《MTP管理进阶 — 团队建设与绩效管理》

MTP管理进阶 —— 团队建设与绩效管理

主讲：王程老师

【课程背景】

当管理者完成了角色认知与目标管理的初步转型后，新的挑战随之而来：下属能力跟不上，是换人还是培养？团队士气低落，怎么激发战斗力？核心人才流失，钱给够了为什么还是留不住？绩效考核流于形式，如何真正帮助员工成长？跨部门协作推诿扯皮，如何打破部门墙？

这些问题的背后，是管理者在团队建设与绩效管理方面的能力短板。许多管理者擅长“管事”，却不擅长“带人”；会用KPI考核，却不会用绩效面谈赋能；知道要激励，却只会用钱。在医药等行业，团队专业性强、合规要求高、跨部门协同复杂，对管理者的团队领导能力提出了更高要求。

本课程是MTP（管理培训计划）系列的第二个模块，聚焦团队建设与绩效管理两大核心能力。通过2天高密度的学习与演练，帮助管理者掌握识人用人、团队赋能、激励留人、绩效管理、高效沟通、冲突处理、团队复盘等关键技能，打造一支愿打仗、能打仗、打胜仗的高绩效团队。

【课程对象】

已初步完成管理转型的中基层管理者

需要系统提升团队管理能力的部门负责人

希望从“管事”向“带人”进阶的管理者

研发、销售、生产等业务团队的管理者

【课程收益】

掌握一套识人用人方法：从人才画像到面试技巧，从人才九宫格到关键岗位识别，精准选人、用人

建立一套团队赋能体系：情境领导、辅导反馈、授权放权，让员工能力持续提升

学会一套激励留人策略：物质激励与非物质激励结合，激发内驱力，留住核心人才

掌握绩效管理的本质：从考核到改进，从评判到赋能，让绩效管理真正帮助员工成长

提升高效沟通与冲突处理能力：向上沟通让领导放心，向下沟通让员工服气，平行沟通让同事配合

建立团队复盘文化：让团队经验沉淀为组织资产，避免重复犯错

【课程时间】2天（每天6小时，共计12小时）

【教学方式】专题讲授（40%）+ 案例解析（30%）+ 小组研讨与工具演练（30%）

【课程大纲】

第一讲：识人用人——把合适的人放在合适的位置

核心问题：

怎么判断一个人是“将才”还是“庸才”？

业绩好就是好干部吗？怎么识别真正的潜力股？

关键岗位怎么选人？怎么避免“错配”？

核心内容：

人才画像：我们需要什么样的人

岗位需求分析：硬能力、软素质、文化契合

工具：《岗位人才画像卡》

识人三板斧

看潜力：学习能力、洞察力、领导力气质

观格局：如何面对成功与失败，如何处理个人与团队利益

查价值观：是否与公司核心价值深度契合

人才九宫格：盘点你的团队

高绩效+高潜力：重用

高绩效+低潜力：培养

低绩效+高潜力：观察

低绩效+低潜力：调整

工具：《人才九宫格》

用人策略：把合适的人放在合适的位置

有人能打仗，有人能带兵，别放错位置

案例：某药企把技术大牛放在管理岗，结果两头不落好

面试技巧：如何问出真话

行为面试法（STAR）：问过去的行为，预测未来的表现

S：情境（Situation）

T：任务（Task）

A：行动（Action）

R：结果（Result）

工具：《面试提问清单》

内部选拔 vs 外部招聘

内部选拔：了解文化、激励团队

外部招聘：带来新思维、新能力

关键岗位识别

哪些岗位影响80%的经营结果？

关键岗位的继任计划

工具演练：《岗位人才画像卡》《面试提问清单》

核心案例：某企业关键岗位流失率30%，通过人才盘点优化配置，流失率降至10%

第二讲：团队赋能——让员工愿意跟你干

核心问题：

下属能力跟不上，怎么办？是换人还是培养？

怎么激发团队的战斗力，而不是靠你一个人推着走？

不同的人用不同的方法管，怎么区分？

核心内容：

员工能力提升的“铁三角”

实践：轮岗、挑战性任务、授权

经验：师带徒、复盘、标杆学习

理论：阅读、课堂培训、标准化

工具：《员工能力提升地图》

情境领导：不同的人用不同的方法管

能力高意愿高：授权式管理

能力高意愿低：激励式管理

能力低意愿高：教练式管理

能力低意愿低：指令式管理

工具：《情境领导模型》

辅导与反馈：让员工持续进步

日常反馈：及时、具体、建设性

绩效面谈：从“评判”到“赋能”

工具：《绩效面谈话术模板》

授权与放权：别把自己累死

授权三要素：权限、资源、责任

授权的边界：什么能放，什么不能放

下属的四种类型及管理策略

新人：多指导、多关心

老人：多尊重、多授权

能人：给空间、给挑战

庸人：定标准、严要求

行业团队的特点与管理

研发团队：创新驱动，需要宽松环境

销售团队：目标驱动，需要激励机制

生产团队：质量驱动，需要严格标准

团队士气激发

及时肯定：让贡献被看见

营造氛围：让团队有归属感

树立榜样：让优秀被学习

工具演练：《员工能力提升地图》《情境领导模型》

核心案例：某药企研发总监从“什么都自己干”到“放手让团队干”，团队产出提升50%

第三讲：激励留人——激发内驱力，留住核心人才

核心问题：

钱给到位了，为什么还是留不住人？

怎么让员工从“要我干”变成“我要干”？

行业人才竞争激烈，怎么留住核心骨干？

核心内容：

激励的双因素理论

保健因素：钱、福利、环境——少了不满意，多了不一定满意

激励因素：认可、成长、成就感——真正激发动力

激励的分层设计

生存层：钱要够、有保障

认同层：被认可、被尊重

成长层：有发展、有空间

使命层：做有意义的事

非物质激励的“低成本高回报”方法

公开表扬：让贡献被看见

及时反馈：让进步被认可

授权赋能：让能力被信任

成长机会：让未来被期待

行业的特殊激励设计

研发人员：项目奖金、技术晋升通道

销售人员：销售提成、超额奖励

生产人员：质量奖励、安全奖励

留人策略：离职预防比挽留更重要

离职预警信号识别

关键人才保留计划

工具：《关键人才保留清单》

离职面谈的艺术

问原因：为什么走

问建议：对公司有什么建议

问可能：什么情况下可以留下

员工关怀的“三心”原则

关心：工作上的困难

关注：生活中的大事

关怀：成长中的需求

工具演练：《关键人才保留清单》《离职面谈话术》

核心案例：某药企核心研发人员离职，不是因为钱少，而是因为感觉不到被重视

第四讲：绩效管理——从考核到改进

核心问题：

绩效管理就是打分、排名、发奖金吗？

怎么避免绩效考核变成“形式主义”？

如何通过绩效管理帮助员工成长？

核心内容：

绩效管理的本质：不是考核，是改进

绩效管理的三阶段：目标设定→过程辅导→结果评估

绩效管理的核心目的：帮助员工成功

绩效指标设计

结果指标：销量、利润、交付率

过程指标：拜访量、转化率、研发进度

行为指标：合规性、团队协作

工具：《绩效指标库》

绩效面谈的艺术

面谈前准备：收集数据、明确目标

面谈中沟通：先倾听、再反馈、后共识

面谈后跟进：行动计划、跟踪落实

工具：《绩效面谈记录表》

绩效结果的“九宫格”应用

高绩效高潜力：晋升、重用

高绩效低潜力：培养、保留

低绩效高潜力：辅导、观察

低绩效低潜力：调整、优化

绩效管理的常见误区

误区一：只打分，不反馈

误区二：只结果，不过程

误区三：只批评，不帮助

误区四：只考核，不改进

强制分布与公平性

为什么要强制分布

如何保证公平性

案例：某药企推行强制分布，员工满意度反而下降

绩效改进计划（PIP）

什么情况下启动PIP

PIP的设计与执行

工具：《绩效改进计划模板》

工具演练：《绩效面谈记录表》《绩效改进计划模板》

核心案例：某药企推行绩效管理改革，从“扣分考核”到“赋能辅导”，员工满意度提升30%

第五讲：团队融合——从团伙到团队的进化

核心问题：

一群人在一起，就是团队吗？

怎么让新员工快速融入团队？

怎么处理团队中的“刺头”？

核心内容：

团队发展的四个阶段

形成期：互相了解，建立信任

震荡期：冲突出现，磨合适应

规范期：规则建立，协作顺畅

成熟期：高效运转，目标一致

新员工融入的“三个一”

第一天：欢迎、介绍、安排导师

第一周：任务、反馈、融入

第一个月：目标、支持、评估

处理团队冲突的“五步法”

第一步：倾听，让双方把话说完

第二步：共情，理解双方感受

第三步：聚焦，找到共同目标

第四步：方案，共同寻找解决方案

第五步：承诺，双方确认行动

如何处理“刺头”员工

识别：是真的有能力，还是“有脾气没能力”

对策：有能力→引导；没能力→调整

团队氛围的日常经营

多组织团建：聚餐、活动、交流

多公开表扬：让优秀被看见

多关心生活：工作之外的联系

团队凝聚力的三个来源

共同目标：方向一致

共同利益：利益一致

共同经历：一起扛过枪

跨代际管理（60后、70后、80后、90后、00后）

不同代际的特点

差异化管理策略

工具演练：《团队发展阶段自评表》《冲突处理记录表》

核心案例：某药企研发团队，新老员工冲突不断，通过五步法化解矛盾，团队重归和谐

第六讲：高效沟通——让信息有效传递

核心问题：

为什么说了半天，对方听不懂？

如何让上级快速理解并支持你？

如何与下属沟通，既说清楚又不伤感情？

核心内容：

沟通的“55387”法则

55%：肢体语言

38%：语调语气

7%：文字内容

向上沟通：让领导放心

结论先行：先说结果，再说过程

数据支撑：用数据说话

方案建议：带着方案去请示

工具：《向上沟通模板》

向下沟通：让员工服气

多倾听，少评判

多鼓励，少批评

多问“你怎么看”，少说“你应该”

平行沟通：让同事配合

多讲“我们”，少讲“你们”

多讲“我觉得”，少讲“我认为”

多讲“我了解”，少讲“我同意”

沟通的“黄金三分钟”

开场：30秒说清核心

展开：2分钟说清逻辑

结尾：30秒确认共识

有效反馈的SBI模型

S：情境（什么场景）

B：行为（做了什么）

I：影响（产生了什么影响）

工具：《SBI反馈模板》

非暴力沟通四步法

观察：客观描述事实

感受：表达真实感受

需要：说出内在需要

请求：提出具体请求

工具演练：《SBI反馈模板》《非暴力沟通话术》

核心案例：某项目经理向CEO汇报，开场就说“项目延期两周，因为供应商断货，我已找到备选，预计下周恢复”，30秒内获得理解

第七讲：冲突管理——化冲突为动力

核心问题：

团队有冲突，是好事还是坏事？

怎么处理团队内部的矛盾？

如何避免冲突升级？

核心内容：

冲突的双面性

好冲突：激发创新、促进反思

坏冲突：破坏关系、影响效率

冲突的五个层次

第一层：信息不对称

第二层：目标不一致

第三层：利益不挂钩

第四层：价值观不同

第五层：人际关系紧张

处理冲突的五个策略

竞争：我赢你输（适用于紧急情况）

妥协：各让一步（适用于互有需求）

回避：暂时搁置（适用于小事）

迁就：你赢我输（适用于关系重要）

合作：双赢（适用于重大事项）

冲突调解的“三不原则”

不站队：保持中立

不评判：只听不说

不激化：降温处理

冲突调解五步法

第一步：分别倾听

第二步：寻找共识

第三步：聚焦问题

第四步：共创方案

第五步：达成协议

如何避免冲突升级

及时介入，不拖延

私下沟通，不当众批评

对事不对人

行业常见的冲突场景

研发与生产：工艺转移争议

生产与销售：产能分配矛盾

销售与市场：资源分配冲突

工具演练：《冲突调解记录表》《冲突处理策略卡》

核心案例：某药企销售部和市场部因资源分配冲突，通过合作策略找到双赢方案，业绩双双提升

第八讲：团队复盘——让团队持续进化

核心问题：

团队项目结束后，怎么复盘？

如何让复盘不流于形式？

怎么把团队经验变成组织资产？

核心内容：

团队复盘的价值

避免重复犯错

沉淀成功经验

提升团队能力

团队复盘四步法

第一步：回顾目标——当初要达成什么

第二步：评估结果——实际达成什么

第三步：分析根因——为什么达成/没达成

第四步：总结规律——以后怎么做

团队复盘的“三问”

做对了什么？

做错了什么？

下次怎么改？

团队复盘的“三个避免”

避免“追责会”：对事不对人

避免“表扬会”：要看到问题

避免“形式会”：要有行动

团队复盘的主持技巧

先问“怎么看”，再说“我认为”

多问“为什么”，少问“谁的责任”

引导思考，不直接给答案

复盘的输出：行动计划

下一步做什么

谁负责

什么时候完成

建立团队复盘文化

项目结束必复盘

季度必复盘

年度必复盘

工具演练：《团队复盘记录表》《复盘行动计划表》

核心案例：某药企项目团队每次项目结束后进行复盘，三年沉淀了50条经验教训，新人上手速度提升50%