《新世代员工带教辅导技能突破工作坊》

《新世代员工带教辅导技能突破工作坊》

主讲：吴永彬老师

【课程背景】

新时代背景下，人才始终是企业的核心竞争力，一切资源围绕人力延展并产生效能。要打造富有竞争力的人才梯队，持续提升人力资源价值，培育部属或新员工不仅是管理者的义务，更是业务技能娴熟老员工获得成就感的体现，让带教对象走上业务正轨、融入部门氛围，成为优秀个人每个与带教辅导相关人员他要掌握的的必要修炼

企业内部运用导师制应运而生。即通过培养企业内管理层或骨干员工，带教新员工或下属，以提升员工的胜任能力。特别是针对新员工导师制更为重要，有些企业将担任合格的导师，作为晋升选拔的条件之一。

本课程专门为企业培养带教导师而设计。通过学习与训练，导师与带教员工建立伙伴关系，融洽了工作关系；通过带教沟通、绩效辅导等技术，激发员工的工作热情与意愿，提升了员工的绩效，使员工获得工作上的成就感，增强了员工对团队的归属。

【课程收益】

1、洞察新生代员工代际特质与价值追求，建立与新世代平等共舞的伙伴关系。2、引导新员工建立职业化认知，运用职业规划原则与工具，帮助其制定清晰可行的个人发展路径。

3、明确带教导师多重角色定位与核心职责，掌握关键带教时机与原则，实现从"授人以鱼"到"授人以渔"的转变。

4、运用PDCA闭环管理设计分阶段带教流程，确保新员工从融入、学习到独立成长的系统性培养。

5、掌握带教内容梳理与计划制定方法，运用GROW模型开展结构化日常辅导对话，提升带教精准度与实效性。

6、识别DISC四种行为风格特征，掌握差异化沟通技巧，实现与新员工的高效相处与双向配合。7、基于员工能力与意愿四象限评估，匹配针对性管理策略与沟通工具，实现因人施教、精准辅导。 【课程时长】

2天，6小时/天

【课程对象】

绩优骨干、储备干部、主管、经理、督导、带教导师等管理人员

【课程方式】

理论讲授、案例分析、分组研讨、工具实操、实战演练、互动与引导教学

【课程大纲】

第一讲：理解新世代员工的特征

1、新生代员工画像与代际理论

代际理论认知：理解代际冲突的深远意义

新生代成长环境分析：政治环境、经济环境、社会环境、科技环境

2、新生代共性人格特质

学习能力强、富有想象力、善于创新

自我意识高、情绪化思维、心理弹性特征

追求公平、渴望被看见

3、新生代员工工作动机与价值追求

工作动机分析：保健因素与激励因素的代际差异

需求层次新解：马斯洛需求层次在新生代的应用

自我实现 = 物质自由 + 情绪自由

职场与生活边界的模糊化

4、四个角色切换，与新世代员工共舞

小伙伴-平等伙伴

追随者-服务支持

规划者-方向引领

布道者-文化传递

第二讲：正确理解带教导师的角色

1、为什么担任带教导师？

持续个人专业发展

对工作特长的实践反思

培养个人领导力

强化沟通能力与技巧

加强创新思维

提升自我终身学习

2、带教培育的要点

带教定义、权限范围、结果责任、出师条件

出师时限、双方权利、双方责任、双方利益

分组研讨：切换角色“带教导师/被带教者”，梳理双方要做哪些，不能做哪些

工具表：带教全域系统认知表

3、带教导师基本职责

OJT在岗指导（On the Job Training）的定义与基本程序

带教导师个人的“知识/技能/态度”

从“授人以鱼”到“授人以渔”

▪ 骨干/专家身份：专业知识、业务技能

▪ 老师/伙伴身份：引导思维、职业发展

带教导师角色定位

▪ 使新员工更快理解岗位

▪ 提升业务知识、技能要求、软性技能

▪ 发挥“传、帮、带”作用

▪ 对新员工进行高质量日常指导，对心员工全方位发展负责

互动：案例形式做研讨，学员分享/讲师点评与讲解

4、最佳的五个带教时机

正式上岗前

日常工作时

关键差错时

临时检验时

疑虑、困惑、询问时

5、带教辅导的原则

消除障碍

唤起意愿

以辅导对象为中心

给予辅导对象反馈与成就感

提供多样化指导

反复持续进行

互动：小组任务形式，梳理带教工作具体事务，学员分享/讲师点评与讲解。

6、帮助新员工做好长期的职业规划

职业规划的10个原则

职业规划的六个思考维度

工具：职业发展及能力发展平衡轮

第三讲：带教流程与整体规划

1、带教整体流程设计

PDCA闭环管理在带教中的应用

从"正确做事"到"闭环协同"的带教流程

带教计划制定→实施→检查→改进的完整循环

2、分阶段带教流程

1）第一阶段：融入期

熟悉公司环境、各部门人员

规范工作流程

观察情绪状态，及时调整

2）第二阶段：学习期

接受挑战性任务，给予适当压力

讲清工作要求及考核指标

开展团队活动，观察融入情况

从标杆里学习光辉，从导师处习得高招

3）第三阶段：独立期

独立完成工作任务

建立工作反馈机制

现场研讨：从三个阶段、八个维度呈现带教指标及达成情况（达成计划）

第四讲：产出带教计划及日常辅导步骤

1、梳理带教关键内容

带教对象基础信息梳理

带教知识内容梳理

带教技能/技术梳理

工具：ASK要素表、带教内容预定表

产出：带教内容清单（以“深浅度/优先级”梳理带教内容）

2、确立带教计划

依据被带教者工作要求，形成“知识/技能/态度”发展行为路径（从业务到行为）

结合发展行为路径输出带教关键点，输出详细带教计划（主要问题中抓关键问题）

工具：带教培育计划表

产出：带教关键点详细计划

3、日常带教辅导沟通流程

第一步：聚焦目标，开启辅导

• 设定辅导目标的关键要素

• 聚焦目标的有效对话架构

第二步：厘清现状，资源创造

• 厘清现状3个关键点

• 厘清现状的有效对话架构

第三步：探索行动，扩大思考

• 引导行动的3步技巧

• 探索行动计划的有效对话架构

第四步：强化意愿，推动成果

• 强化意愿的3个属性

• 强化行为纠偏的有效对话架构

工具：GROW带教辅导标准程序对话表

第五讲：正确运用个性化的带教与沟通方式

1、与D型行为风格的相处与沟通技巧

行为特点、情绪特点、需求特点、压力来源、沟通要点

2、与I型行为风格的相处与沟通技巧

行为特点、情绪特点、需求特点、压力来源、沟通要点

3、与S型行为风格的相处与沟通技巧

行为特点、情绪特点、需求特点、压力来源、沟通要点

4、与C型行为风格的相处与沟通技巧

行为特点、情绪特点、需求特点、压力来源、沟通要点

现场研讨：对于不同行为风格（性格）的新员工，如何做好带教相处与双向配合。

第六讲：不同员工状态下的沟通与辅导方式

一、评估员工工作的能力和意愿

认知员工在组织中的需求

辨别员工的表现状态与动态发展状态

能力评估三要素：知识，经验，技能

意愿评估三要素：信心，动机，承诺

组合式员工状态评估工具：能力与意愿四象限

现场研讨：根据案例条件，正确评估员工当下的状态

二、识别团队不同状态的下的员工类型

高能力、高意愿：成长突破

高能力、低意愿：激励支持

低能力、高意愿：引导激发

低能力、低意愿：绩效改进

工具：针对不同状态的新员工，匹配不同的管理工具与清单

三、不同员工状态的沟通与辅导应用实战

1、对于【高能力、高意愿】新员工

管理策略：放大优势、成长突破

沟通方式：BIA正向反馈法

工具清单：成长突破沟通的五个五步骤

2、对于【高能力、低意愿】新员工

管理策略：伙伴关系、强化认可、形成激励

沟通方式：BEST负向反馈法

工具清单：经验萃取、伙伴式激励沟通方式

3、对于【低能力、高意愿】新员工

管理策略：设定目标、引导激发、培养思考

沟通方式：五关十问启发思考法

工具清单：提问引导、激发思考

4、对于【低能力、低意愿】新员工

管理策略：绩效改进计划

反馈方式：汉堡包综合反馈法

工具清单：负向反馈沟通、工作改进程序