《从业务走向管理：新晋管理者角色认知与管理技能提升》

《创造高价值：从业务走向管理》

新晋管理者角色认知与管理技能提升训练

主讲：鄢雷老师

【课程背景】

在研产销一体化的企业中，大量新晋的管理干部（如销售主管/经理等）多由核心业务骨干晋升而来。这类群体虽具备扎实的业务能力，但转型管理后常面临四大核心困境：

角色困境：仍以销售专家思维主导工作，习惯亲力亲为解决业务问题，忽视团队管理职责，陷入忙业务、忘管理的被动；

团队困境：不懂辅导下属（如新人瓶颈突破、资深员工成长），团队能力断层。对业务人员的激励缺乏针对性（重物质轻专业认可），导致核心人才流失；

项目困境：目标与公司战略脱节，业务项目进度管控不足（如项目延期、资源短缺），业务成果难以落地；

协同困境：与跨部门协作时，因立场问题、目标错位等，导致产品叫好不叫座。

本课程聚焦业务骨干类人才转型管理岗后的核心痛点，结合具体的工作场景，通过案例+工具+实战演练，帮助新晋管理者完成从业务骨干到管理者的认知与能力双重转型，实现团队绩效与个人成长双赢。

【课程特色】

场景深度适配：所有案例、工具、演练均围绕管理者常见的工作场景及流程设计，避免与实际脱节；

管理者专属工具：提供销售版管理工具（如GROW辅导模型、目标拆解表），确保学完可直接应用于日常工作；

实战导向强：50%时间用于场景模拟（如解决方案分歧协调、上下级沟通、跨部门协作），通过做中学深化管理动作落地；

聚焦业务转管理痛点：针对性解决重销售轻管理、不会辅导下属、与跨部门协同难等高频问题。

【课程收益】

清晰业务骨干与基层管理者的核心差异，摆脱个人英雄主义，找准在团队中的管理定位；

破解业务主管的琐事黑洞，掌握高效时间管理方法，把时间用在带团队、拿结果的高价值动作上；

学会业务场景下的上下级沟通技巧，向上能高效申请资源/对齐目标，向下能精准做绩效沟通/谈单辅导；

掌握针对新人/老员工的差异化辅导方法，快速帮下属解决推进难、业绩瓶颈等问题，打造可复制的高绩效团队；

学会团队业绩目标的差异化拆解+轻量过程管控方法，让团队目标从摊派变为可落地、可达成。

【课程对象】

从业务岗晋升的管理者（如销售主管/经理、产品/市场等岗位）

【课程时间】

1天（6小时/天）

【课后工具包】（部分展示）

《业务管理者时间重构计划》

《员工激励清单》

《跨部门协作障碍鱼骨图》

【课程模型】

center14859000【课程大纲】

第一部分 认知破冰——从业务岗转管理岗，你踩过哪些坑？

常见问题：业务骨干晋升后，仍用业务思维带团队—认为自己干比教下属快就是管理好，导致管理动作缺位、团队成长慢

1、破冰互动：业务团队角色体验

分组模拟：

1人扮演销售主管（负责分配任务、协调资源）、2 人扮演下属（销售执行与突破）、1 人扮演需求对接人（反馈产品/服务需求），明确彼此的任务分工与资源需求分配

讨论：

业务主管最头疼的问题：是自己上手做，还是花时间协调下属？

下属对主管的期待：是直接给答案，还是引导其自己找方案？

2、核心差异（业务岗VS管理岗）

核心目标：个人业绩突破VS团队销售目标达成

时间分配：80%用于具体业务工作VS 80%用于管理动作

价值体现：输出个人成果VS输出团队成果

问题解决方式：自己解决难题VS引导团队解决问题

工具：《业务岗转管理岗痛点清单》

练习：学员填写清单，明确 1-2个当前最需解决的转型问题，小组互提改进方向

第二部分 角色定位与时间重构——管理者该管什么、放什么？

常见问题：混淆业务岗职责与管理职责—如每天沉迷于谈单、冲业绩，却忘了盯业务进度、辅导下属成长，导致管理失职、团队效率低

1、管理者的四大核心角色

业绩操盘手：统筹团队客户/产品/资源，拆解业绩目标，把控团队业绩整体进度

团队教练：辅导下属业务技巧、解决业务难题，帮助新人快速成长、老员工突破瓶颈

资源链接者：向上申请预算/客户资源/政策支持，向下为下属分配资源、提供后盾；

协同对接者：对接研发/市场/生产/法务等部门，推动跨部门协作，为团队业绩扫清障碍

2、管理者常见角色错位警示

警惕业务权威者：过度干预下属业务具体执行方案

警惕救火队员：只关注紧急问题，忽略团队能力建设

警惕业务孤岛：只关注局部细节，导致成果无法落地

3、管理者的时间管理

方法1：四象限法

核心—区分重要紧急（如突发事故处理、客户紧急需求响应）与重要不紧急（如下属业务辅导、业务风险预判）

方法2：业务管理者六点工作制

每天上班前列6件管理核心事，优先完成

方法3：时间偷跑检查

每周复盘被业务任务占用的管理时间，逐步将管理动作占比提升至70%

工具&练习：制定《业务型管理者时间重构计划》

第三部分 团队管理与沟通——如何从自己出成果到团队出成果？

常见问题：不会辅导下属（如新人能力提升慢、资深员工陷入业务瓶颈）。不懂激励，导致团队能力断层、人才流失

向上/向下沟通的两大原则

向上沟通：用数据说话，用结果承诺换资源

向下沟通：对事不对人，用案例/据做反馈演练：下属本月业绩未达标，主管如何沟通？

向上管理的四大场景及方法

目标对齐：避免部门目标与公司战略脱节

资源争取：为预算/协作/政策空间等问题申请支持

问题上报：异常问题，要带着方案上报

成果同步：用量化数据建立信任

3、下属辅导：GROW 模型

Goal（目标）：明确下属3-6个月成长目标（如掌握新产品）

Reality（现状）：通过业务复盘会分析下属当前瓶颈

Options（方案）：提供 3-5 个提升路径

Will（行动）：约定落地动作（如每周1次复盘，每月1次成长汇报）

案例：某业务主管用 GROW 模型，辅导新人在1个月内突破新客户开发

演练：学员以辅导下属为例，现场设计1次 GROW 辅导对话框架

4、业务团队精准激励：抓住关键人才的核心需求

业务成就感（如主导核心项目）

成长机会（如接触前沿产品/大客户）

专业认可（如成为团队业务专家）

价值认可（如薪酬/奖金/职位调整）

项目话语权（如参与业务方案决策）

工具：《员工激励清单》

练习：针对团队中的 1 名典型下属（如资深员工），结合其短板与需求，设计1套辅导+激励组合方案

5、团队冲突解决

业务团队常见冲突：

内部对业务方案的偏差

项目执行进度问题

业务规划分歧

冲突解决四步法：

倾听分歧：让双方先陈述方案的逻辑+优势+风险，不打断、不评判

聚焦目标：回归核心目标（如成本/交付/质量），明确方案需满足的核心指标

数据验证：小范围验证以及行业数据对比，用数据代替主观争论

共识落地：确定最终方案（或融合双方优势），明确责任人与验证节点

演练：分组模拟业务团队对某新产品开发的方案分歧，用四步法推动共识

第四部分 执行管控——如何从业务规划到执行落地与成果交付？

常见问题：团队目标与公司战略脱节（如业务的想法不匹配公司现有能力），项目进度及管控跟进不力，客户需求无法落地和交付，导致业务投入打水漂

1、业务目标制定：SMART+M法则

基础 SMART：明确业务项目的核心指标

补充M（业务可行性）：评估目标是否匹配业务能力、现有资源、优先级等要素

练习：结合公司当前业务规划，制定1个具体业务项目的SMART+T目标

2、目标拆解：拆到具体动作层面

拆解原则：对应核心目标、可落地、有明确标准

拆解维度：按人员能力/客户类型/产品品类/时间节点拆解

目标拆解的四种方法：

方法一：按层级拆（确保上下一致）

拆解步骤：公司目标→部门目标→团队目标→工序目标→岗位目标

核心原则：每个子任务可量化、可交付、有责任人、有 deadline

互动分享：如何确保本部门的的工作目标与公司目标做到对齐？

方法二：按流程拆（确保精准执行落地）

梳理业务类型

绘制业务流程图

明确各环节目标及过程指标

获取历史数据，反推过程指标

方法三：按时间轴拆（确保关键里程碑达成）

每个大目标按时间顺序拆为长-中-短

每个阶段均设置关键的里程碑节点

每个里程碑节点需要可量化、可验证

方法四：按要素拆（确保核心要素可量化）

将目标拆解成相互独立构成要素

每个要素对应一个子目标

每个子目标均需可量化

案例：某公司销售总监带领销售/产品经理做市场调研，规划出了很多新产品，为何却卖不动？

工具：《1页纸工作目标拆解表》

3、资源匹配：避免有目标、没条件

常见的核心资源：

客户/市场资源

产品/技术资源

预算/政策资源

跨部门支持资源

业务资源需求四象限法（按项目紧急度/资源重要性分类）：

核心逻辑—目标重要性（如客户紧急订单交付）、资源缺口（如是否缺关键设备）

紧急重要—如明确客户需求及交付标准

紧急不重要—如常规耗材补充，授权下属对接采购，设定到货预警线

重要不紧急—如团队业务培训，季度规划中列入，协调外部讲师

不紧急不重要—如非核心资料收集，可利用碎片化时间，由应届生协助

案例：某业务主管提前 3个月申请产品迭代，避免项目因资源短缺延期

练习：针对当前的项目，列出核心资源需求清单，制定资源申请+风险应对方案

4、执行进度管控：盯紧关键节点+风险

关键节点：明确每个项目阶段的里程碑及截止时间；

进度跟踪：每周 1 次项目复盘会，用红黄绿标注进度

风险预警：提前识别业务风险、资源风险、协同风险，并制定应对预案

工具：《业务项目执行进度管控表》

演练：针对小试项目，填写《进度管控表》，标注关键节点、风险点及应对措施

5、案例：某销售经理的业绩进度管控—轻量追踪，盯紧结果

核心动作：

明确销售业绩的关键里程碑及截止时间

每日/每周销售复盘会，用红黄绿三色法标注业绩进度

提前识别业绩风险（如客户流失、市场变化），制定应对预案

第五部分 跨部门协同 ——如何打破跨部门协作的壁垒？

常见问题：业务部门与研发/产品等部门协同不畅、与生产部门对接难，导致成果卡壳

1、业务管理者的跨部门协作角色

业务价值传递者：向研发等部门翻译业务的市场及商业价值，提供精准需求

跨部门业务桥梁：向产品/财务部门解释方案的业务逻辑+价值收益+成本管控

协同风险预判者：提前识别业务与业务的衔接风险，推动提前解决

2、业务跨部门协同的核心障碍与根因

常见障碍：目标错位、沟通低效、责任模糊

工具：《业务跨部门协作障碍鱼骨图》（从目标、沟通、利益、机制四维度找根因）

3、跨部门协同的三种核心方法

利益绑定法

逻辑：找到团队目标与对方目标的结合点，让协作成为双赢

话术模板：我们需要 XX 支持（需求），这样能帮你部门达成 XX 目标（对方利益），之前 XX 项目这么协作后，效果提升了 XX%（案例）

价值传递法（FSB模型）

逻辑：用事实+情境+利益说清业务的价值，避免自说自话

模型拆解（示例）：

Feature（事实）：如我们新开发的客户，能为业绩增加30%

Situation（情境）：如果产品能够保质准时交付，客户可以快速下单

Benefit（利益）：能帮你扩大制造部门的产能，提升人才/设备利用率

演练：学员模拟向研发部介绍某客户的定制化需求，用FSB 模型组织话术

协同机制法（避免临时抱佛脚）

建立业务-市场-研发-生产等部门定期沟通机制：如每月1次三方会议，同步业务进度、市场需求、产品调整等

明确协同责任人：业务项目推进中指定市场/研发对接人、生产对接人等，避免责任推诿

模拟演练： 销售方案完成投标并中标，但采购部反馈物料价格上涨导致成本飙升，作为管理者应该怎么破局？

第六部分 落地复盘——如何制定可落地的管理行动地图？

1、课程回顾

用思维导图串联核心逻辑：角色转型（业务→管理）→团队管理（辅导+激励）→项目执行管控（目标+进度）→跨部门协同（价值传递），强化记忆

2、分组共创：解决业务团队管理的实际难题

形式：每组提出 1 个当前最棘手的业务管理问题（如下属成长慢、业务项目延期、跨部门协作卡壳等），结合课程工具拆解解决方案

输出要求：每组分享问题+对应工具 + 3步落地步骤。小组相互补充完善

3、个人行动地图制定

行动承诺：学员现场填写行动地图，明确课后第一件要落地的动作，拍照留存，便于后续跟踪

工具：《业务管理者行动地图模板》