《非财管理核心能力：降本提效与现金管控双驱动实战》

《非财管理核心能力：降本提效与现金管控双驱动实战》

主讲：尹立老师

【课程背景】

在复杂多变的商业环境下，企业正面临原材料涨价、市场竞争加剧、人力成本攀升等多重压力，利润空间持续收窄，降本增效成为生存发展的核心命题。但许多企业的降本举措流于“一刀切”式削减开支，不仅效果短暂，还易挫伤团队士气；同时，随着企业规模扩张，资金管理滞后的弊端日益凸显——销售与利润双增长，现金流却捉襟见肘，传统资金运作与监管模式难以适配发展需求。

非财管理人员作为企业运营的核心执行者，既需要掌握科学的降本增效方法，也需理解现金管理的底层逻辑。

本课程立足企业实际痛点，融合降本增效与现金管理两大核心模块，助力非财管理者跳出认知误区，从战略层面统筹成本与资金，实现企业可持续发展。

【课程收益】

贯通成本管理知识体系

实现成本会计到管理的跨越

掌握全面成本管理核心能力

拓宽降本思维，定位核心降本点

习得数十种降本工具及应用方法

掌握前沿现金管理理念与工具

适配企业专属资金管理模式方法

提升资金流动性与使用效率

【课程特色】

立足企业日常管理实际场景

融合成本与资金管理双核心模块

内容深入浅出，非财人员易掌握

干货密集，实务性强即学即用

结合最新管理方法与实操案例

【课程对象】

企业财务人员、管理人员及相关人员

【课程时间】

2天（6小时/天）

【课程大纲】第一部分:经营、利润、降本、资金

1、经营的逻辑

企业利润的来源

利润、资金、风险

2、降本的必要性

现在企业的生存状况有几个特点

实战计算:降本的功效

成本降低增加竞争力

大多数企业成本管理的问题

资金管理的全景图

企业的资金管理的三原则

管好企业资金的六个维度

资金管理在经营各环节中的体现

如何理解营运资金管理的基本思路

什么是营运资金？

营运资金管理的具体内容有哪些：现金、应收账款、存货、应付账款

理解营运资金的特点

营运资金管理策略：保守型、激进型、稳健型

以上内容呈现方式：国家政策法规+案例、现场讨论+提问+练习、图表+工具

第二部分:打开降本增效的思维边界

一、打开降本增效的范围

1、传统成本管理

2、“业财融合”的视角深入“价值链环节”管控成本

3、从投入产出的高度看待“大成本”管控

4、解构企业各业务环节对降本增效的影响

5、从三大财务报表综合看企业赚钱的四大过程

6、投入产出涉及到企业三大财务报表

结合财务报表解读经营：从资本到资产及相关财务指标管理

结合财务报表解读经营：从资产到收入及相关财务指标管理

结合财务报表解读经营：从收入到利润及相关财务指标管理

结合财务报表解读经营：从利润到现金流及相关财务指标管理

案例：一家加工厂的价值链降本

二、基础部分1：多维度掌握成本的特性

1.变动成本与固定保本点

案例分析：边际利润、保本点

2.直接成本、间接成本与作业成本核算

案例：两种核算方法比较

3.可控成本与不可控成本

4.从决策相关性看：相关成本、沉没成本

5.日常性成本与专项成本管理

6.增值性成本与非增值性成本

7.显性成本与隐性成本

8.各业务环节成本特性

9.作业性成本与策略性成本

10.生命周期成本

三、基础部分2：降本八大方法论

1.标准成本法（有没有？如何建？谁来建？如何日常控制？如何修订？）

2.预算降本（解决对策：总额降本找差？找因？找法？）

3.规模降本

4.效率降本

5.结构降本（案例说明）

6.技术降本（案例说明）

7.政策降本

8.机制降本

以上内容呈现方式：国家政策法规+案例、现场讨论+提问+练习、图表+工具

第三部分：全价值链降本与资金管理在各个环节的应用

一、业财联动之设计环节成本管理：

（一）研发项目立顶决策支持

如何对商业价值评估提供决策支持?

如何对研发周期进行决策支持

案例：研讨研发材料标准化率的计算

（二）开发阶段：

新产品开发的流程-行业

业财融合下，新产品开发与引进项目

案例：高管批准项目的途径

案例：计算产品的开发项目的全生命周期投资回报

开发阶段：投入成本的财务预算

（三）设计阶段：

新产品价值工程分析、提升性价比

管理工具：价值工程

价值工程对象选择的三种方法

案例：全生命周期成本的计算

强制确定法：价值工程成本降低目标的计算

（四）试制及生产阶段：

案例：新产品标准成本的计算

产品功能与成本的平衡点

（五）其他管控：

研发成本控制策略

市场导向法倒推研发目标成本

业财融合视角下，研发目标成本过高如何补救?

关键业绩指标管理

案例：如同做玩具一样造车，特斯拉的设计成本控制

（六）研发阶段的决策如何影响财务成果

研发环节影响利润的逻辑与体现

研发环节影响资金的逻辑与体现

有效管控资金风险的归因

实战演练：在研发场景下，多维度影响的取舍，分组汇报、点评

二、业财联动之制造环节成本管理：

（一）生产环节中与财务相关的管控点

如何把实际成本算对？

案例：业财视角下，产品成本核算精准的底层逻辑及实际应用

如何把成本分析到位？

案例：引起成本变化的解决方案

如何把标准成本盯住？

如何应用好标准成本这把尺

如何把责任成本落实？

各部门应对哪些成本指标负责？

（二）精益成本管理

精益生产的基本思想、核心、常用工具

消除现场八大浪费

案例：管理视角回看丰田降本

（三）质量成本控制

（四）仓储运输环节成本控制

案例：一个品牌公司仓储降本之路

（五）制造阶段的决策如何影响财务成果

制造环节影响利润的逻辑与体现

制造环节影响资金的逻辑与体现

有效管控资金风险的归因

实战演练：在加工制造场景下，多维度影响资金与成本的应用，分组汇报、点评

三、业财联动之营销环节成本控制：

（一）如何做经营决策的财务逻辑

量本利分析：在单一品种盈亏平衡点的应用

量本利分析：多品种产品盈亏平衡点的应用

预测销售利润率的方法

利润的预测方法

（二）营销环节成本控制

（1）销售结构成本控制

低价订单接受决策

定价决策

单项重大营销活动投入产出分析决策

案例：公司能接受比成本还低的报价吗

案例：如何根据产品的盈利情况和产能情况定价？

（2）销售费用控制（市场拓展/产品销售/售后服务）

（3）资金占用成本控制

案例分析：应收账款政策决策

（三）营销环节的决策如何影响财务成果

营销环节影响利润的逻辑与体现

营销环节影响资金的逻辑与体现

该环节有效管控资金风险的归因

实战演练：在营销场景下，多维度影响资金与成本的应用，分组汇报、点评

四、业财联动之采购环节成本管控：

（一）从财务视角看企业的采购环节

产业链行业环境分析、从财务看行业格局

供应商管理、采购价格管理及供应谈判对财务影响

（二）采购环节管控手段与应用：

采购环节：

采购策略

采购9大降本工具

案例：代工的故事

案例：包装盒的故事

订货环节：

区别：周转库存、安全库存、战略库存

ABC存货分类管理法

案例：运用公式计算例题

（三）营运资本管理：

库存商品的最佳存量、订货管理及决策

应付账款的信用管理及决策

业财融合视角下的采购合同签订与审核

关键业绩指标管理

案例：损失百万的合同

（四）采购环节的决策如何影响财务成果

采购环节影响利润的逻辑与体现

采购环节影响资金的逻辑与体现

该环节有效管控资金风险的归因

实战演练：在采购场景下，研产供销多维度影响财务核心指标的应用，分组汇报、点评

五、全价值链上的优本增效：

以经营视角开展优本增效的三驾马车

四个层次提升公司业绩：战略、业务、运营、技术

1、战略管理：做正确的事，价值最大化

案例：苹果供应链

2、重构价值链：正确地做事，性价最优化

案例：特斯拉第二工厂选址逻辑

案例：自制还是外购？

3、优化价值链：高效的做事--成本可控

案例：有质者事竞成-长安汽车质量成本管理之路

案例：降低瓶颈资源对经营的约束

4、运营管理：赢得竞争优势

案例：京东供应链

案例：从“三毛五理论”到“十节甘蔗”理论

案例：古井贡酒供应链

案例实操：全面降本增效共创会案例精讲

以上内容呈现方式：国家政策法规+案例、现场讨论+提问+练习、图表+工具

第四部分、成本与资金管理体系构建

（一）全面成本管理体系

人力、财务两手抓-体系建设

1、财务方向:-体系建设

成本核算的主要优化方向

不同成本内容的精细化核算

企业实施精细化核算的总体思路

成本分析的核心

2、人力方向:-体系建设

部门绩效考核表设计

示例:部门绩效考核表

建立降本增效的激励机制和政策引导

激发全员降本增效的能动性

3、成本增值管理--全面成本管理体系构建

（二）营运资金管理与现金流量规划

各业务部门做好现金预算

建立适当现金余额

控制现金流量

规划闲置资金

以上内容呈现方式：国家政策法规+案例、现场讨论+提问+练习、图表+工具