《MTP 管理升维 — 领导力与经营思维》

MTP 管理升维 —— 领导力与经营思维

主讲：王程老师

【课程背景】

当管理者完成了角色认知与目标管理的启航，掌握了团队建设与绩效管理的方法后，新的挑战随之而来：如何从“管理者”跃升为“领导者”，让团队愿意追随而不是因为职级不得不听？如何在信息不完整的情况下做出高质量决策？如何从“管事”到“懂经营”，像老板一样思考？如何站在全局高度做战略取舍？如何带领团队拥抱变革、应对危机？

这些问题的背后，是管理者在领导力与经营思维方面的能力瓶颈。许多管理者擅长“管事”，却不擅长“带人”；能完成短期目标，却缺乏长远视野；能执行战略，却不会参与战略制定。在医药等行业，政策变化快、技术迭代快、竞争加剧，对管理者的领导力、决策力和经营思维提出了更高要求。

本课程是MTP（管理培训计划）系列的第三个模块，聚焦领导力与经营思维两大核心能力。通过2天高密度的学习与演练，帮助管理者完成从“管理者”到“领导者”的升维，掌握领导力修炼、决策能力、经营思维、战略思维、变革管理、跨部门协同、危机管理、持续进化等关键技能，成为既能带队伍、又能懂经营、还能谋长远的卓越管理者。

【课程对象】

已完成管理启航与管理进阶的中高层管理者

需要从“管事”向“带人”再向“经营”进阶的管理者

希望提升领导力、决策力、经营思维的管理者

事业部总经理、区域总经理、产品线负责人、核心部门负责人

【课程收益】

完成一次领导力跃迁：从“职位领导”到“魅力领导”，让团队愿意追随

掌握一套决策方法：在不确定中做出好决策，避免拍脑袋

建立经营思维：看懂三张表，会算账、会经营，像老板一样思考

提升战略视野：站高一层看全局，学会取舍与聚焦

学会变革管理：带领团队拥抱变化，在变革中稳舵前行

掌握危机应对：突发危机不慌乱，快速响应、坦诚沟通、责任担当

建立终身成长体系：持续学习、持续进化，做不被时代淘汰的管理者

【课程时间】2天（每天6小时，共计12小时）

【教学方式】专题讲授（40%）+ 案例解析（30%）+ 小组研讨与工具演练（30%）

【课程大纲】

第一讲：领导力修炼——从管理者到领导者

核心问题：

管理者和领导者，到底有什么区别？

怎么让团队愿意跟着你干，而不是因为职级不得不听你？

领导力是天生的，还是可以后天修炼的？

核心内容：

管理与领导的区别

管理：管事、管流程、管结果

领导：带人、带方向、带士气

优秀的管理者，一定是优秀的领导者

领导力的五个层次

职位领导：因为职级，不得不听

认同领导：因为信任，愿意跟随

成果领导：因为能赢，主动追随

培养领导：因为成长，感恩跟随

魅力领导：因为信仰，终身追随

信任建立的四个维度

专业能力：你懂行吗？

人品口碑：你靠谱吗？

利益担当：你为团队着想吗？

情绪稳定：你能扛事吗？

领导者的“三心”

信心：相信自己，相信团队

耐心：等待成长，等待结果

责任心：为结果负责，为团队负责

领导者的“三力”

眼力：看方向、看趋势、看人

魄力：做决策、敢取舍、敢担当

魅力：吸引人、影响人、凝聚人

向上领导：赢得上级信任

向上管理的核心不是“拍马屁”，是“让领导放心”

三个做到：凡事有交代、件件有着落、事事有回音

工具：《向上沟通自检清单》

向下领导：赢得团队追随

公平是底线，公正是高线

员工不看你怎么说，看你怎么分配利益、怎么评价功过

工具演练：《领导力自评表》《向上沟通自检清单》

核心案例：某药企总经理从“高高在上”到“与团队同甘共苦”，团队凝聚力大幅提升

第二讲：决策能力——在不确定中做出好决策

核心问题：

信息不完整时，怎么决策？

如何避免“拍脑袋”决策？

好决策和坏决策的区别是什么？

核心内容：

决策的本质

决策就是在不确定中做选择

没有完美的决策，只有当下最好的选择

决策的六个步骤

第一步：明确问题

第二步：收集信息

第三步：生成方案

第四步：评估方案

第五步：做出选择

第六步：执行跟踪

决策的“三问”

这个决策能解决什么问题？

不决策会怎样？

最坏的结果是什么？

决策风格分析

理性型：重数据、重逻辑

直觉型：重感觉、重经验

依赖型：重他人意见

回避型：拖延、不做决定

团队决策的利弊

利：更全面、更民主

弊：效率低、可能妥协

决策的“后悔最小化”原则

做这个决策，未来会后悔吗？

行业决策的特殊性

研发决策：技术路线选择，影响未来5-10年

营销决策：市场策略选择，影响当期业绩

工具演练：《决策评估矩阵》《决策记录表》

核心案例：某药企在研发方向选择上，通过决策矩阵评估，最终选择了回报率最高的方向

第三讲：经营思维——懂业务、懂财务、懂算账

核心问题：

管理者要不要懂财务？怎么看懂三大报表？

怎么判断一个产品是赚钱还是亏钱？

如何像老板一样思考，为经营结果负责？

核心内容：

管理者为什么要懂经营

从“成本中心”到“利润中心”

老板思维的转变：不做“打工者”，要做“经营者”

看懂三张表

资产负债表：家底有多少

利润表：赚钱还是亏钱

现金流量表：钱去哪了

工具：《三张表快速解读指南》

算账能力：投入产出分析

投入产出比（ROI）：这钱花得值不值？

盈亏平衡点：卖多少才能回本？

边际贡献：多卖一单，多赚多少？

行业的特殊财务指标

研发投入占比：创新能力的体现

销售费用率：营销效率的体现

毛利率：产品竞争力的体现

成本意识：降本不降质

固定成本 vs 变动成本

费用管控：该花的花，不该花的不花

案例：某药企通过优化物流线路，年节省运输成本200万

利润结构分析

收入-成本-费用=利润

利润下降，是收入问题、成本问题还是费用问题？

资源配置：把钱花在刀刃上

资源有限，往哪投

原则：向高毛利、高增长、高壁垒的业务倾斜

工具演练：《投入产出分析表》《盈亏平衡点计算器》

核心案例：某产品线经理第一次看损益表，发现产品毛利高但净利低，原因是营销费用失控，半年优化后扭亏为盈

第四讲：战略思维——站高一层看全局

核心问题：

什么是战略？为什么说“战略就是取舍”？

如何判断自己是在“做事”还是在“做贡献”？

怎样从繁杂的事务中，找到影响80%结果的20%关键问题？

核心内容：

战略的本质：取舍与聚焦

战略不是“做什么”，而是“不做什么”

取舍的依据：市场吸引力 vs 公司竞争力

战略洞察的五个维度

看宏观：趋势在哪里

看行业：机会在哪里

看竞争：对手在做什么

看客户：需求在变化

看自己：优势在哪里

抓主要矛盾：二八法则的应用

识别关键驱动因素：哪些因素影响80%的经营结果？

工具：《关键问题识别矩阵》

战略与执行的关系

战略是“做什么”，执行是“怎么做”

好的战略没有好的执行，等于零

行业的战略思考

产品线布局：创新药 vs 仿制药

市场布局：国内 vs 国际

研发布局：自主研发 vs 合作引进

战略落地的三要素

资源：钱够不够

能力：人够不够

机制：激励够不够

从战略到行动

战略不能直接执行，必须解码为关键任务

工具：《战略解码画布》

工具演练：《关键问题识别矩阵》《战略解码画布》

核心案例：某药企在集采政策下，通过战略调整，从仿制药转向创新药，实现转型

第五讲：变革管理——带领团队拥抱变化

核心问题：

为什么员工抗拒变化？

如何推动变革落地？

如何在变革中保持团队士气？

核心内容：

变革的阻力来源

习惯：不愿意改变

恐惧：害怕失去

误解：不理解为什么变

利益：影响个人利益

变革管理的八步法

第一步：制造紧迫感

第二步：组建领导联盟

第三步：设计愿景

第四步：沟通愿景

第五步：授权行动

第六步：创造短期胜利

第七步：巩固深化

第八步：融入文化

变革中的沟通策略

为什么变：讲清楚必要性

变什么：讲清楚内容

怎么变：讲清楚路径

对个人影响：讲清楚利弊

变革中的“先锋队”

找到支持变革的人

让先锋队先动起来

用先锋队影响其他人

变革中的“速赢”

快速取得小胜利

让团队看到希望

案例：某药企推行新流程，先在一个小团队试点，成功后推广

行业常见的变革场景

集采政策下的业务转型

数字化转型

组织架构调整

变革中的员工关怀

理解员工的焦虑

提供必要的支持

案例：某药企组织调整，对受影响员工提供转岗培训

工具演练：《变革管理计划表》《变革沟通话术》

核心案例：某药企推行数字化转型，从抵触到接受，最终全员参与

第六讲：跨部门协同——打破部门墙，力出一孔

核心问题：

研发、生产、销售各干各的，怎么拉通？

跨部门协作总是推诿扯皮，怎么办？

没有职权，怎么让别人配合你？

核心内容：

部门墙是怎么形成的

目标不一致：各部门只盯着自己的KPI

利益不挂钩：协作好了没奖励，协作差了没惩罚

信息不透明：互相不知道对方在干什么

跨部门协同的三个抓手

共同目标：让各部门的目标绑在一起

共享利益：设计跨部门激励方案

透明信息：建立信息共享平台

工具：《跨部门协同RACI表》

非职权影响力：让别人愿意配合你

平时多存“情感账户”

多站在对方角度想：这件事对他有什么好处？

案例：某项目推动跨部门合作，提前给各部门负责人“送礼”（不是真礼，是提前沟通、提前感谢）

跨部门会议怎么开

会前：明确议题、提前沟通

会中：聚焦问题、得出结论

会后：跟踪落实、反馈结果

行业跨部门协同的特殊性

研发与生产：工艺转移、放大生产

生产与销售：产能规划、库存管理

销售与市场：品牌推广、学术支持

协同中的利益平衡

谁受益，谁承担成本

谁付出，谁获得回报

建立协同文化

高层带头：领导先协同

制度保障：把协同纳入考核

工具演练：《跨部门协同RACI表》《协同问题升级机制》

核心案例：某药企新产品上市，研发、生产、销售三部门协同不力，导致上市延期半年

第七讲：危机管理——在逆境中稳舵前行

核心问题：

突发危机怎么应对？

如何与客户、员工、媒体沟通？

如何从危机中走出来？

核心内容：

危机的类型

质量危机：产品召回

舆情危机：负面新闻

人员危机：核心离职

政策危机：政策突变

危机应对的三原则

速度第一：快速响应

坦诚沟通：不隐瞒、不推诿

责任担当：该认错就认错

危机沟通的“三要三不要”

要：及时、坦诚、一致

不要：沉默、推诿、说谎

危机处理五步法

第一步：确认事实

第二步：评估影响

第三步：制定方案

第四步：执行落实

第五步：复盘改进

行业的危机特点

质量安全：人命关天

合规风险：监管严格

舆情风险：传播快

危机后的重建

恢复信任：用行动证明

改进机制：避免再犯

案例：某药企产品质量危机后，建立更严格的质量体系，重获市场信任

领导者在危机中的角色

定海神针：稳定军心

决策中心：快速决策

形象代表：对外发声

工具演练：《危机应对预案》《危机沟通话术》

核心案例：某药企出现产品质量问题，CEO第一时间公开道歉、召回产品、彻查原因，最终赢得客户理解

第八讲：持续进化——做终身成长的管理者

核心问题：

管理者如何保持持续成长？

如何避免“能力陷阱”？

如何平衡工作与生活？

核心内容：

管理者成长的三个阶段

新手期：学习、模仿

成长期：实践、反思

成熟期：创新、传承

能力陷阱：越是擅长的事，越可能限制你

别只做自己擅长的事

主动学习新领域

学习的721法则

70%：实践中学习

20%：向他人学习

10%：课堂学习

建立个人知识体系

输入：阅读、听课、交流

加工：思考、总结、输出

输出：分享、写作、实践

时间管理：平衡工作与生活

重要不紧急的事：健康、家庭、学习

别把工作带回家

案例：某高管坚持每周日不工作，陪伴家人

情绪管理：做情绪的主人

识别情绪：知道自己怎么了

接纳情绪：允许自己有情绪

调节情绪：找到释放出口

建立个人支持系统

导师：指导方向

伙伴：互相支持

家庭：情感港湾

90天行动计划

每位学员制定《个人成长90天行动计划》

明确3项关键改变

工具：《个人成长90天行动计划卡》

核心案例：某药企高管坚持每天阅读30分钟，十年如一日，成为行业公认的管理专家