向领导汇报，争取支持

（2）历史积怨，对方部门领导有偏见

① 绕过对方部门高层，从底层/执行层建立信任与关系

② 从“微需求”、小点切入，切忌大而全的正式合作

③ 强调：非正式、试点、无风险的尝试

④ 通过顺畅协作、取得结果，向上影响（成果与展示权，交给对方）

⑤ 正式沟通、留存记录

⑥ 推动高层，建立常态化沟通机制

（3）制度流程讲话，凡事都要走流程

① 了解流程设计初衷

② 寻找简化空间

③ 提案“绿色通道”试点

④ 用数据推动变革

-- 综合练习：

（1）部门间利益（KPI）存在冲突

（2）协作方部门人员变更频繁，每次要重复沟通

（3）线上、远程沟通成为常态，缺乏面对交流，难以建立信任

· 总结回顾

总结、答疑、作业