《企业中高层管理技能提升系列（MTP） — 6天3模块系统训练》

企业中高层管理技能提升系列（MTP）

——6天3模块系统训练

主讲：王程 老师

【课程背景】

在行业政策频变、市场竞争加剧、创新转型加速的背景下，企业中高层管理者面临着前所未有的挑战。集采常态化、医保支付改革、创新药研发周期长、合规要求严、团队专业性强等特点，对管理者提出了更高要求。然而，许多管理者是从业务骨干提拔上来的，专业能力强但管理方法不成体系，普遍存在以下痛点：

角色认知不清：从业务能手到管理者的转型不彻底，仍陷于“事必躬亲”的误区

目标管理混乱：目标定下去执行不力，计划与结果脱节，过程管控缺失

团队激励不足：只会用钱激励，不懂得如何激发员工内驱力，核心人才流失严重

跨部门协同困难：部门墙高筑，研发、生产、销售各自为战，无法形成合力

领导力修炼不足：只会管事，不会带人，团队缺乏凝聚力和战斗力

本系列课程基于MTP（管理培训计划）经典框架，结合行业特点，分三个模块、共6天时间，每个模块8讲、每天4讲，节奏紧凑、内容饱满，系统帮助中高层管理者完成从“业务能手”到“团队领袖”的角色转型，掌握目标管理、团队建设、绩效辅导、跨部门协同、领导力修炼等核心管理技能，打造一支懂业务、善管理、能打硬仗的管理铁军。

【课程对象】

企业各业务部门（研发、生产、销售、市场、质量、供应链）负责人

事业部总经理、区域总经理、产品线负责人

中高层后备干部、高潜人才

希望系统提升管理能力的所有管理者

【课程收益】

完成一次角色跃迁：从“业务能手”到“团队领袖”的认知升级与能力转型

掌握一套系统方法：目标管理、团队建设、绩效辅导、跨部门协同、领导力修炼的全流程方法论

获得一系列实战工具：管理者角色自检表、目标拆解树、人才九宫格、绩效面谈话术、复盘四步表等48个即学即用的管理工具

解决三大核心难题：目标落地难、团队激励难、跨部门协同难

建立一套管理体系：从管人到管事、从考核到赋能、从执行到决策的完整管理闭环

【课程时间】6天（分3个模块，每个模块2天，每天6小时，共36小时）

模块一：管理启航——角色认知与目标管理（2天，8讲）

模块二：管理进阶——团队建设与绩效管理（2天，8讲）

模块三：管理升维——领导力与经营思维（2天，8讲）

【教学方式】

专题讲授（40%）+ 行业案例解析（30%）+ 小组研讨与工具演练（30%）

【系列课程架构】

模块

时长

核心主题

讲数

解决的核心问题

模块一

2天

管理启航——角色认知与目标管理

8讲

角色转型、目标设定、计划执行、时间管理、问题解决

模块二

2天

管理进阶——团队建设与绩效管理

8讲

人员选拔、团队赋能、绩效辅导、激励留人、冲突管理

模块三

2天

管理升维——领导力与经营思维

8讲

领导力修炼、跨部门协同、经营思维、决策能力、复盘进化

【课程特色】

系统化：3个模块、24讲，覆盖管理者从角色认知到持续进化的全流程

场景化：每个模块配行业真实案例，即学即用

工具化：每讲配实战工具，课后马上能用

实战化：高强度演练、模拟、复盘，确保学到手、用得上

高密度：每个模块8讲，节奏紧凑、内容饱满，适合语速快的讲师

模块一：管理启航——角色认知与目标管理（2天，8讲）

第一讲：角色认知——从业务能手到团队管理者

核心问题：

为什么专业能力强的人，不一定能当好管理者？

管理者到底该干什么、不该干什么？

如何快速完成从“个人贡献者”到“团队领导者”的角色转型？

核心内容：

管理者的角色定位

从“自己做”到“带领别人做”的五大转变

管理者的三重角色：对上执行、对下赋能、横向协同

管理者该做的事 vs 不该做的事

管理者的四大核心职责

定目标：明确方向

建团队：选人用人

抓执行：过程管控

拿结果：成果导向

管理者的常见误区与避坑指南

误区一：事必躬亲，不敢授权

误区二：只顾业务，不管团队

误区三：只盯结果，不看过程

误区四：只会批评，不会激励

误区五：当老好人，不敢管理

行业管理者的特殊挑战

专业性强，技术人员多，管理难度大

合规要求高，决策需谨慎

研发周期长，结果滞后，管理需要耐心

集采政策变化快，团队需要快速适应

管理者与业务骨干的能力差异

业务骨干：专业能力、执行能力

管理者：规划能力、沟通能力、统筹能力、决策能力

管理者胜任力模型

硬能力：业务理解、目标管理、资源调配

软能力：沟通协调、团队激励、冲突处理

心能力：抗压能力、情绪管理、自我反思

新晋管理者的90天计划

第一个30天：了解团队、建立信任

第二个30天：明确目标、调整结构

第三个30天：推动变革、拿结果

工具演练：《管理者角色自检表》《新晋管理者90天计划模板》

核心案例：某企业研发总监升任事业部总经理后，从“技术大拿”到“团队领袖”的转型之路

第二讲：目标设定——好目标的三条标准

核心问题：

目标定下去，团队没动力，怎么办？

什么样的目标能让团队“跳一跳够得着”？

如何避免目标定得“太虚”或“太死”？

核心内容：

好目标的三个标准

清晰：每个人都知道自己要干什么

可衡量：干到什么程度算成了

有挑战：跳一跳够得着

目标设定的SMART原则

S（具体）：目标明确，不含糊

M（可衡量）：有量化指标

A（可达成）：跳一跳够得着

R（相关）：与整体目标强相关

T（有时限）：有明确的截止时间

目标设定的常见误区

误区一：目标太高，团队躺平

误区二：目标太低，没有动力

误区三：目标模糊，无法考核

误区四：目标静态，一成不变

误区五：目标与资源不匹配

行业目标设定的特殊性

研发目标：项目里程碑、技术突破、专利申请

销售目标：销售额、市场份额、新客户开发

生产目标：产量、合格率、交付及时率

目标设定的“三上三下”沟通法

自上而下：公司目标分解到部门

自下而上：部门目标汇总到公司

横向对齐：部门之间目标对齐

工具：《目标共识会流程卡》

目标设定中的团队参与

不要直接下命令，要让团队理解“为什么”

让团队参与目标制定，承诺比服从更有力

案例：某药企销售团队参与目标制定后，积极性提升30%

目标设定的“三级目标”法

挑战目标：跳起来够得着，激励团队

基准目标：必须完成的底线

保底目标：最低可接受线

工具演练：《目标设定工作表》《目标共识会流程卡》

核心案例：某药企销售总监如何将年度销售目标科学设定，避免团队躺平或压力过大

第三讲：目标拆解——从公司目标到个人行动

核心问题：

如何把公司的战略目标，变成每个人手里的活儿？

目标拆解有哪些方法？怎么避免拆解后目标“打架”？

OKR和KPI，企业怎么选、怎么用？

核心内容：

目标拆解的原则

纵向一致：公司目标→部门目标→个人目标，层层对齐

横向协同：部门之间目标相互支撑，避免冲突

可执行：每个目标都能转化为具体行动

目标拆解的三种方法

逻辑拆解：按业务逻辑分解（如销售额=客户数×客单价）

流程拆解：按业务流程分解（如研发→生产→销售）

时间拆解：按时间节点分解（如Q1→Q2→Q3→Q4）

OKR vs KPI：企业怎么选

OKR：定方向、对齐目标、挑战自我——适合研发、创新项目

KPI：定标准、考核结果、保障底线——适合生产、销售

实践中怎么结合：用OKR定方向，用KPI保底线

OKR实战

O（目标）：我们想去哪？（定性、有挑战）

KR（关键结果）：怎么算到了？（定量、可衡量）

工具：《OKR设定模板》

目标拆解树

公司目标（树干）→ 部门目标（树枝）→ 个人目标（树叶）

工具：《目标拆解树》

目标拆解的“三看”原则

向上看：上级目标是什么

向下看：下级能力是什么

左右看：协作部门需求是什么

目标拆解中的常见问题

问题一：拆解后目标“打架”

问题二：拆解后目标“脱节”

问题三：拆解后目标“无法衡量”

工具演练：《目标拆解树》《OKR设定模板》

核心案例：某药企研发团队如何用OKR设定季度研发目标，推动项目进度

第四讲：计划制定——把目标变成行动

核心问题：

目标定了，计划也做了，为什么就是执行不下去？

如何避免“计划很丰满，执行很骨感”？

好的计划长什么样？有什么标准？

核心内容：

计划制定的核心逻辑

计划不是“做什么”，而是“怎么做”

计划不是“想出来”，而是“算出来”

计划制定的WBS方法

将大任务拆解为小任务，人人有事干

WBS分解原则：MECE（相互独立、完全穷举）

工具：《工作计划分解表》

计划制定的5W2H原则

What：做什么

Why：为什么做

Who：谁来做

Where：在哪做

When：何时做

How：怎么做

How much：花多少资源

计划制定的“里程碑”设置

关键节点：哪些节点必须完成

验收标准：做到什么程度算完成

时间节点：什么时候必须完成

计划制定的风险预判

可能遇到什么问题？

有什么应对方案？

需要什么资源支持？

行业计划制定的特殊性

研发计划：受技术不确定性影响大，需预留缓冲

生产计划：受原材料供应影响大，需建立备选

销售计划：受政策变化影响大，需动态调整

计划制定的“滚动”思维

不是一次性做完，而是滚动更新

月度复盘、季度调整、年度滚动

工具演练：《工作计划分解表》《里程碑计划表》

核心案例：某药企研发项目延期三个月，通过重新制定WBS计划，追回进度

第五讲：过程管控——管过程才能保结果

核心问题：

目标定了，计划也做了，怎么确保执行不走样？

如何避免“虎头蛇尾”？

怎么把计划变成每天的“必做清单”？

核心内容：

过程管控的核心逻辑

结果不是等来的，是管出来的

过程好，结果大概率好；过程差，结果一定差

过程管控的“三会”机制

晨会（15分钟）：每日同步，明确当日重点

周会（1小时）：复盘上周，部署下周

月会（半天）：分析整体，调整策略

晨会的“三问”原则

昨天做了什么？

今天要做什么？

需要什么支持？

周会的“三看”原则

看进度：与目标比，差距多少

看问题：遇到了什么困难

看调整：下一步怎么调整

月会的“三分析”原则

分析结果：目标达成情况

分析根因：为什么达成/没达成

分析调整：下个月怎么优化

进度跟踪工具

《任务跟踪表》：记录每项任务的进度、问题、状态

红黄绿灯预警：绿灯（正常）、黄灯（延迟）、红灯（严重滞后）

工具：《任务跟踪表》《甘特图》

偏差纠正方法

发现问题：第一时间发现，不拖延

分析原因：为什么出现偏差

制定措施：怎么纠正

跟踪闭环：确保纠正到位

工具演练：《任务跟踪表》《周会复盘模板》

核心案例：某药企销售团队建立周复盘机制，三个月内销售目标达成率提升25%

第六讲：时间管理——把时间花在刀刃上

核心问题：

每天忙得要死，为什么重要的事总是没时间做？

如何区分“重要紧急”和“重要不紧急”？

管理者如何避免“被下属牵着走”？

核心内容：

时间管理的核心问题

不是“有没有时间”，而是“时间花在哪”

四象限法则

重要紧急：马上做（危机、紧急项目）

重要不紧急：计划做（战略规划、能力培养）

紧急不重要：授权做（日常事务、干扰）

不重要不紧急：少做（浪费时间的事）

工具：《时间管理矩阵》

管理者的时间分配原则

70%时间：重要不紧急的事（规划、复盘、培养）

20%时间：重要紧急的事（处理危机）

10%时间：紧急不重要的事（授权）

时间管理的“二八法则”

20%的事决定80%的结果

把80%的时间花在20%最重要的事上

避免“被下属牵着走”

设立“免打扰时间”

下属的问题，让下属先想方案

案例：某管理者规定“下属带着问题来，必须带三个方案”

高效会议管理

会前：明确议题、提前沟通

会中：控制时间、聚焦结论

会后：跟踪落实、反馈结果

拒绝的艺术

学会说“不”，不是所有事都要做

优先级排序：先做最重要的事

工具演练：《时间管理矩阵》《周计划表》

核心案例：某药企总监通过四象限法则重新规划时间，效率提升40%

第七讲：问题解决——分析根因，科学决策

核心问题：

遇到问题，怎么快速找到根本原因？

为什么有些问题反复出现，总是解决不了？

如何避免拍脑袋决策，提高决策质量？

核心内容：

问题解决的底层逻辑

先定义问题，再找原因，后定方案

问题定义错了，答案再好也没用

问题定义：5W1H法

What：什么问题

Where：哪里发生

When：何时发生

Who：谁参与

Why：为什么是问题

How：影响有多大

工具：《问题定义工作表》

根因分析：5Why法

连续追问五次为什么，找到根本原因

案例：某药企产品不良率上升，通过5Why发现是原材料变更导致

根因分析：鱼骨图

从人机料法环五个维度系统梳理可能的原因

工具：《鱼骨图模板》

决策方法：多方案比选

不只找一个答案，要找多个选项

决策评估维度：效果、成本、风险、时间

工具：《决策评估矩阵》

数据驱动决策：用数据代替直觉

行业的特殊性：数据合规、临床试验数据、销售数据

工具：《数据分析看板》

决策的“反向思考”法

如果这个决策是错的，后果是什么？

能不能承受？

工具演练：《5Why分析表》《鱼骨图模板》《决策评估矩阵》

核心案例：某药企市场部通过5Why分析，发现新品推广效果差，根因是医生教育不足，调整策略后销量翻倍

第八讲：复盘闭环——把经验变成能力

核心问题：

同样的错，为什么反复犯？

怎么做复盘，才能真正有收获？

怎么把个人经验变成团队能力？

核心内容：

复盘不是总结，是为了不白干

总结：罗列做了什么

复盘：想明白为什么成、为什么败、以后怎么办

案例：某团队连续三个季度业绩达标，复盘发现是运气，及时调整，避免了断崖式下滑

复盘四步法

第一步：回头看——当初想达成啥？

第二步：对一对——实际达成了啥？差在哪？

第三步：挖根子——为啥达成？为啥没达成？

第四步：找规律——以后咋办？能复制不？

工具：《复盘四步表》

个人复盘 vs 团队复盘

个人复盘：每天10分钟，写“三件事”

今天做对了什么

今天做错了什么

明天怎么改

团队复盘：项目结束后，用四步法集体复盘

复盘的关键：归因于内

先看自己哪没做好，再看外部因素

案例：某项目失败，团队先找外部原因，复盘发现是内部沟通出了问题

把经验沉淀下来

好的做法：写下来、标准化、能复制

坏的教训：记下来、警示牌、不再犯

案例：某公司建了“坑库”，新人来了先看前人摔过的坑

复盘文化的养成

不怕问题，就怕不认问题

对事不对人：说问题，不说谁的问题

领导带头：管理者先自我复盘

复盘的“三问”

学到了什么？

可以复制什么？

需要改变什么？

工具演练：《复盘四步表》《个人复盘日记》

核心案例：某药企项目失败后，团队用四步法复盘，发现是需求没搞清楚，后来建了“需求确认清单”，再没犯同样错

模块二：管理进阶——团队建设与绩效管理（2天，8讲）

第一讲：识人用人——把合适的人放在合适的位置

核心问题：

怎么判断一个人是“将才”还是“庸才”？

业绩好就是好干部吗？怎么识别真正的潜力股？

关键岗位怎么选人？怎么避免“错配”？

核心内容：

人才画像：我们需要什么样的人

岗位需求分析：硬能力、软素质、文化契合

工具：《岗位人才画像卡》

识人三板斧

看潜力：学习能力、洞察力、领导力气质

观格局：如何面对成功与失败，如何处理个人与团队利益

查价值观：是否与公司核心价值深度契合

人才九宫格：盘点你的团队

高绩效+高潜力：重用

高绩效+低潜力：培养

低绩效+高潜力：观察

低绩效+低潜力：调整

工具：《人才九宫格》

用人策略：把合适的人放在合适的位置

有人能打仗，有人能带兵，别放错位置

案例：某药企把技术大牛放在管理岗，结果两头不落好

面试技巧：如何问出真话

行为面试法（STAR）：问过去的行为，预测未来的表现

S：情境（Situation）

T：任务（Task）

A：行动（Action）

R：结果（Result）

工具：《面试提问清单》

内部选拔 vs 外部招聘

内部选拔：了解文化、激励团队

外部招聘：带来新思维、新能力

关键岗位识别

哪些岗位影响80%的经营结果？

关键岗位的继任计划

工具演练：《岗位人才画像卡》《面试提问清单》

核心案例：某企业关键岗位流失率30%，通过人才盘点优化配置，流失率降至10%

第二讲：团队赋能——让员工愿意跟你干

核心问题：

下属能力跟不上，怎么办？是换人还是培养？

怎么激发团队的战斗力，而不是靠你一个人推着走？

不同的人用不同的方法管，怎么区分？

核心内容：

员工能力提升的“铁三角”

实践：轮岗、挑战性任务、授权

经验：师带徒、复盘、标杆学习

理论：阅读、课堂培训、标准化

工具：《员工能力提升地图》

情境领导：不同的人用不同的方法管

能力高意愿高：授权式管理

能力高意愿低：激励式管理

能力低意愿高：教练式管理

能力低意愿低：指令式管理

工具：《情境领导模型》

辅导与反馈：让员工持续进步

日常反馈：及时、具体、建设性

绩效面谈：从“评判”到“赋能”

工具：《绩效面谈话术模板》

授权与放权：别把自己累死

授权三要素：权限、资源、责任

授权的边界：什么能放，什么不能放

下属的四种类型及管理策略

新人：多指导、多关心

老人：多尊重、多授权

能人：给空间、给挑战

庸人：定标准、严要求

行业团队的特点与管理

研发团队：创新驱动，需要宽松环境

销售团队：目标驱动，需要激励机制

生产团队：质量驱动，需要严格标准

团队士气激发

及时肯定：让贡献被看见

营造氛围：让团队有归属感

树立榜样：让优秀被学习

工具演练：《员工能力提升地图》《情境领导模型》

核心案例：某药企研发总监从“什么都自己干”到“放手让团队干”，团队产出提升50%

第三讲：激励留人——激发内驱力，留住核心人才

核心问题：

钱给到位了，为什么还是留不住人？

怎么让员工从“要我干”变成“我要干”？

行业人才竞争激烈，怎么留住核心骨干？

核心内容：

激励的双因素理论

保健因素：钱、福利、环境——少了不满意，多了不一定满意

激励因素：认可、成长、成就感——真正激发动力

激励的分层设计

生存层：钱要够、有保障

认同层：被认可、被尊重

成长层：有发展、有空间

使命层：做有意义的事

非物质激励的“低成本高回报”方法

公开表扬：让贡献被看见

及时反馈：让进步被认可

授权赋能：让能力被信任

成长机会：让未来被期待

行业的特殊激励设计

研发人员：项目奖金、技术晋升通道

销售人员：销售提成、超额奖励

生产人员：质量奖励、安全奖励

留人策略：离职预防比挽留更重要

离职预警信号识别

关键人才保留计划

工具：《关键人才保留清单》

离职面谈的艺术

问原因：为什么走

问建议：对公司有什么建议

问可能：什么情况下可以留下

员工关怀的“三心”原则

关心：工作上的困难

关注：生活中的大事

关怀：成长中的需求

工具演练：《关键人才保留清单》《离职面谈话术》

核心案例：某药企核心研发人员离职，不是因为钱少，而是因为感觉不到被重视

第四讲：绩效管理——从考核到改进

核心问题：

绩效管理就是打分、排名、发奖金吗？

怎么避免绩效考核变成“形式主义”？

如何通过绩效管理帮助员工成长？

核心内容：

绩效管理的本质：不是考核，是改进

绩效管理的三阶段：目标设定→过程辅导→结果评估

绩效管理的核心目的：帮助员工成功

绩效指标设计

结果指标：销量、利润、交付率

过程指标：拜访量、转化率、研发进度

行为指标：合规性、团队协作

工具：《绩效指标库》

绩效面谈的艺术

面谈前准备：收集数据、明确目标

面谈中沟通：先倾听、再反馈、后共识

面谈后跟进：行动计划、跟踪落实

工具：《绩效面谈记录表》

绩效结果的“九宫格”应用

高绩效高潜力：晋升、重用

高绩效低潜力：培养、保留

低绩效高潜力：辅导、观察

低绩效低潜力：调整、优化

绩效管理的常见误区

误区一：只打分，不反馈

误区二：只结果，不过程

误区三：只批评，不帮助

误区四：只考核，不改进

强制分布与公平性

为什么要强制分布

如何保证公平性

案例：某药企推行强制分布，员工满意度反而下降

绩效改进计划（PIP）

什么情况下启动PIP

PIP的设计与执行

工具：《绩效改进计划模板》

工具演练：《绩效面谈记录表》《绩效改进计划模板》

核心案例：某药企推行绩效管理改革，从“扣分考核”到“赋能辅导”，员工满意度提升30%

第五讲：团队融合——从团伙到团队的进化

核心问题：

一群人在一起，就是团队吗？

怎么让新员工快速融入团队？

怎么处理团队中的“刺头”？

核心内容：

团队发展的四个阶段

形成期：互相了解，建立信任

震荡期：冲突出现，磨合适应

规范期：规则建立，协作顺畅

成熟期：高效运转，目标一致

新员工融入的“三个一”

第一天：欢迎、介绍、安排导师

第一周：任务、反馈、融入

第一个月：目标、支持、评估

处理团队冲突的“五步法”

第一步：倾听，让双方把话说完

第二步：共情，理解双方感受

第三步：聚焦，找到共同目标

第四步：方案，共同寻找解决方案

第五步：承诺，双方确认行动

如何处理“刺头”员工

识别：是真的有能力，还是“有脾气没能力”

对策：有能力→引导；没能力→调整

团队氛围的日常经营

多组织团建：聚餐、活动、交流

多公开表扬：让优秀被看见

多关心生活：工作之外的联系

团队凝聚力的三个来源

共同目标：方向一致

共同利益：利益一致

共同经历：一起扛过枪

跨代际管理（60后、70后、80后、90后、00后）

不同代际的特点

差异化管理策略

工具演练：《团队发展阶段自评表》《冲突处理记录表》

核心案例：某药企研发团队，新老员工冲突不断，通过五步法化解矛盾，团队重归和谐

第六讲：高效沟通——让信息有效传递

核心问题：

为什么说了半天，对方听不懂？

如何让上级快速理解并支持你？

如何与下属沟通，既说清楚又不伤感情？

核心内容：

沟通的“55387”法则

55%：肢体语言

38%：语调语气

7%：文字内容

向上沟通：让领导放心

结论先行：先说结果，再说过程

数据支撑：用数据说话

方案建议：带着方案去请示

工具：《向上沟通模板》

向下沟通：让员工服气

多倾听，少评判

多鼓励，少批评

多问“你怎么看”，少说“你应该”

平行沟通：让同事配合

多讲“我们”，少讲“你们”

多讲“我觉得”，少讲“我认为”

多讲“我了解”，少讲“我同意”

沟通的“黄金三分钟”

开场：30秒说清核心

展开：2分钟说清逻辑

结尾：30秒确认共识

有效反馈的SBI模型

S：情境（什么场景）

B：行为（做了什么）

I：影响（产生了什么影响）

工具：《SBI反馈模板》

非暴力沟通四步法

观察：客观描述事实

感受：表达真实感受

需要：说出内在需要

请求：提出具体请求

工具演练：《SBI反馈模板》《非暴力沟通话术》

核心案例：某项目经理向CEO汇报，开场就说“项目延期两周，因为供应商断货，我已找到备选，预计下周恢复”，30秒内获得理解

第七讲：冲突管理——化冲突为动力

核心问题：

团队有冲突，是好事还是坏事？

怎么处理团队内部的矛盾？

如何避免冲突升级？

核心内容：

冲突的双面性

好冲突：激发创新、促进反思

坏冲突：破坏关系、影响效率

冲突的五个层次

第一层：信息不对称

第二层：目标不一致

第三层：利益不挂钩

第四层：价值观不同

第五层：人际关系紧张

处理冲突的五个策略

竞争：我赢你输（适用于紧急情况）

妥协：各让一步（适用于互有需求）

回避：暂时搁置（适用于小事）

迁就：你赢我输（适用于关系重要）

合作：双赢（适用于重大事项）

冲突调解的“三不原则”

不站队：保持中立

不评判：只听不说

不激化：降温处理

冲突调解五步法

第一步：分别倾听

第二步：寻找共识

第三步：聚焦问题

第四步：共创方案

第五步：达成协议

如何避免冲突升级

及时介入，不拖延

私下沟通，不当众批评

对事不对人

行业常见的冲突场景

研发与生产：工艺转移争议

生产与销售：产能分配矛盾

销售与市场：资源分配冲突

工具演练：《冲突调解记录表》《冲突处理策略卡》

核心案例：某药企销售部和市场部因资源分配冲突，通过合作策略找到双赢方案，业绩双双提升

第八讲：团队复盘——让团队持续进化

核心问题：

团队项目结束后，怎么复盘？

如何让复盘不流于形式？

怎么把团队经验变成组织资产？

核心内容：

团队复盘的价值

避免重复犯错

沉淀成功经验

提升团队能力

团队复盘四步法

第一步：回顾目标——当初要达成什么

第二步：评估结果——实际达成什么

第三步：分析根因——为什么达成/没达成

第四步：总结规律——以后怎么做

团队复盘的“三问”

做对了什么？

做错了什么？

下次怎么改？

团队复盘的“三个避免”

避免“追责会”：对事不对人

避免“表扬会”：要看到问题

避免“形式会”：要有行动

团队复盘的主持技巧

先问“怎么看”，再说“我认为”

多问“为什么”，少问“谁的责任”

引导思考，不直接给答案

复盘的输出：行动计划

下一步做什么

谁负责

什么时候完成

建立团队复盘文化

项目结束必复盘

季度必复盘

年度必复盘

工具演练：《团队复盘记录表》《复盘行动计划表》

核心案例：某药企项目团队每次项目结束后进行复盘，三年沉淀了50条经验教训，新人上手速度提升50%

模块三：管理升维——领导力与经营思维（2天，8讲）

第一讲：领导力修炼——从管理者到领导者

核心问题：

管理者和领导者，到底有什么区别？

怎么让团队愿意跟着你干，而不是因为职级不得不听你？

领导力是天生的，还是可以后天修炼的？

核心内容：

管理与领导的区别

管理：管事、管流程、管结果

领导：带人、带方向、带士气

优秀的管理者，一定是优秀的领导者

领导力的五个层次

职位领导：因为职级，不得不听

认同领导：因为信任，愿意跟随

成果领导：因为能赢，主动追随

培养领导：因为成长，感恩跟随

魅力领导：因为信仰，终身追随

信任建立的四个维度

专业能力：你懂行吗？

人品口碑：你靠谱吗？

利益担当：你为团队着想吗？

情绪稳定：你能扛事吗？

领导者的“三心”

信心：相信自己，相信团队

耐心：等待成长，等待结果

责任心：为结果负责，为团队负责

领导者的“三力”

眼力：看方向、看趋势、看人

魄力：做决策、敢取舍、敢担当

魅力：吸引人、影响人、凝聚人

向上领导：赢得上级信任

向上管理的核心不是“拍马屁”，是“让领导放心”

三个做到：凡事有交代、件件有着落、事事有回音

工具：《向上沟通自检清单》

向下领导：赢得团队追随

公平是底线，公正是高线

员工不看你怎么说，看你怎么分配利益、怎么评价功过

工具演练：《领导力自评表》《向上沟通自检清单》

核心案例：某药企总经理从“高高在上”到“与团队同甘共苦”，团队凝聚力大幅提升

第二讲：决策能力——在不确定中做出好决策

核心问题：

信息不完整时，怎么决策？

如何避免“拍脑袋”决策？

好决策和坏决策的区别是什么？

核心内容：

决策的本质

决策就是在不确定中做选择

没有完美的决策，只有当下最好的选择

决策的六个步骤

第一步：明确问题

第二步：收集信息

第三步：生成方案

第四步：评估方案

第五步：做出选择

第六步：执行跟踪

决策的“三问”

这个决策能解决什么问题？

不决策会怎样？

最坏的结果是什么？

决策风格分析

理性型：重数据、重逻辑

直觉型：重感觉、重经验

依赖型：重他人意见

回避型：拖延、不做决定

团队决策的利弊

利：更全面、更民主

弊：效率低、可能妥协

决策的“后悔最小化”原则

做这个决策，未来会后悔吗？

行业决策的特殊性

研发决策：技术路线选择，影响未来5-10年

营销决策：市场策略选择，影响当期业绩

工具演练：《决策评估矩阵》《决策记录表》

核心案例：某药企在研发方向选择上，通过决策矩阵评估，最终选择了回报率最高的方向

第三讲：经营思维——懂业务、懂财务、懂算账

核心问题：

管理者要不要懂财务？怎么看懂三大报表？

怎么判断一个产品是赚钱还是亏钱？

如何像老板一样思考，为经营结果负责？

核心内容：

管理者为什么要懂经营

从“成本中心”到“利润中心”

老板思维的转变：不做“打工者”，要做“经营者”

看懂三张表

资产负债表：家底有多少

利润表：赚钱还是亏钱

现金流量表：钱去哪了

工具：《三张表快速解读指南》

算账能力：投入产出分析

投入产出比（ROI）：这钱花得值不值？

盈亏平衡点：卖多少才能回本？

边际贡献：多卖一单，多赚多少？

行业的特殊财务指标

研发投入占比：创新能力的体现

销售费用率：营销效率的体现

毛利率：产品竞争力的体现

成本意识：降本不降质

固定成本 vs 变动成本

费用管控：该花的花，不该花的不花

案例：某药企通过优化物流线路，年节省运输成本200万

利润结构分析

收入-成本-费用=利润

利润下降，是收入问题、成本问题还是费用问题？

资源配置：把钱花在刀刃上

资源有限，往哪投

原则：向高毛利、高增长、高壁垒的业务倾斜

工具演练：《投入产出分析表》《盈亏平衡点计算器》

核心案例：某产品线经理第一次看损益表，发现产品毛利高但净利低，原因是营销费用失控，半年优化后扭亏为盈

第四讲：战略思维——站高一层看全局

核心问题：

什么是战略？为什么说“战略就是取舍”？

如何判断自己是在“做事”还是在“做贡献”？

怎样从繁杂的事务中，找到影响80%结果的20%关键问题？

核心内容：

战略的本质：取舍与聚焦

战略不是“做什么”，而是“不做什么”

取舍的依据：市场吸引力 vs 公司竞争力

战略洞察的五个维度

看宏观：趋势在哪里

看行业：机会在哪里

看竞争：对手在做什么

看客户：需求在变化

看自己：优势在哪里

抓主要矛盾：二八法则的应用

识别关键驱动因素：哪些因素影响80%的经营结果？

工具：《关键问题识别矩阵》

战略与执行的关系

战略是“做什么”，执行是“怎么做”

好的战略没有好的执行，等于零

行业的战略思考

产品线布局：创新药 vs 仿制药

市场布局：国内 vs 国际

研发布局：自主研发 vs 合作引进

战略落地的三要素

资源：钱够不够

能力：人够不够

机制：激励够不够

从战略到行动

战略不能直接执行，必须解码为关键任务

工具：《战略解码画布》

工具演练：《关键问题识别矩阵》《战略解码画布》

核心案例：某药企在集采政策下，通过战略调整，从仿制药转向创新药，实现转型

第五讲：变革管理——带领团队拥抱变化

核心问题：

为什么员工抗拒变化？

如何推动变革落地？

如何在变革中保持团队士气？

核心内容：

变革的阻力来源

习惯：不愿意改变

恐惧：害怕失去

误解：不理解为什么变

利益：影响个人利益

变革管理的八步法

第一步：制造紧迫感

第二步：组建领导联盟

第三步：设计愿景

第四步：沟通愿景

第五步：授权行动

第六步：创造短期胜利

第七步：巩固深化

第八步：融入文化

变革中的沟通策略

为什么变：讲清楚必要性

变什么：讲清楚内容

怎么变：讲清楚路径

对个人影响：讲清楚利弊

变革中的“先锋队”

找到支持变革的人

让先锋队先动起来

用先锋队影响其他人

变革中的“速赢”

快速取得小胜利

让团队看到希望

案例：某药企推行新流程，先在一个小团队试点，成功后推广

行业常见的变革场景

集采政策下的业务转型

数字化转型

组织架构调整

变革中的员工关怀

理解员工的焦虑

提供必要的支持

案例：某药企组织调整，对受影响员工提供转岗培训

工具演练：《变革管理计划表》《变革沟通话术》

核心案例：某药企推行数字化转型，从抵触到接受，最终全员参与

第六讲：跨部门协同——打破部门墙，力出一孔

核心问题：

研发、生产、销售各干各的，怎么拉通？

跨部门协作总是推诿扯皮，怎么办？

没有职权，怎么让别人配合你？

核心内容：

部门墙是怎么形成的

目标不一致：各部门只盯着自己的KPI

利益不挂钩：协作好了没奖励，协作差了没惩罚

信息不透明：互相不知道对方在干什么

跨部门协同的三个抓手

共同目标：让各部门的目标绑在一起

共享利益：设计跨部门激励方案

透明信息：建立信息共享平台

工具：《跨部门协同RACI表》

非职权影响力：让别人愿意配合你

平时多存“情感账户”

多站在对方角度想：这件事对他有什么好处？

案例：某项目推动跨部门合作，提前给各部门负责人“送礼”（不是真礼，是提前沟通、提前感谢）

跨部门会议怎么开

会前：明确议题、提前沟通

会中：聚焦问题、得出结论

会后：跟踪落实、反馈结果

行业跨部门协同的特殊性

研发与生产：工艺转移、放大生产

生产与销售：产能规划、库存管理

销售与市场：品牌推广、学术支持

协同中的利益平衡

谁受益，谁承担成本

谁付出，谁获得回报

建立协同文化

高层带头：领导先协同

制度保障：把协同纳入考核

工具演练：《跨部门协同RACI表》《协同问题升级机制》

核心案例：某药企新产品上市，研发、生产、销售三部门协同不力，导致上市延期半年

第七讲：危机管理——在逆境中稳舵前行

核心问题：

突发危机怎么应对？

如何与客户、员工、媒体沟通？

如何从危机中走出来？

核心内容：

危机的类型

质量危机：产品召回

舆情危机：负面新闻

人员危机：核心离职

政策危机：政策突变

危机应对的三原则

速度第一：快速响应

坦诚沟通：不隐瞒、不推诿

责任担当：该认错就认错

危机沟通的“三要三不要”

要：及时、坦诚、一致

不要：沉默、推诿、说谎

危机处理五步法

第一步：确认事实

第二步：评估影响

第三步：制定方案

第四步：执行落实

第五步：复盘改进

行业的危机特点

质量安全：人命关天

合规风险：监管严格

舆情风险：传播快

危机后的重建

恢复信任：用行动证明

改进机制：避免再犯

案例：某药企产品质量危机后，建立更严格的质量体系，重获市场信任

领导者在危机中的角色

定海神针：稳定军心

决策中心：快速决策

形象代表：对外发声

工具演练：《危机应对预案》《危机沟通话术》

核心案例：某药企出现产品质量问题，CEO第一时间公开道歉、召回产品、彻查原因，最终赢得客户理解

第八讲：持续进化——做终身成长的管理者

核心问题：

管理者如何保持持续成长？

如何避免“能力陷阱”？

如何平衡工作与生活？

核心内容：

管理者成长的三个阶段

新手期：学习、模仿

成长期：实践、反思

成熟期：创新、传承

能力陷阱：越是擅长的事，越可能限制你

别只做自己擅长的事

主动学习新领域

学习的721法则

70%：实践中学习

20%：向他人学习

10%：课堂学习

建立个人知识体系

输入：阅读、听课、交流

加工：思考、总结、输出

输出：分享、写作、实践

时间管理：平衡工作与生活

重要不紧急的事：健康、家庭、学习

别把工作带回家

案例：某高管坚持每周日不工作，陪伴家人

情绪管理：做情绪的主人

识别情绪：知道自己怎么了

接纳情绪：允许自己有情绪

调节情绪：找到释放出口

建立个人支持系统

导师：指导方向

伙伴：互相支持

家庭：情感港湾

90天行动计划

每位学员制定《个人成长90天行动计划》

明确3项关键改变

工具：《个人成长90天行动计划卡》

核心案例：某药企高管坚持每天阅读30分钟，十年如一日，成为行业公认的管理专家

【系列课程涉及核心知识点汇总】

模块

讲次

交付物/工具

模块一

1-8讲

《管理者角色自检表》《目标拆解树》《工作计划分解表》《任务跟踪表》《时间管理矩阵》《5Why分析表》《鱼骨图模板》《复盘四步表》等16个工具

模块二

1-8讲

《岗位人才画像卡》《人才九宫格》《员工能力提升地图》《情境领导模型》《绩效面谈话术》《关键人才保留清单》《冲突处理记录表》《团队复盘记录表》等16个工具

模块三

1-8讲

《领导力自评表》《向上沟通自检清单》《决策评估矩阵》《三张表快速解读指南》《投入产出分析表》《战略解码画布》《变革管理计划表》《跨部门协同RACI表》《危机应对预案》《个人成长90天行动计划卡》等16个工具