《营销模式驱动业绩倍增 — 从大客户攻坚到利润翻番》

营销模式驱动业绩倍增 — 从大客户攻坚到利润翻番

重构营销逻辑，用模式设计绕过价格战与招标陷阱

主讲：王程老师

【课程背景】

在存量竞争加剧、招投标日益规范、价格战此起彼伏的今天，很多企业陷入“不投标等死，投标找死”的怪圈。传统的靠关系、靠价格、靠“拼刺刀”的营销方式越来越难以为继。然而，华为、三一、九州通等企业却屡屡在看似没有机会的市场中，通过营销模式的顶层设计，实现了业绩和利润的暴增——他们不是单纯卖产品，而是设计了一种让客户无法拒绝、让竞争对手无法跟随、甚至绕开常规招投标流程的商业合作模式。

本课程深度解密“营销模式”的本质：不是广告、不是促销、不是关系，而是价值交换的系统设计。通过大量华为实战案例，揭示如何用模式创新撬动大客户、用利益共同体设计规避招投标、用资源整合实现“乙方变甲方”。帮助学员掌握从“产品思维”到“模式思维”的跃迁，快速找到本企业业绩倍增的突破口。

【课程对象】

企业创始人、董事长、总裁、CEO

营销副总裁、销售总监、大客户总监

事业部总经理、区域总经理、产品线负责人

希望突破传统营销瓶颈的核心管理团队

【课程收益】

认知升维：深刻理解营销模式的本质——不是促销手段，而是商业系统设计，是“用规则打胜仗”。

掌握一套方法论：学习“利益相关者分析+价值交换设计+模式固化”的营销模式创新三步法。

破解招投标困局：学会通过股权合作、资源置换、政企联合等模式，合法合规地绕过低价招标陷阱。

收获大量华为标杆案例：深度剖析华为、三一、汉能等企业的8个以上营销模式实战案例。

输出本企业模式方案：现场运用工具，为本企业设计一个营销模式创新雏形。

【课程时间】2天（6小时/天，共12小时）

【教学方式】

核心方法论精讲（30%）+ 标杆案例深度解析（40%）+ 工具演练与小组实战（30%）

【课程提纲】

开篇：营销模式的降维打击 —— 为什么你的努力，败给了别人的设计？

核心问题：

为什么华为能用三流技术卖出一流市场？为什么三一能“乙方变甲方”？

营销模式和促销、广告、品牌定位有什么本质区别？

业绩暴增的底层逻辑究竟是什么？

核心内容：

营销模式的本质：不是卖东西，而是设计价值交换系统

营销模式 ≠ 营销手段（广告、促销、渠道）

营销模式 = 利益相关者+价值交换规则+持续交易结构

营销本质：一切营销皆系统、皆设计、皆关联、皆模式、皆场景、皆人性

案例：华为如何通过“合资公司”模式，把竞争对手变成合作伙伴

业绩暴增的三条路径

路径一：挖掘隐性需求，创造新市场（做增量）

路径二：重构利益链条，颠覆旧规则（切存量）

路径三：整合资源生态，实现“无中生有”（借力打力）

华为营销模式演进全景

1.0 阶段：产品驱动（农村包围城市）

2.0 阶段：客户关系驱动（普遍客户原则+151工程）

3.0 阶段：解决方案驱动（从卖设备到卖服务）

4.0 阶段：生态模式驱动（从供应商到战略伙伴）

华为不同阶段项目拓展思维方法

阶段一（初生牛犊不怕虎）：三心二力（决心、恒心、细心；个人战斗力、组织协同力）

阶段二（总结实践成长）：左手三板斧（样板点、实验局、参总部），右手一指禅（FABE）

阶段三（固化成功模式）：华为营销四要素（客户关系、解决方案、融资商务、交付服务）

为什么传统招投标模式正在失效？

低价中标、陪标围标、关系型销售的三大困境

营销模式创新的核心：将“一次性交易”升级为“长期利益共同体”

案例：华为与电信运营商的“战略合作协议”如何规避每轮低价招标

本课学习地图：What-Why-How

What：什么是营销模式？有哪些类型？

Why：为什么模式创新能带来利润暴增？

How：如何设计、落地、迭代营销模式？

营销管理者必备的素质

华为营销人员任职资格基础素质

“三字经”素质模型：真、做、好

营销“不害人”原则：得到了不该得到的得到，就一定会失去不该失去的失去

企业生命周期与营销资源配置

0-1阶段：精益试错、活下来

1-N阶段：指数扩张、标准化

N-X阶段：跨界转型、二次创业

不同阶段团队能力错配的典型问题与解决

第一讲：黄金营销模式十部曲 —— 业绩暴增的“发动机”

核心问题：

一个成功的营销模式包含哪些关键要素？

如何判断一个模式是“暴力增长”还是“虚假繁荣”？

华为的营销四要素如何支撑千亿级销售？

核心内容：

营销模式的核心四要素（华为营销四要素）

客户关系：第一生产力，构建立体式信任

解决方案：从单一产品到系统价值

商务方案：灵活的融资、支付、对价设计

交付服务：把交付变成二次销售的机会

营销模式的六大底层逻辑

逻辑一：从“卖产品”到“卖收益”（客户买的是结果）

逻辑二：从“单点交易”到“全生命周期”（锁定长期）

逻辑三：从“价格竞争”到“价值交换”（创造不可比性）

逻辑四：从“消耗关系”到“构建生态”（利益绑定）

逻辑五：从“被动响应”到“主动设计”（导演思维）

逻辑六：从“依赖个人”到“流程固化”（系统作战）

不同阶段的营销模式设计与打法 —— 差异化作战

关键成功要素（KSF）与驱动模式

驱动模式：服务驱动、技术驱动、营销驱动、品牌驱动、规模驱动、资本驱动

组织能力：根据驱动要素打造组织体系

不同阶段的核心重点：营销、战略、业务、团队的差异化

营销模式设计的“黄金十要素”（项目运作经验提炼）

黄金十部曲：目的、目标、利益相关者、痛点诉求、思路框架、整合要点、策划、模式、资源、执行管控

工具：《营销模式设计十要素检查表》

案例深度拆解：三一新能源如何从0到1快速建立强市场地位

背景：如何将“卖设备”变成“卖路条”？

利益相关者分析：政府、大唐、三一各自的诉求

模式设计：三一不卖设备，先帮政府拿路条，再无偿提供给大唐换取设备优先采购

结果：乙方变甲方，不仅拿下订单，还获得高溢价

“三个为什么”模型模式：

案例：三一从0开始追随。为什么要涉入新能源？为什么要用三一的？为什么现在就要用三一的？

3Why与黄金十部曲如何有效结合使用

案例深度拆解：银行放贷中的担保公司、开发商、银行三方整合模式

研讨：本企业当前营销模式的最大痛点是什么？如何通过黄金十部曲实现利润暴增、业绩快速增长？

第二讲：绕开招投标 —— 用股权合作与利益共同体模式

核心问题：

如何让客户不通过招标就直接选择你？

股权合作、合资公司、战略联盟如何设计？

华为、三一“乙方变一家人”的模式如何复制？

核心内容：

为什么股权合作能绕开招投标？

招投标针对“一次性采购”，股权合作是“长期利益绑定”

法律合规边界：如何操作既合法又有效

案例：华为与各地邮电管理局成立合资公司（1990年代）

华为“合资模式”深度解析

背景：华为早期缺资金、缺市场信任

做法：与各省邮电局成立合资公司，邮电局入股，华为提供产品和技术

效果：不仅获得销售渠道，还提前收回部分资金，彻底绑定客户

延伸：华为与3COM、西门子的合资模式（借力打力）

延伸：华为与邮电局合资公司：以技术换资金、换市场、换土地

四种股权合作模式及适用场景

模式一：客户入股（适用于大客户、政府项目）

模式二：供应商入股（锁定核心供应）

模式三：渠道商入股（快速铺开市场）

模式四：员工跟投（激发内部创业）

工具：《股权合作模式选择卡》

利益共同体设计——让客户变成“自己人”

案例：华为与京能集团合作——不卖设备不卖路条，卖“政治”

如何运作北京市政府关系，建立样板示范工程

从“我求客户”到“客户求我”的转变

案例深度分享：华为内蒙风电项目股权转让案例、黑龙江工厂合作案例

实战演练：为本企业一个重大项目设计股权合作方案

第三讲：资源整合模式 —— “无中生有”的暴力增长

核心问题：

没有技术、没有品牌、没有资金，如何通过整合资源实现增长？

华为如何通过“借力”快速进入陌生市场？

如何设计“居间人”机制撬动社会资源？

核心内容：

资源整合的本质：借力使力，用别人的资源做自己的事

核心逻辑：借脑用脑，一生都不烦恼；借力使力，一生都不费力。整合就是一种借力，只要给我一个杠杆，我就能翘起整个地球

整合的对象：资金、渠道、技术、品牌、政府关系

整合的前提：我能给对方什么？利益交换点在哪？

案例：华为早期进入俄罗斯市场，与本地企业合资

新能源户用业务“金屋顶”商业模式（汉能案例深度剖析）

背景：汉能薄膜发电集团转型户用光伏

模式设计：不直接卖设备，而是整合“屋顶业主+资金方+安装商”

利益分配：业主零投入享受电费节省，资金方获得固定回报，汉能提供设备和品牌

结果：两年内签约3600家经销商，年会回款10.6亿

居间人模式设计

谁是我的“居间人”？协会、政府、老客户、行业顾问

如何设计居间激励？提成、资源置换、名誉头衔

案例：华为在海外市场通过本地顾问突破准入壁垒

B2B与B2G双轮驱动营销模式

如何同时服务企业和政府？

用政府关系撬动企业项目，用企业项目反哺政府政绩

工具：《资源整合画布》

工具演练：画出本企业资源整合地图，识别三大可整合的外部资源

第四讲：解决方案营销模式 —— 从卖产品到卖“赢”

核心问题：

如何把同质化的产品卖出差异化价格？

什么是“客户赢”而不是“产品好”？

华为如何通过解决方案设计让客户“非我不可”？

核心内容：

解决方案的本质：不是产品组合，而是客户问题的系统解答

客户买的不是钻头，是墙上的洞

华为“端到端”解决方案：从咨询、设计、产品、交付到运维

华为消费者业务解决方案转型

从ODM贴牌到高端品牌的转折点

从“最薄、最快、最强”的参数竞争到“全场景智慧生活”的体验竞争

案例：P6手机如何通过整合营销实现品牌跃升

Ascend D2的失败教训：高配置+高价≠高端品牌；思维突破——别做杯中苍蝇

GTM（Go To Market）产品营销上市流程1.0，终端铁三角（产品、研发、市场）

解决方案设计的“三层次模型”

基础层：产品功能

增值层：服务、培训、金融

战略层：帮客户成功（如帮运营商提升ARPU）

如何用解决方案规避价格战？

案例：华为云不是卖服务器，而是卖“数字化转型能力”

捆绑长期服务合同，锁定客户5-10年

消费类业务营销全场景——六脉神剑

知晓→兴趣→咨询→成交→复购→推荐

案例：理发店业务流程、婚纱摄影楼、美容院裂变案例

工具演练：为本企业核心产品设计“三级解决方案”框架

第五讲：客户关系模式 —— 把关系变成“护城河”

核心问题：

客户关系如何从“个人关系”升级为“组织关系”？

华为“立体式客户关系”体系如何运作？

如何让客户离开你会有“损失感”？

核心内容：

立体式客户关系三层架构

供应商维度：客户关系深度决定客户价值的多少，企业成长的五个阶段：供应商→优选供应商→解决方案顾问→战略贡献者→可信赖的伙伴

关键客户关系（点）：搞定决策人

普遍客户关系（面）：覆盖技术、采购、使用、财务等所有接口

组织客户关系（体）：两家公司的战略绑定

客户行销五位一体：

普遍客户原则

纵横式营销网络

客户化解决方案

客户培训机制

长期感情投资

华为“151”客户关系工程

一支队伍：客户关系团队

五个手段：参观公司、参观样板点、技术交流会、管理研讨会、高层互访

一个资料库：客户个人信息、社会信息、家庭信息、决策信息

如何培养“内部教练”？

识别内线的三个信号

保护内线的原则：不暴露、持续回报

案例：华为突破欧洲某运营商，内线提供了关键决策链地图

客户关系评价与管理

关键客户九宫格（亲密度 vs 支持度）

组织客户关系的战略对标会议

工具：《客户关系健康度评估表》

案例：华为如何通过客户关系在海外市场击败爱立信

普遍客户原则：不放过客户任何一个层级的人

长期感情投资：连客户公司的前台、司机都照顾到

第六讲：盈利模式创新 —— 利润暴增的财务设计

核心问题：

如何设计盈利模式，让利润倍数增长？

除了卖产品，还有哪些赚钱方式？

华为的“粮食包”机制如何激励团队？

核心内容：

盈利模式的五种类型

产品差价型：传统买卖

服务收费型：运维、培训、咨询

解决方案型：按效果付费

平台抽成型：撮合交易

资本运作型：股权增值

华为消费者BG的“粮食包”模式

背景：为了激发消费者BG自主经营

设计：工资性薪酬包+奖金包，奖金与贡献利润挂钩

效果：人均效率大幅提升，终端业务快速增长

如何设计“高利润”的报价策略

价值定价法：不是按成本，而是按客户收益

产品组合报价：捆绑高毛利产品

分期付款、融资租赁：降低客户初次采购门槛

案例：华为如何通过“备胎计划”保证利润连续性

极限生存假设下的供应链布局

技术冗余带来的议价权

工具演练：为某产品设计三种不同盈利模式并测算利润差异

第七讲：对标腾飞致胜模式 —— 站在巨人肩膀上超越

核心问题：

如何通过系统对标，快速缩短与行业标杆的差距？

对标学习的正确打开方式是什么？

如何将对标成果转化为自身的核心竞争力？

核心内容：

华为的对标史 —— 一部不断迭代的对标史

企业文化：人民大学

企业战略：BCG波士顿、战略工具VDBD（美世）

外部客户满意度调研：盖洛普

质量控制和生产管理：德国国家应用研究所

股权激励：Towers Perrin

品牌管理：正邦、奥美

对标方法论——剥洋葱模型

核心逻辑：永远向有结果的人学习，永远向优秀的企业学习，永远向领先的企业学习——结果不会骗人

由外到里：梳理外部→梳理内部（趋势、战略、组织、团队、产品、营销、经营）

由里到外：内部优化，资源配置

对标学习的五个层次

借鉴→模仿→整合→创新→超越

案例：汉能薄膜发电集团战略转型升级对标实践

跨界对标：海尔/力诺/皇明

系统对标维度：战略布局、市场布局、营销模式、商业模式、激励模式、组织模式、供应模式（来源：PDF）

工具演练：运用剥洋葱模型，为所在企业选择一个关键业务进行系统对标

第八讲：营销铁军与内控体系模式 —— 让营销成功从精英驱动到组织驱动

核心问题：

如何打造召之即来、来之能战、战之必胜的营销铁军？

如何通过内控体系确保营销过程可控、结果可期？

如何设计自动运转、不依赖于人的管理机制？

核心内容：

营销铁军的四大核心特点

不变质、派得出、动得了、打得赢

有条件要上，没有条件创造条件也要上

华为营销铁军建设五部曲

选择良才：校园招聘四大流程

魔鬼培训：严格培训制度、严明铁军作风、高淘汰率

制度用人：《华为人行为准则》《华为员工职业道德规范》《华为公司基本法》

考核激励：价值创造、价值评价、价值分配；华为“以奋斗者为本”的价值管理体系

狼性与做实的企业文化：团结、创新、分配、学习、公平、利他

营销内控体系——用确定的规则面对未来的不确定性

内控体系核心思想：以目标为导向、以制度为规范、以复盘为核心、以客户为导向

内控体系三大支柱：目标管理、计划管理、过程管理、流程管理、绩效管理

只有优秀过程，才能助力企业达成优秀结果

七大机制——企业自动运转、员工自动自发

PK机制、导师机制、增加机制、连坐机制、关联机制、减少机制、晋升机制

你能关联多少人的利益，就能统一多少人的立场，就有多少人能为你所用

案例：万科地产跟投制度、华为“以奋斗者为本”的激励体系

第九讲：快速营销金四角与奇迹营销九部曲 —— 新业务从0-1突破

核心问题：

新业务如何从0到1快速突破？

如何在没有资源、没有名气的情况下打开市场？

如何设计可复制的营销模式，实现全国快速扩张？

核心内容：

快速营销金四角——新业务决策与部署

是否做：看趋势、看对手、看用户、看自己

做什么：目标市场、目标客户、营销模式、营销战略

怎么做：区域布局、团队规划、资源配置、绩效激励

如何做好：团队组织、业务组织、关联机制、过程管控

奇迹营销九部曲（新业务从0-1突破的系统方法）

客户需求洞察→目标客户是谁→目标客户在哪→客户选择理由→客户不选原因→如何接触客户→如何吸引客户→如何达成交易→营销服务裂变

案例：家庭户用光伏电站、婚纱摄影楼、美容院裂变案例

汉能金屋顶业务从0-1全国快速复制

市场容量分析、金屋顶选择标准、合作流程、宏观造势与微观复盘

2015年第一场招商活动签约X家回款Y万；第二场签约X家回款Y万；2015年全国成功招商X家回款超Y亿

工具演练：运用《奇迹营销九部曲》为一项本企业新业务设计营销方案

第十讲：营销模式落地与固化 —— 从偶然成功到系统必然

核心问题：

如何确保营销模式能够被团队执行？

华为LTC流程如何固化营销模式？

如何避免“模式很好，执行走样”？

如何从“游击战”升级为“系统战”？

如何构建不依赖个人英雄的流程型营销组织？

如何通过复盘让组织持续进化？

核心内容：

营销模式落地的四大保障

流程保障：LTC（线索到回款）流程固化

组织保障：铁三角协同

人才保障：选对人、分好钱

文化保障：以客户为中心的价值观

华为LTC流程如何承载营销模式

管理线索→管理机会点→管理合同执行

每个阶段都有标准动作、决策点、角色分工

案例：华为海外代表处如何通过LTC赢下大单

铁三角：让模式落地的作战单元

铁三角的精髓：为了目标而打破功能壁垒，形成以项目为中心的团队运作模式；让听得见炮声的人来呼唤炮火；授权而不失控（带责、单项、条件授权）

AR（客户经理）负责客户关系模式

SR（解决方案经理）负责解决方案模式

FR（交付经理）负责服务模式

三者的协同机制

营销三大基本面 —— 营销团队体系化训练：

业务基本面：公司介绍、产品介绍、项目分析、客户画像、职业形象、招标设计、项目流程、营销流程、营销优势、竞争应对、营销方法、如何做高价

管理基本面：精致展厅、样板工程、品牌造势、客户回访、事件营销、公益活动、战略合作、传统媒体、活动策划、高层会晤、宣传素材、新媒体（造势、造势、再造势）

关系基本面：如何寒暄、如何观察、没事找事、如何开场、借力整合、如何约客、失败拓展、密而不疏、成功借势、氛围营造、亲而不腻

复盘五重奏、自我批判式复盘力与营销模式迭代机制

回顾目标→评估结果→分析过程→总结规律→持续改进

从顶层设计中优化，与自大和自恋做持续斗争，关注现在与未来

季度复盘：哪些模式有效？哪些需要调整？

案例复盘：华为荣耀分拆背后的模式逻辑

工具：《营销模式落地检查清单》

第十一讲：综合案例与实战演练 —— 设计本企业营销模式

核心问题：

如何综合运用所学，设计适合本企业的营销模式？

如何向老板汇报新模式方案？

核心内容：

华为完整营销模式案例复盘

从农村到城市到全球：不同阶段的模式演变

2B运营商业务：以客户关系+解决方案为核心

2C消费者业务：以品牌+生态为核心

华为消费者业务品牌高端化里程碑：从ODM到品牌运营，P6/P7/双品牌策略，GTM操盘

小组实战：设计本企业一个业务单元的营销模式创新方案

步骤1：分析当前业务痛点（招投标、价格战、客户流失）

步骤2：选择一种模式（股权合作、资源整合、解决方案）

步骤3：设计利益相关者交易结构

步骤4：规划落地路径

方案路演与点评

每组10分钟汇报

讲师从模式创新性、可行性、利润提升空间三维度点评

课程总结

核心：用规则确定性面对未来的不确定性；把复杂留给后台，把简单留给前台

营销模式创新的核心心法：利他、系统、设计

90天行动计划：每位学员承诺一项模式优化行动