《GPS-A战略解码—战略规划到年度经营计划的制定与实施》

《GPS-A战略解码

—战略规划到年度经营计划的制定与实施》

主讲：王程老师

【课程背景】

在充满不确定性的VUCA时代，企业能否将宏观的战略意图转化为可执行、可衡量、可管理的年度经营计划，并确保组织上下对其形成共识、合力前行，已成为决定企业成败的关键分水岭。

众多企业面临的核心困境并非缺乏宏伟的战略愿景，而是深受“战略与执行脱节”之痛：

共识之痛：战略仅停留在高层少数人的脑海中，中层不理解，基层不知道，导致“上下不同欲”

解码之痛：无法将抽象的战略目标有效分解为各部门、各团队乃至各岗位清晰的关键任务与行动举措，导致“战略在空中飘，员工在地上爬”

协同之痛：各部门各自为政，缺乏协同作战的机制与语言，资源分散，难以形成合力

衡量之痛：缺乏科学的指标系统来衡量战略进程，无法对执行过程进行有效监控与及时调整

激励之痛：绩效考核与战略目标关联不强，无法有效激励团队朝向战略目标共同奋斗

本课程深度借鉴并融合了华为及王程老师原创等世界级企业的战略管理实践（如BLM模型、GPS-A战略解码工作坊、BSC平衡计分卡等），旨在为企业提供一套系统化的“战略解码”方法论与实操工具，打通从战略规划到年度经营计划、再到绩效管理与执行监控的全链路。课程的核心使命，是帮助企业将“一套宏大的战略”转化为“每一层组织、每一个团队、每一位员工都能理解并执行的一致行动”，最终实现“力出一孔，利出一孔”，确保战略的扎实落地和经营目标的圆满达成。

【课程对象】

企业中高层管理者、各总部/分公司负责人、战略/运营/人力/营销核心骨干

【课程收益】

理解战略与经营的系统关系，掌握GPS-A管理导图方法论

输出公司2026-2028年战略规划框架

制定2026年度经营目标、策略、行动计划和考核指标

形成各部门职责、架构、定岗定编初步方案

建立战略-经营-考核闭环管理体系

【课程时间】

2-3天（6小时/天）

【课程方式】

专题讲授+案例解析+小组研讨+工具演练+实战模拟

【课程大纲】

第一讲：开篇思考——战略与经营的本质认知

核心问题：

什么是经营？什么是战略？二者如何协同？

企业不同发展阶段的目标和策略有何不同？

某TOP工业互联网集团当前处于哪个阶段？核心挑战是什么？

核心内容：

什么是经营？什么是战略？

经营：以客户为中心，以目标为导向，以过程为管控

战略：阶段性地在最有价值的地方取胜

案例：华为、亚马逊、Costco的战略选择

企业增长的四个阶段

生存期 → 迭代验证 → 高速增长 → 永续经营

案例：某电子公司10年营收/利润曲线分析

战略与经营的关系

30%战略目标 + 70%日常管理目标

双轮驱动：战略突破 + 运营优化

战略制定的核心思维

未来思维、系统思维、闭环思维、极致思维

工具：战略思考六问、差距分析模型

某TOP工业互联网集团战略定位与使命

打造工业品生态圈

以供应链为基础的一站式工业品服务平台

互动研讨：

小组讨论：某TOP工业互联网集团当前所处阶段与核心挑战

输出：《企业成长阶段自评表》

第二讲：总结复盘——2025年度经营成果回顾

核心问题：

2025年经营目标是否达成？差距在哪里？

影响目标达成的关键因素是什么？

如何从偏差中识别根因并转化为改进机会？

核心内容：

2025年业务总体情况回顾

2025年KPI完成情况分析

2025年重点工作完成情况

目标偏差根因分析（价值链+卡点识别）

业绩差距

机会差距

能力差距

工具：《经营复盘表》《偏差分析矩阵》《BLM模型讲解》

案例：华为年度经营复盘会流程

输出：《2025年度经营总结报告》（初稿）

第三讲：目标制定方法论——目标管理与GPS-A方法论

核心问题：

如何将战略目标分解为可执行、可管理的日常目标？

什么是GPS-A管理导图？如何应用？

如何识别并突破目标实现过程中的关键卡点？

核心内容：

目标管理原则

聚焦少数目标（3个以内）

日常目标 vs 战略目标

GPS-A管理导图详解

G（Goal）：成果目标

P（Purpose）：目标意义

S（Strategy）：策略目标

A（Action）：行动计划

目标拆解与卡点识别

根因分析（5Why法）

案例：米其林、Costco、蔚来汽车目标拆解

策略与行动制定

因素穷尽法 → 优先级排序 → 定性定量

工具：《GPS-A工作坊模板》《策略评估矩阵》

实战演练：

每组选定1个G，输出S和A

输出附件5：《GPS-A目标卡》

第四讲：日常管理目标——2026年度日常管理目标（G/P）

核心问题：

如何设定既挑战又可实现的年度目标？

如何确保目标与战略意图对齐？

如何通过目标牵引组织资源聚焦？

核心内容：

目标设定原则

SMART原则 + 压强原则

聚焦关键瓶颈与杠杆点

目标分类与层级

财务目标、客户目标、流程目标、成长目标

工具：《平衡计分卡（BSC）目标映射表》

目标共识与对齐

自上而下 + 自下而上

输出附件6：《2026年度部门目标清单》

上台分享：各组目标宣讲与点评

第五讲：日常策略行动——2026年策略（S）与行动计划（A）

核心问题：

如何制定能有效支撑目标达成的策略？

如何将策略转化为具体、可跟踪的行动计划？

如何确保行动计划的执行质量与频率？

核心内容：

策略制定方法

阶段成果型S vs 行为引领型A

案例：星巴克客户体验改进、华为销售漏斗管理

行动计划设计

关键、可控、高频、产出

输出附件7：《年度行动计划表（含Q1-Q4）》

资源匹配与预算预估

人力、资金、IT、权限支持

输出附件8：《资源需求清单》

演练：每组完善S和A，并制定监控机制

第六讲：战略规划与重点——3年战略规划与2026年度战略重点

核心问题：

某TOP工业互联网集团未来三年的战略方向是什么？

如何将长期战略分解为年度重点任务？

如何确保战略任务得到有效执行与资源保障？

核心内容：

战略框架输入

市场洞察、战略意图、创新焦点、业务设计

工具：华为BLM模型简版

三年战略目标（2026-2028）

双千亿目标分解（营收/市值）

输出附件10：《三年战略目标地图》

2026年度战略重点任务

三大战略项目（如数字化平台、供应链优化、品牌升级）

输出附件11：《战略项目GPS-A卡》

战略执行保障

组织保障、资源保障、文化保障

输出附件12：《战略执行责任矩阵》

上台汇报：各组战略目标与项目宣讲

第七讲：年度经营计划——2026年度经营计划制定与输出

核心问题：

年度经营计划思想是什么？

如何输出经营计划大纲？

职能单位与业务单位的经营计划有什么区别？

核心内容：

经营计划大纲的必要性：

管理思维模式的转变：直接管理→引导管理

员工由被动工作转变为主动工作，不断改进

做综合计划大纲是为了放权，但放权的前提是计划明确

确定年度经营策略及思想：

案例：某TOP工业互联网集团 – 2022年度经营思想

输出年度工作指引：

战略工作指引 – 宣贯

经营工作指引 – 宣贯

管理工作指引 – 宣贯

案例：某风电集团 – 2022年度集团经营管理指引

编制年度经营计划大纲：按照GPS-A方法论

各业务部门计划

各职能部门计划

编制年度经营预算

经营计划大纲的评审：输出并评审

第八讲：组织构建及六定梳理——组织定位、架构及定岗定编

核心问题：

各部门的核心价值与职责是什么？

现有组织架构是否支撑战略落地？

如何基于价值链优化组织设计与人员配置？

核心内容：

案例导入：某TOP工业互联网集团组织盘点与人才盘点/变革

组织价值梳理

部门使命、职责、关键绩效指标

输出附件1：《部门职责说明书》

价值链分析

集团层面价值链模型（波特价值链）

部门层面价值链分解

输出附件2：《部门价值链图谱》

组织架构设计

基于价值链的架构优化

输出附件3：《2026年部门组织架构图》

定岗定编初步方案

岗位设置与人员配置原则

输出附件4：《部门岗位编制表》

上台分享：人力总部、营销总部、分公司代表分享

第九讲：考核指标设定——2026年度经营考核指标

核心问题：

如何设计科学合理的KPI体系？

如何平衡结果指标与过程指标？

如何通过考核机制驱动战略落地？

核心内容：

KPI体系设计

量化指标、痛点指标、红线指标、监控指标

工具：《KPI分类定义表》

考核权重设置

战略目标权重30% + 日常目标权重70%

输出附件9：《2026年度绩效考核表》

绩效管理机制

月度跟踪、季度复盘、年度评估

案例：华为绩效管理闭环

输出：各部门年度KPI初稿

第十讲：过程管控与执行——年度经营计划落地的关键策略

核心问题：

如何有效监控计划执行，避免“计划赶不上变化”？

如何及时发现偏差并有效干预？

如何开好高效的管理例会？

如何授权又不失控？

核心内容：

第一部分：谋定后动——计划的启动与共识（奠定执行基础）

实施管理：成功落地的第一推力

启动与造势： 通过组织召开 “目标签约大会” 与 “誓师大会” ，营造仪式感，将“公司的计划”转化为“团队的承诺”

模板与工具： 提供统一经营计划模板、数据看板模板，确保执行语言一致

共创与对齐： 引导各部门参与计划共创，确保上下同欲、左右对齐

目标管理：将战略意图转化为可衡量的承诺

目标设定与共识： 应用战略解码会，将公司战略转化为部门与个人目标

决策与治理结构： 建立清晰的年度经营决策组织（三会），明确重大决策的归属

信息沟通基础： 建立统一的年经营报表体系（三表），确保所有人基于同一套数据语言进行沟通和决策。

第二部分：沙盘推演——计划的分解与组织保障（规划执行路径）

计划管理：化宏图为可执行的任务

共识目标拆解： 应用WBS等工具，将年度目标分解为季度、月度、周度行动计划

明确责任与资源： 制定行动路径图，明确任务、责任人、时间节点和初步资源需求

聚焦要事： 引入时间管理矩阵，教导团队区分任务轻重缓急，确保资源投向关键要事

组织管理：为计划匹配高效的执行引擎

组织“五定”： 围绕计划进行定架构、定部门、定岗位、定编制、定人员，确保组织支撑业务

管理者角色转变： 明确管理者在执行中是教练（赋能团队）、协调者（打通资源）、舵手（把握方向）

有效授权： 应用授权程度矩阵，根据任务与下属能力明确授权级别，激发团队潜能

第三部分：过程护航——执行中的监控、分析与干预（动态精准管控）

过程管理：穿透细节，一线赋能

管理颗粒度： 把握监控精细度，通过定期检查（日/周/月报）、关键节点评审、现场巡查等方式综合管控

一线赋能： 建立问题快速响应机制，通过及时支持保持团队执行力

偏差分析： 建立“计划-实际”对比机制，及时识别并深入分析偏差原因（资源不足、风险突发等）

数字化管理：让经营状况一目了然

数据收集与报表体系： 建立规范的数据源头与流程

关键控制点（KCP）设计： 识别并对目标达成至关重要的关键环节进行重点监控

数据仪表盘与看板管理：

利用数据仪表盘实现核心指标可视化

建立积分看板，通过GPSA管理导图（数据表、图表、逻辑关系表）让进程透明化，形成激励力量

第四部分：复盘进化——业绩改善与团队赋能（持续迭代优化）

经营分析：从会议到业绩改善

会议管控： 建立高效的经营会议体系（十会） 与会议台历，固化 “报数-复盘-议题-决议-跟踪” 流程

建立问责机制： 推行GPSA联动管控，每次会议必有决议、有责任人、有截止日期

业绩改善与保障： 聚焦根因，制定改善策略，并跟踪确保措施落地

团队管理：打造高绩效的执行铁军

领导力与沟通： 建立定期沟通机制，保持信息透明，及时解决问题

激励与氛围： 通过表扬、认可等方式营造积极的执行氛围，设计结合考核的激励方案，提升团队热情与战斗力

管理干预时机与方式： 明确管理者何时及如何介入，避免失控或微观管理

第五部分：协同增效——价值链关键环节的打通（专项闭环突破）

采销协同：实现供需动态平衡

协同机制： 建立销售与采购的定期联动会议和信息共享机制

协同策略： 基于销售预测与市场洞察，共同制定采购、库存与促销策略

变更管理： 建立计划变更流程与突发状况应对机制，灵活响应市场变化

协同考核： 设计捆绑双方的考核指标，力出一孔，共同对经营结果负责

案例解析（贯穿全程）：

案例一：某TOP工业互联网集团的经营例会体系（展示“会议管控”与“经营分析”的落地）

案例二：某团队通过每日站会提升任务完成率30%（展示“过程管理”中站会的威力）