《上下同欲者胜—华为绩效管理四部曲实践与应用》

《上下同欲者胜—华为绩效管理四部曲实践与应用》

主讲：王程老师

【课程背景】

人力资源管理最终都体现在绩效管理，华为通过近二十万人的绩效管理体系，实现了战略到执行的精准传导，确保"力出一孔、利出一孔"。在激烈的市场竞争中，企业绩效管理常常陷入“考核代替管理”、“只关注结果而忽视过程”、“人力资源部门唱独角戏”等误区，导致战略与执行脱节，组织活力不足。

华为的绩效管理并非简单的考核工具，而是确保公司战略落地、持续激发组织与个人活力的价值创造管理体系。它深度融入了“以客户为中心，以奋斗者为本”的核心价值观，并通过BLM、战略解码、PBC等一套严谨的方法论，实现了从战略到执行、从价值创造到价值分配的闭环。

本课程深度解析华为绩效管理系统的设计理念、运行机制和实践方法，揭示如何通过绩效管理实现"上下同欲"的组织状态。

【课程对象】

企业中高层管理者

【课程收益】

深刻理解华为“价值创造、价值评价、价值分配”的绩效管理核心闭环及其底层逻辑

学习并掌握“战略到绩效、目标到执行、评价到反馈、结果到激励”四大关键循环的落地方法

熟练应用BLM模型进行战略洞察、应用战略解码（BSC）输出组织绩效、应用PBC管理个人绩效

深刻理解KPI、BSC、OKR的适用场景与局限性，避免实践误区

提升管理者的绩效目标分解能力与绩效辅导（GROW模型）能力

【课程时间】

1天（6小时/天）

【课程方式】

专题讲授+案例解析+小组研讨+工具演练+实战模拟

【课程大纲】

开篇：导论——绩效管理的困局与华为破局之道

为什么绩效管理沦为“集体填表”？

三大陷阱：考核化、形式化、HR化

核心挑战：如何实现“力出一孔”与“利出一孔”的战略协同

企业绩效管理的常见陷阱与挑战​

陷阱一：绩效管理 = 绩效考核

陷阱二：战略是战略，绩效是绩效

陷阱三：管理者缺位，HR孤军奋战

核心挑战：如何实现"力出一孔"与"利出一孔"

重新定义：绩效管理是管理者的核心职责，是“指挥棒”和“军规”

华为绩效管理的根本性重塑

重新定义：绩效管理是管理者的核心职责，是“指挥棒”和“军规”

根本目的：保障战略落地，驱动持续增长，激发组织活力

本课程核心框架：理念×体系×流程×保障

理念（Why）：价值为纲，重塑认知

体系（What）：方法解码，构建系统

流程（How）：四步循环，实战操作

保障（System）：组织文化，支撑落地

第一讲：认知重塑——绩效管理的本质与华为理念（Why）​​

核心问题：什么是真正的绩效管理？华为如何通过绩效管理统一二十万人的行动？

核心内容：

绩效与绩效管理的内涵再认知​

绩效概念：不仅是结果，也包括实现结果的行为与能力

绩效管理的根本目的：保障战略落地，驱动持续增长，激发组织活力

绩效管理的四个阶段：计划、实施、评价、反馈

华为绩效管理体系的特色与框架​

核心定位：价值创造的管理体系，是管理者的核心职责

华为绩效管理的三大基石：价值导向、系统设计、刚性执行

总体框架："三位一体"的价值管理闭环

价值创造：回答"为谁创造价值、如何创造价值"

价值评价：回答"如何衡量价值创造的结果与过程"

价值分配：回答"如何回报价值创造者"

华为人力资源管理的三大核心原则

以客户为中心：绩效管理的最终指向

以奋斗者为本：绩效评价的基本立场

长期艰苦奋斗：绩效管理的文化根基

核心案例：

华为“指挥权”如何通过绩效管理下沉：解读“让听得见炮声的人呼唤炮火”背后的绩效授权与责任机制

第二讲：体系构建——绩效管理方法与战略解码（What）

核心问题：绩效目标从何而来？如何将宏大战略转化为员工的具体行动？

核心内容：

主流绩效管理方法对比与适用场景

KPI管理：优势与局限性

平衡计分卡（BSC）：四个维度的战略映射

OKR管理：精神、价值与适用场景，互联网时代的新玩法

研讨：不同规模、不同阶段企业的方法选择

战略解码与指标分解体系

顶层规划：BLM模型（业务领导力模型）与战略制定

从战略到绩效：运用BSC将战略语言转化为组织绩效目标

绩效指标分解的三层结构：组织-部门-个人

指标筛选的SMART原则与权重设计

个人绩效承诺（PBC）体系

PBC的三大构成：业务目标、执行措施、团队合作

PBC的签订与沟通：不是分配，是沟通与承诺

案例：华为研发/销售人员的PBC示例解析

核心案例：

华为某产品线的战略解码实战：从BLM输出到组织PBC，再到关键岗位PBC的完整链条展示

PBC模板深度解析：通过真实PBC文件，解读如何设定均衡、有挑战性的目标

第三讲：实战操作——绩效管理实施四步曲（How）

核心问题：在绩效管理的全流程中，管理者在每个环节应做什么、怎么做？

核心内容：

第一步：绩效计划与目标设定

目标设定的双轨制：自上而下与自下而上

绩效计划沟通的关键技巧

演练：制定一个部门的季度绩效计划（PBC初稿）

第二步：绩效执行与过程辅导

绩效诊断的四个维度：知识、技能、态度、环境

绩效辅导的核心工具：GROW模型（Goal, Reality, Options, Will）

案例与演练：基于一个典型绩效问题，进行GROW教练式辅导模拟

第三步：绩效评价与校准反馈

绩效评价的三大原则：责任结果、贡献导向、区分排序

“双轮驱动”：绝对评价（PBC）与相对评价（强制分级/活力曲线）

绩效校准会议：确保评价公平公正的关键机制

绩效反馈的STAR模型与沟通技巧

演练：进行一次艰难的绩效反馈角色扮演

第四步：绩效应用与改进提升

绩效结果的多维度硬链接：

与薪酬、奖金挂钩

与晋升、发展挂钩（“能力是关键，绩效是资格”）

与长期激励（如TUP）挂钩

绩效改进计划（PIP） 的制定与实施

核心案例：

一次艰难的绩效反馈情景模拟：学习如何与不同绩效等级（特别是C类）的员工进行有效沟通

华为TUP（时间单位计划）深度解析：看绩效如何与长期激励动态绑定，平衡新老员工利益

第四讲：系统保障——华为绩效管理体系建设经验

核心问题：如何让绩效管理体系不依赖于个人，并能够持续健康地运转？

核心内容：

华为绩效管理组织架构与责任体系

人力资源部门、业务部门、员工的三方责任

绩效管理委员会的运作机制

华为绩效管理的推行实施经验

试点先行、迭代优化的实施策略

变革管理与沟通宣传的方法

常见误区与应对策略

避免绩效管理的九个常见陷阱

绩效管理的两个循环

微观循环：计划-执行-评价-应用的持续改进

宏观循环：文化-体系-流程-工具的有机统一

核心案例：

华为绩效管理体系升级历程：看华为如何在发展过程中不断迭代和优化其绩效管理体系，应对不同阶段的挑战