《非人力资源经理的人力资源管理：人员的选、育、用、留、裁》

人员的选、育、用、留、裁

非人力资源经理的人力资源管理

主讲老师：丁云峰

【课程背景】

在企业的实际运营中，大量一线管理者因业务能力出众而获得晋升，却普遍缺乏系统的人力资源管理知识与技能。他们常陷入“会做事、不会带人”的困境：面试时凭感觉、分配工作不清晰、考核绩效凭印象、面对低绩效员工不敢管或不会管，最终导致团队效率低下、矛盾累积、人才流失。

本课程专为这样的业务出身管理者设计，不讲授深奥理论，直接聚焦于他们每天必须面对的“选、用、育、留、裁”核心场景。通过大量一线案例、实战工具和话术演练，旨在快速提升管理者的“管人”实操能力，帮助其用和谐、有效的方式带好队伍，激发团队效能，化解管理矛盾，实现从“业务能手”到“团队教练”的平稳转型。

【课程收益】

【会选人】​ 能运用简单的需求分析和行为面试（STAR）技巧，在面试中有效提问和判断，提高“看准人”的成功率。

【会派活】​ 掌握将部门目标分解为员工个人可执行任务的方法，能清晰下达指令并设定明确的绩效标准。

【会考核】​ 能遵循“目标-追踪-反馈”的基本流程进行绩效管理，学会进行一场不争吵、有改进作用的绩效面谈。

【会激励】​ 学会运用即时赞赏、合理分配机会等接地气的激励方法，提振下属士气，而不是只会“画大饼”或批评。

【会辅导】​ 掌握针对下属不同发展阶段（新手/熟手）的简单辅导技巧，通过现场教练帮助员工快速上手工作。

【会处理】​ 懂得依法依规、有步骤地处理低绩效员工问题，掌握平稳进行离职沟通的方法，最大限度避免劳动纠纷和团队动荡。

【课程特色】

极其实战，即学即用：所有内容均来自企业管理一线真实案例，摒弃复杂理论，只讲管理者“明天就能用”的工具和话术。

简单直接，一听就懂：语言通俗，逻辑清晰，将专业的人力资源知识转化为业务干部能理解的“大白话”和“步骤图”，确保学员跟得上、听得懂。

重在落地，化解矛盾：课程不仅教方法，更注重演练如何在具体场景（如绩效谈话、离职面谈）中柔和而坚定地沟通，提供多种“不激化矛盾”的沟通脚本。

气氛和谐，演练扎实：授课风格生动务实，通过小组讨论、角色扮演等互动方式，让学员在模拟演练中掌握技巧，确保知识从“听到”转化为“会用”。

【课程对象】

企业管理者、经理、主管

【课程时间】

1天（6小时／天）

【课程大纲】

一、如何认识直线经理的人力资源管理？

1、人力资源管理概念及职能

2、人力资源管理与直线经理之间的关系

直线经理常有的人力资源难题

直线经理如何与HR人员配合

直线经理的日常人力资源管理

案例解析：厦门Y公司的人力资源管理纠纷

二、选人——如何高效招聘面试与人才选拔？

1、招聘前的人力分析与需求确认

人力分析的目标和方法

招聘需求确认考虑的关键点

2、招聘中如何把关？

熟悉岗位人才评价标准

现场演练：为典型岗位建立人才评价标准

面试的七类问题

结构化面试

运用行为面试（STAR）提问和追问技巧

考察被面试者的专业能力

案例分析：专业面试官和HR面试官到底谁说了算？

3、招聘后的录用决定

人才选拔的六个维度

如何评分能减少误差

人事决策的最优化和满意原则

现场演练：设计面试流程

三、育人——如何培育下属独当一面？

1、员工发展四个阶段

基于具体业务的员工发展四阶段区分

四个阶段的员工成长需求

员工的成长路径图

2、管理者的四种辅导风格

四种辅导风格的行为特征

管理者的辅导任务

辅导风格与员工发展阶段的匹配

3、立竿见影的现场教练式辅导

教练式辅导的五步骤

掌控辅导的时机和切入点

现场演练：立竿见影的现场教练体验

四、用人——如何进行员工的绩效管理？

1、绩效目标的建立

如何设立绩效目标

如何对目标进行合理分解

如何形成可执行的绩效计划

如何激发下属主动挑战高目标

案例分析：杭州S公司的绩效计划评价

2、绩效追踪

绩效追踪的目的

绩效追踪的方式方法和注意点

3、绩效考核

绩效考核的准备

绩效考核中常见问题及解决办法

4、绩效面谈

绩效面谈的意义和价值

绩效面谈的步骤

面对不同类型员工的绩效沟通策略

案例分析：王经理的绩效面谈

5、绩效结果的应用

绩效考核结果的应用

不同绩效员工的处理

五、留人——如何进行人才激励？

1、激励的四个原则

公平原则

刚性原则

时机原则

清晰原则

2、激励和赞赏

赞赏的益处

当面赞赏员工的步骤

3、激励的十种方式（略）

4、激励体系

营造文化

健全制度

依靠领导

给予机会

实战演练：如何选择激励的方式

六、裁人——如何平稳淘汰低绩效员工？

1、合规前提：明确法律依据与公司制度

理解劳动合同法相关条款

熟悉公司内部的员工奖惩与解除劳动合同规定

2、准备阶段：夯实过程证据与风险评估

绩效改进计划的完整记录

收集多次辅导、沟通与书面警告材料

评估劳动仲裁与团队稳定性风险

3、沟通阶段：进行艰难但清晰的离职面谈

选择合适的时间与私密地点

直接、客观陈述事实与决定（基于绩效记录）

倾听并情绪安抚，避免争辩

清晰说明离职补偿、流程与工作交接安排

4、善后阶段：确保平稳过渡与团队影响管理

迅速处理工作交接与权限关闭

与团队进行必要的信息沟通，稳定军心

反思与改进管理动作，预防类似情况

实战演练：做一次离职面谈