《像CEO一样思考和行动 — 中高管必修的7项底层能力》

像CEO一样思考和行动 —— 中高管必修的7项底层能力

突破执行者视角，掌握企业家的全局思维、战略判断与组织驾驭力

主讲：王程老师

【课程背景】

在企业里，我们经常看到这样的现象：优秀的业务负责人升任CEO后，却陷入“不胜任”的困境。他们曾是超级业务员、救火队长，却难以跳出具体事务，缺乏俯瞰全局的“卫星视角”；面对信息模糊、时间紧迫的复杂局面，难以在多个“都对”或“都错”的选项中做出果断决策；在短期业绩与长期发展、局部最优与全局利益的关键矛盾中频频失衡；个人耗尽心力，却不知如何通过战略、组织、文化等杠杆，撬动十倍、百倍的团队能量。

为什么？因为经理思维和企业家思维有着本质的区别。经理追求确定性下的最优解，关注运营效率；企业家在不确定性中创造确定性，聚焦战略与创新。经理是“正确地做事”，企业家是“做正确的事”。

本课程不讲空洞的理论，不绕弯子，用最直白的话、最实战的工具，帮助一把手和准一把手建立企业家的系统性思考框架。掌握看势、定向、布阵、选将、控盘五大核心能力，在复杂多变的环境中，做出高质量的战略决策，驾驭组织持续增长。

【课程对象】

企业创始人、董事长、CEO、总裁、集团事业部/核心业务线一把手

储备高管及极高潜力人才

【课程收益】

建立一套思维框架：掌握CEO系统性思考的五大核心维度（看势、定向、布阵、选将、控盘）及关键决策模型。

提升三大关键能力：显著增强在复杂、不确定环境下的战略洞察力、商业判断力与组织驾驭力。

收获一套决策工具：获得即学即用的战略分析、机会评估、权衡决策、人才盘点等实战工具清单。

完成一次思维升维：从“正确地做事”的经理人思维，彻底转向“做正确的事”的企业家思维。

【课程时间】1-2天（6小时/天）

【教学方式】

核心模型精讲（40%）+ 决策沙盘与案例快析（40%）+ 情境推演与对辩（20%）

【课程提纲】

开篇：破局——什么是真正的“CEO思维”？

核心问题：

CEO与高级副总裁/业务负责人的根本区别是什么？

为何很多能干的管理者升任CEO后遭遇“不胜任”？

你是棋子、棋手，还是设局之人？

核心内容：

角色本质：从“经理”到“企业家”

经理思维：追求确定性下的最优解，关注运营效率

企业家思维：在不确定性中创造确定性，聚焦战略与创新

棋盘隐喻：棋子（执行）、棋手（管理）、设局之人（企业家）

CEO思维的五大内核

全局性：卫星视角 vs 地图视角——站高一层，看清全局

长期性：播种、培育、收获 vs 季度收割——看长期价值，不贪短期舒服

权衡性：敢于放弃，为最重要的事说“不”——懂得取舍

建构性：从0到1设计系统，非在既有系统内优化——建系统而非做优化

承担性：为最终风险和孤独决策负全责——敢做敢当，负责到底

核心职责三件事

定方向（战略）——去哪？怎么去？

抓人才（组织）——谁去？怎么配合？

保资源（资金）——拿什么去？能撑多久？

案例：对比某公司CEO在行业危机中“救火”与“重构”的不同选择与结果

现场诊断

学员快速自评在五大内核中的长板与短板

明确本次课程个人突破重点

第一讲：看势——洞察红利、识别断点，发现非连续性机会

大白话：机会在哪？别在泰坦尼克上争头等舱

核心问题：

机会窗口在哪？如何判断一个趋势是“风口”还是“陷阱”？

如何避免“在泰坦尼克上争头等舱”——行业沉了，你再努力也没用？

现有业务还能干多久？下一波增长从哪来？

核心内容：

机会洞察的“三层扫描”模型

宏观层（看天）：PESTL模型快用——政策、经济、社会、技术、法律

重点抓技术变革与人口结构带来的根本性驱动力

案例：人口老龄化带来的医疗健康机会，AI技术对各行业的重塑

产业层（看地）：波特五力快判——供应商、客户、新进入者、替代品、同业竞争

识别价值链重构的“甜蜜点”与“颠覆点”

案例：新能源汽车如何颠覆传统汽车产业链

需求层（看人）：从“解决麻烦”到“创造愉悦”

发现客户“未言明”的深层需求

案例：苹果造iPhone之前，没人知道自己需要智能手机

识别“第二曲线”：S曲线模型

判断现有业务的生命周期位置：导入期、成长期、成熟期、衰退期

在第一条曲线还在上升时，布局第二条曲线

案例：Netflix从DVD邮寄到流媒体的惊险一跃

决策工具1：《机会评估矩阵》

两个维度：市场吸引力（规模、增长、利润） vs 自身胜算（能力、资源、壁垒）

快速对多个潜在机会进行排序和取舍

案例：某企业同时面临三个机会，资源有限怎么选？

沙盘快练：捕捉下一个机会

给定一个新兴技术（如AIGC、低空经济、新能源）

小组快速推演其可能催生的三个商业机会，并用矩阵评估

核心案例：

某传统零售企业CEO在电商冲击下，没有在原有业务上死扛，而是果断转型线上，三年后成为行业新龙头

第二讲：定向——定义战场、设计价值，构建难以模仿的商业模式

大白话：去哪打仗？打什么仗？凭什么打赢？

核心问题：

我们到底在为谁创造什么独特价值？

如何避免陷入同质化竞争、价格战？

如何设计“滚雪球”式的增长飞轮？

核心内容：

战略定位“三步快定法”

谁（客户取舍）：不试图满足所有人

用“客户画像”精准定义唯一的目标客群

案例：西南航空“锁定频繁出差的商旅人士”

什么（价值主张）：用一句“人话”说清“选择我而非别人的理由”

案例：西南航空“单一舱位、点对点、低成本”

如何（活动系统）：围绕价值主张，配置独一无二的运营活动

形成环环相扣的“配称”，让对手抄不会

案例：西南航空只飞一种机型、不设头等舱、快速周转

商业模式画布快绘

9个模块：客户细分、价值主张、渠道通路、客户关系、收入来源、核心资源、关键业务、重要伙伴、成本结构

60分钟勾勒出企业创造、传递、获取价值的核心逻辑

工具：《商业模式画布》

构建“护城河”：让对手抄不会、追不上

快速识别竞争优势的类型：

规模效应（越大越强）

网络效应（越多越好）

品牌（越认越值）

成本（越做越低）

转换成本（越用越离不开）

评估护城河的强弱与可持续性

案例：为什么亚马逊可以亏损多年还能活？

决策工具2：《战略控制点清单》

检查你的商业模式在哪些环节拥有定价权或不可替代性

每个环节自问：如果对手抄袭，我们还能不能赢？

核心案例：

某餐饮连锁品牌，不做大众市场，专攻“家庭聚餐”场景，从菜品、环境、服务全部围绕家庭设计，三年开出百家店，对手抄都抄不会

第三讲：布阵——权衡资源、驾驭组织，将战略转化为执行系统

大白话：钱往哪投？人往哪放？怎么让大家往一处使劲？

核心问题：

钱、人、时间往哪投？如何避免资源分散？

如何设计一个既能冲锋又能打硬仗的组织架构？

部门墙越筑越高，怎么破？

核心内容：

资源分配的“压强原则”

战略的核心是选择，选择的本质是资源分配

十倍投入：敢于在关键决胜点上投入远超对手的资源

敢于归零：果断砍掉非战略投入，哪怕它还在赚钱

案例：华为芯片“备胎”计划的长期主义投入，十年磨一剑

工具：《资源分配棋盘》

算清一本账：钱花在刀刃上

投入产出比（ROI）：这钱花出去，能赚回多少？

盈亏平衡点：卖多少才能回本？

边际贡献：多卖一单，多赚多少？

案例：某企业砍掉30%低效产品，利润翻倍

组织设计的“一致性”原则

战略决定组织：不同的战略需要不同的组织架构

快速诊断“战略-组织-人才-文化-激励”五者是否一致

常见组织模式的利弊与适用场景：

职能型：专业、高效，但协同难

事业部制：灵活、聚焦，但资源重复

矩阵式：资源共享，但汇报线复杂

网络型：敏捷、创新，但管控难

驾驭复杂性：从管控到协同

打破部门墙三招：

共同目标：让各部门的目标绑在一起

共享利益：协同好了，大家一起分钱

透明信息：数据公开，别藏着掖着

案例：华为“铁三角”协同机制、美的“经营责任制”

工具：《跨部门协同表》

决策工具3：《关键资源分配棋局图》

三维度可视化：时间（近期/远期）、空间（现有业务/新业务）、功能（研/产/销）

动态调整你的资源布局

核心案例：

某制造企业CEO发现，公司资源分散在20个产品线上，每个都不赚钱。他砍掉15个，集中资源砸向5个核心产品，一年后利润翻倍

第四讲：选将——甄别真伪、激发潜能，让人才成为最大杠杆

大白话：谁能干？谁靠谱？怎么让能人愿意跟着你干？

核心问题：

如何识别“将才”与“庸才”？业绩好就是好干部吗？

怎么把正确的人放在正确的位置？

如何让顶尖人才全力以赴，不只是“打工”？

核心内容：

人才观：从“标准件”到“特种兵”

CEO是首席人才官，人才决策的重要性远高于战略决策

好战略配错人，战略就废了

快速识人“三板斧”

看潜力：超越业绩，关注学习能力、洞察力、领导力气质

过去能成事，未来不一定；但学习能力强，未来可期

观格局：如何面对成功与失败？如何处理个人与团队利益？

成功了归功于谁？失败了归咎于谁？

查价值观：是否与公司核心价值深度契合？

能力可以培养，价值观不合很难改

案例：某CEO用一个季度时间，换掉三个业绩好但价值观不合的高管

关键岗位排兵布阵

运用“人才九宫格”快速盘点核心团队

高绩效+高潜力：重用

高绩效+低潜力：培养

低绩效+高潜力：观察

低绩效+低潜力：调整

做出果断决策：谁上、谁下、谁走

工具：《人才九宫格》

顶级激励：超越金钱

不同层次人才的核心驱动因素：

生存层：钱要够

认同层：被认可、被尊重

成长层：有发展、有空间

使命层：做有意义的事

设计物质与精神并重的激励组合

案例：乔布斯如何用“改变世界”的愿景吸引顶尖人才

决策工具4：《关键岗位人才决策卡》

记录对关键人选的评估、使用意图与发展计划

包括：潜力判断、格局观察、价值观匹配、下一步动作

核心案例：

某公司关键岗位流失率30%，业务连续受挫。CEO亲自抓人才盘点，建立人才梯队，一年后流失率降到10%，业务稳了

第五讲：控盘——风险对冲、果断取舍，在危机与变革中引领航向

大白话：坏事来的时候，别慌；增长慢的时候，会变

核心问题：

黑天鹅来了怎么办？哪些事可能让公司栽跟头？

增长遇到瓶颈，怎么变？怎么让大家跟着变？

如何做出那些“痛苦但正确”的取舍？

核心内容：

风险管理的“金字塔”模型

区分四类风险：

运营风险：日常业务出问题

财务风险：钱断了

战略风险：方向错了

生存风险：公司要死了

CEO应聚焦于战略与生存风险的预警与对冲

建立“压力测试”与“情景规划”的思维习惯

工具：《风险清单》

算清风险：敢干和瞎赌的区别

三个问题：

最坏结果是什么？ 把最坏的情况想清楚

能不能承受？ 底线在哪里？

有没有后手？ 备用方案是什么？

敢干：算清楚了，最坏结果能承受

瞎赌：凭感觉，后果不敢想

案例：某项目负责人接手新业务，提前设止损线，半年后果断止损，省了千万

变革领导力：打碎重组的能力

企业最大的风险是无法变革

变革“八步法”精髓：

制造紧迫感

组建联盟

设计愿景

沟通愿景

授权行动

创造短期胜利

巩固深化

融入文化

案例：微软纳德拉“刷新”变革——从“Windows中心”到“云优先”

艰难抉择的艺术

运用“第三选择”思维寻找突破性方案

当必须取舍时，遵循原则：

长期价值 > 短期业绩

公司利益 > 部门利益

人的因素 > 事的因素

案例：某CEO在疫情期间，忍痛关闭三家盈利但不符合战略方向的门店

决策工具5：《重大决策权衡清单》

在面临重大取舍时，系统评估不同选项对客户、员工、股东、长期战略的全面影响

核心案例：

某制造企业关键供应商突然倒闭，生产眼看要停。因为提前有备选预案，一周内切换完，客户订单一个没耽误

第六讲：拿结果——不被过程感动，只被成果说服

大白话：做了不叫成了，拿到才算数

核心问题：

怎么判断一件事做成了？

目标定得挺好，为啥执行不下去？

天天忙得要死，结果在哪？

核心内容：

结果不是“做了”，是“成了”

做了：开了会、发了邮件、加了三小时班

成了：指标达成了、问题解决了、钱赚到了

案例：某团队连续加班三个月，业务没起色——做的都是无效功

CEO只认三件事

目标是什么：说清楚、能量化

怎么衡量：用什么指标看进度？

拿到什么结果：跟目标比，差多少？

目标拆解：大目标变小事，人人有事干

拆解原则：从上到下一条线，左右互相不打架

工具：《目标拆解树》

OKR咋用：目标（要去哪）和关键结果（怎么算到了）

过程管住：管好过程，结果自然来

不是所有过程都要管，管那些影响结果的关键动作

高频复盘：日碰、周盘、月总结

工具：《关键动作看板》

核心案例：

某运营团队天天加班，数据不动。重新问“到底要什么结果？”发现一直在做“伪工作”。方向一调，一个月见效

第七讲：回头看——同样的错不犯第二次

大白话：复盘，是为了不白干

核心问题：

为什么有的团队总在同一个坑里摔跤？

怎么把个人经验变成团队能力？

复盘到底复什么？怎么复？

核心内容：

复盘不是总结，是为了不白干

总结：罗列做了什么

复盘：想明白为什么成、为什么败、以后怎么办

案例：某团队连续三个季度业绩达标，复盘发现是运气，及时调整，避免了断崖式下滑

复盘四步法

第一步：回头看——当初想达成啥？

第二步：对一对——实际达成了啥？差在哪？

第三步：挖根子——为啥达成？为啥没达成？

第四步：找规律——以后咋办？能复制不？

工具：《复盘四步表》

把经验留下来

好的做法：写下来、标准化、能复制

坏的教训：记下来、警示牌、不再犯

案例：某公司建了“坑库”，新人来了先看前人摔过的坑

复盘文化：不怕问题，就怕不认问题

归因于内：先看自己哪没做好

对事不对人：说问题，不说谁的问题

核心案例：

某项目失败后，团队用四步法复盘，发现是需求没搞清楚。后来建了“需求确认清单”，再没犯同样错

终章：修炼——CEO的持续进化与心力养成

核心问题：

如何保持认知的持续领先？

如何面对巨大的孤独感和压力？

如何平衡工作与生活，实现可持续的领导？

核心内容：

认知升级：打破“能力陷阱”

建立“蓝军”机制：主动寻找颠覆性信息，挑战自己的认知

构建高质量的外部智囊网络：跨界的、有深度的交流对象

保持广泛的、跨界的阅读与交流

案例：任正非“自我批判”文化

心力养成：驾驭情绪与压力

理解“首席执行官”也是“首席情绪官”——你的情绪会影响整个组织

建立个人心理韧性体系：运动、冥想、爱好、家庭支持

学会“定向充电”而非“持续耗电”

案例：剖析数位知名企业家的日程表与决策节奏

时间与能量管理

CEO最稀缺的资源是时间和心力

严格守护“思考时间”和“决策精力”

将运营性事务系统化授权，别把自己当超级业务员

课程总结与行动誓师

回顾CEO思维全景图：看势、定向、布阵、选将、控盘、拿结果、回头看

一句话总结：站高一层，看远一步，抓准一点，算清一本，带好一队，守住一线，复盘一遍，负责到底

制定《90天思维升维突破计划》

公开承诺一项将立即停止的“经理人行为”和一项将立即开始的“企业家行为”