《中层领导力修炼》(逻辑思维+对上下同级沟通+问题解决)

领航者之路：从Ａ到Ａ＋的成长加速

主讲人：陶娟

课程背景：

在当今快速变化的商业环境中，企业面临着日益复杂的业务挑战，为了有效应对这些挑战，如何更好地激励团队，如何能够根据不同的下属特点进行有效地管理，如何加强团队之间的协同合作，共同解决问题，推动企业持续发展，是许多管理者面临的难题，因此当你迈过角色物理转型期后，多数经理人逐渐适应自身的管理岗位，但日常仍然不可回避各种复杂情境交织的管理困局，你是否面临如下挑战：

一学就会，一用就废？参加过许多培训，学过不少管理知识，但现实却不按常理出牌，如何从知道到真正做到。

理想很丰满，现实很骨感？执行与目标总是脱节，团队绩效水平原地踏步，怎样科学设定目标，开展绩效面谈，从而改善现状。

家家有本难念的经？新生代、老油条、关系户、天才员工……面对不同类型的员工，如何做到差异化管理？

巧妇难为无米之炊？资源有限，难以调动员工积极性……，如何活用资源策略，最大程度激发团队动能。

各人自扫门前雪？跨部门协作四处碰壁，举步维艰，难以推进……，如何克服协作障碍影响他人支持并达成共赢。

本课程结合20年的赋能实践经验与诸多百年管理经典。围绕中国经理人的管理现状与典型挑战，帮助学员掌握管理底层逻辑，跨越从知识学习到实际应用的鸿沟，全面提升应对复杂管理场景的综合能力，让学员从优秀到卓越，实现企业的持续发展。

课程目标：

通过游戏的教学形式，让学员认知自身管理知识，管理效能的长短板级差距，针对性的提升自身管理优势。

理解管理本质与内涵，加速思维意识转变，建立高效工作价值观与管理模式。改变管理者原有思想认知，强化管理者对管理的理念意识、职责使命；

提升根据不同下属的特点，依据人才盘点的人才特点来情境领导，做到因材施教，更有效地管理团队。

从绩效、用人激励等角度切中常见管理挑战提升复杂场景下的综合应对能力。

掌握激励团队成员（非物质激励）的4种软技能，激发团队潜能，运用不同情境下的非物质激励的方法来激励下属。

课程学时：

1、2.5天版（6小时／天）：精华框架＋核心工具演练

2、深度版（工作坊）：深度案例解析＋定制化工作坊（增加企业真实场景的落地化编写，形成结构化案例及学员现场的情境再现，并提供多场景、多工具精讲，并最终形成口袋工具书／案例集，案例集中有案例的操作步骤、工具应用、应用技巧及关键窍门）。

适合对象：

针对已度过信任转型期，有3~5年管理经验，尤其是对个体管理方面遇到诸多困境的在岗中基层管理者。

授课方式：（授课、工作坊，内训、公开课、线上均可）

理论与实践结合：依托百年管理理论与领导力发展研究经典，结合20年领导力管理的实战经验，追踪中国经理人管理与领导力发展现状与挑战，帮助学员发现自身管理知识（知识）和管理效能（做到）的差异。

实用性强：课程内容贴近，将学员的诸多共性工作场景提炼成为视频化的案例（情景化的录像视频），并提供可操作的管理工具和技巧，来解决管理实践中遇到的诸多管理两难挑战，全面提升管理者解决复杂挑战管理场景的综合能力。

互动性强：通过案例研讨，角色扮演，案例分析等互动方式，让学员掌握管理底层逻辑和策略，激发学员参与热情，提升学习效果。

针对性强：根据学员的工作背景和需求提供个性化的管理案例及管理建议，并通过工作坊的形式来固化，做到真正地学以致用。

课程特色：（讲师围绕此课题的大量现状及困惑，自己编写并拍摄了教学视频案例，情境化带入，让学员身临其境，沉浸式教学，增加了趣味性和可视化）

培训大纲：

导入：搭桥游戏

１、两组不同的搭桥要求的对比，明确出目标一致，上下统一的重要性；

２、同时不同的任务分配团队不同的员工，如何分配、如何保证公平、如何处理冲突、如何有效地决策，在开场的小游戏中充分体现，再进入课程的理论与业务场景的有机结合。

模块一：什么是真正地问题——大脑思考的底层逻辑与处理问题的过程

大脑思考的底层逻辑——你真得了解大脑吗？

本质：大脑是经验主义，并不愿意主动思考

游戏：小赵看小钱，而小钱看小李，小赵已婚，小李未婚，是否有已经在看着一位未婚人士？

问题解决的三大误区——大脑处理问题的过程

误区1：简单归因，而不深入思考

误区2：错把现象当问题｛如“客户投诉多”｝

提问：是不是只要是个问句就是问题？

误区3：不分析而直接寻找解决方案

案例：如何将200ML的水装进100ML的杯子中？

凭直觉来看待问题本身，学会将问题结构化／模块化来处理，逐一拆解，才有可能解决问题

模块二：如何有效地对解决问题？——群策群力来进行问题分析与解决（全流程五步曲）

第一步：（问题界定）我们到底要解决什么问题？——问题识别与目标设定

１、问题的本质与陈述

本质：现状与期望之间的差距

提问：只要是问句就是问题吗？

提问（Question）很宽泛，问题（Problem）更明确

案例：司马光为什么能想到用“砸缸“的方法救小孩？

发现问题本质，加快解决流程

问题的陈述

问题＝现状（数据化描述）＋期望目标＋差距

案例：“员工离职率太高了”将模糊化提问转化成问题

演练：将模糊化提问转化为清晰的待解决问题

２、重构问题：跳出“问题框定”陷阱，必要的系统思维与全局观训练

重新看待问题的三个方法

挑战假设：问“为什么这是问题？”、“如果不解决会怎样？”

改变视角：从客户、对手、上下游等角度重新审视。

系统思考：将具体问题提升到更高层面（如从“如何提升翻台率”到“如何让顾客在非高峰时段就餐”）。

工具：《问题重构画布》- 通过5个为什么、挑战假设、改变主语三步重构问题。

练习：如果给你1K元进行创业，让你用1D时间去赚更多钱，你会如何做？最后还要将你的想法用3分钟汇报出来

聚焦目标：设定清晰、可衡量的目标

目标SMART原则的运用

工具：问题陈述模板

重构问题时常见的偏差

过早引入解决方案

隐含假设未检验

视角单一，盲人摸象

游戏：你是不是一个以事实为依据，客观而非主观的认知事物的人？

工作坊：小组诊断——对课前收集的真实问题，进行“问题”诊断与“问题陈述”改写练习

第二步：（根因分析）问题的根源到底在哪？——辩证思维与复杂局面研判

1、根因分析的意义

治标不治本的代价：问题反复发生，资源浪费。

找到根因才能彻底解决问题，学会辩证思维

案例：从庖丁解牛说起

工具：斯科特佩奇的《模型思维》

对问题善于“分“和”析“

根因分析工具

5Why分析法：连续追问“为什么”，穿透表面现象

练习：5Why深度追问

逻辑树：逐层拆解复杂问题，运用MECE原则（相互独立，完全穷尽）层层分解，从表面现象推导到根本原因，避免遗漏关键因素

案例：某生产线次品率突然升高，使用逻辑树逐层分析至“某一批次原材料涂层厚度标准漂移”。

鱼骨图：从人、机、料、法、环、测等维度系统分析

工具：逻辑树/鱼骨图绘制规则

练习：销售指标没有完成的原因分析（分别用三种方法来画）体会工具的差异点

第三步：（方案共创）我们有哪些可能的解法？——打破思维定式，创新思维与问题优化

　　１、创意激发的方法

工具一：头脑风暴法

延迟评判、追求数量、鼓励跨界、组合迭代

构思创新方案时：技术控制＞人为控制（人不可靠）

练习：如何让你的公司业绩在当年基础上翻倍，你会如何设计营销方案？

TIPS：创意不是一个单点思维

工具二：随机词关联法

随机引入无关事物，激发新联想

工具三：SCAMPER法

替代、合并、改造、调整、改用途、消除、反向

案例：某公司用SCAMPER对“会议流程”进行改造，会议效率提升40%。

２、从创意到方案

创意是点，方案是面——如何把零散创意整合成完整方案

方案描述要素：目标人群、核心动作、所需资源、预期效果

练习：运用创新方案的工具，将小组课题按“通过……行为，以便达成……目的“的结构化方式形成创意方案

工作坊：针对已确定的根本原因，进行方案头脑风暴，并使用决策矩阵评选出最优方案

第四步：（方案评估）哪个方案最值得做？——善于取舍与理性决策

１、理性决策与风险评估

建立决策标准（必须满足条件与优先考虑条件），使用“决策矩阵”进行量化评分与比较

录像案例：《萨利机长》电影的启示

２、评估决策的工具

工具：力场分析法（可行性＊效果＊成本）量化打分

情景模拟：各小组作为“评估委员会”，对不同小组提交的解决方案进行审议与决策。

模块三：如何点燃团队凝聚力，让团队持续进化，越打越强？——激活团队个体，管理者知人善任的带教技巧与人才梯队培育

1、建立技能互补的团队

讨论：如何定义VUCA时代下团队里的各类“刚需“人才？

工具：戴维尤里奇新人才公式

2、激活每个人的潜能，做好带好

团队人才梯队盘点

提问：类别大盘点，你的团队都由哪些人才构成？

工具：人才盘点九宫格

因势利导，用好各类“刚需”人才

A：录像案例研讨：如何激活比你更资深的员工？

工具：激发“联盟”

B：录像案例研讨：当“职场躺平者“工作敷衍如何激活？

工具：恰用“命令”

C：录像案例研讨：如何激活与新生代员工的“交流壁垒“？

工具：引导“教练”

D：案例研讨：如何让完美员工大展身手？

工具：授权与放权

３、激活员工的总原则

提问：激活员工自驱力的几大原则你都get到了吗？

工具：马斯洛原则的运用

模块四：什么是高难度对话？——识别高难度对话，跳出对话失控的陷阱（认知破局）

１、高难度对话的三大特征

高风险（事关重大）：对话结果将产生重要影响（针对向下、向下、同级间的所有职场对话场景）

高情绪（引发情绪）：双方或一方情绪激动，理性思考能力下降

高分歧（意见不一）：各方立场、看法、诉求存在显著差异

提问：是不是所有的对话我们都不擅长？

提问：符合什么特点的对话，才是真正有挑战的高难度对话？

TIPS：并不是所有的对话都让人欲罢不能，大概有20%的对话是我们比较有挑战而不太擅长的对话

２、面对高难度对话的三种典型反应：

逃避：能躲就躲，把问题拖到不得不面对，但往往已错过最佳时机

硬刚：敢于面对但方式粗暴，导致关系破裂或问题恶化

驾驭：敢于面对且处理得当，既能解决问题又能巩固关系

录像：面对工作上与上级的要求不一致，你会如何处理？

３、“傻瓜式选择”的认知陷阱

要么直言不讳得罪人，要么沉默不语保和气

要么战胜对方证明自己是对的，要么认输屈服以求息事宁人

要么顾全大局牺牲个人诉求，要么坚持己见破坏团队和谐

案例：某次工作需求评审会上，面对强势开发负责人的时间要求，要么沉默接受，要么激烈争论导致关系破裂的两难困境

工具：《高难度对话识别清单》- 快速判断当前场景是否属于关键对话，提醒自己切换模式

模块五：如何在情绪风暴中锁定真正的目标？——调整心态、明确对话的真实目的（从心开始）

１、调整心态的策略

理解人的认知过程

ABC认知模型：情绪源于看法，而非事件

A（事件）：对方说了什么、做了什么

B（看法）：我对该行为的解读和赋予的意义

C（结果）：我产生的情绪和采取的行为

改变C的关键在于调整B（认知），而非指责A（事件）

拒绝“傻瓜式选择”的科学策略

跳出二元对立，寻找既能坚持原则又能维护关系的整合方案

通过澄清真正目的，发现隐藏的共同利益点

案例：某技术总监面对CEO压缩项目周期的压力，从“要么服从要么对抗”的困境中跳出，澄清真正目的是“既要按时交付又要保证质量”，从而提出分阶段交付的创新方案

工具：《对话目标澄清卡》- 四问框架+真实目的记录模板

２、学会专注于对话的真实目的

始终关注对话目的才是对话的最高境界

工具：三思而后行

一思：我希望为自己实现什么目标？

二思：我希望为对方实现什么目标？

三思：我希望为我们之间的关系实现什么目标？

后行：为了达成这些目标，我该怎么做？

模块六：如何让对方畅所欲言，让沟通时的反对者变成支持者？——冲突化解与人际关系协调（营造安全）

１、洞察安全氛围的信号

双核对话人：既要观察内容又要观察氛围

核1（内容）：讨论的议题、事实、观点

核2（氛围）：对话的情绪安全度、双方的开放度

优先级：氛围优先于内容——当氛围出现危机时，先暂停内容，处理氛围

２、安全感危机的信号识别

沉默的三种表现：逃避（转移话题）、掩饰（保留真实想法）、退缩（退出对话）

暴力的三种表现：控制（强迫接受）、贴标签（人格攻击）、攻击（羞辱威胁）

３、重建安全感的四大工具

道歉：真诚承认自己在问题中的责任，降低对方防御

工具：基于“需求”而道歉

对比说明：澄清误解——我不希望（被误解的意图），我希望（真实的意图）

共同目的：强调双方都关心的大目标，建立合作基础（四步曲）

步骤1：认知重构

工具：停战法来让彼此冷静

例：“TA可能不是故意的“替代”TA在针对我“

步骤2：目标回归

工具：探寻法挖掘对方真实诉求

例：我的对话目标是……

步骤3：共建方案

工具：共建法进行创新方案

例：我们可以如何兼顾双方需求

步骤4：明确后续

工具：行动法明确后续步骤

例：Who do What by When

持续尊重：尊重如空气，缺失时让人窒息，存在时却容易被忽视

案例：某项目经理在跨部门会议上被指责“推卸责任”，他运用对比法澄清：“我不是想把问题甩给你们（不希望），我是希望我们一起找到解决方案，确保项目按时上线（希望）”，成功扭转对话氛围

工具：《安全感重建话术库》- 道歉模板、对比说明模板、共同目的引导语

模块七：面对高难度对话如何有效表达与倾听？——结构化表达５步曲与倾听技巧４方法的双轨运用（驾驭技巧）

１、结构表达的STATE陈述法：从事实出发，而非情绪（用说服力而非杀伤力的语言来表达观点）

S（Share）：分享事实

从争议最小，客观可验证的事实说起

例：上周项目进度延迟了3天

T（Tell）：说出感受

在事实基础上，表达自己的解读和看法　

例：我感受不好

A（Ask）：邀请对方

真诚邀请对方分享他们的观点和事实

例：是不是我有什么不知道的情况，你来说说？

T（Talk）：试探讨论

用试探性而非绝对化的语言表达

例：“我感觉到……“，而非“你就是……”

TIPS：说话的状态，委婉

E（Encourage）：鼓励观点

鼓励对方提出不同意见，达成共识

录像：需要相互协作的团队，因观点对立而产生矛盾

练习：学员自己的对话场景进行表达与倾听的演练

２、AMPP深度倾听法：当对方生气或沉默时，如何引导对方重回对话（探索对方的内心路径）

A（Ask）：询问观点

例：你刚才提到××问题，具体是指？

M（Mirror）：映射情绪

例：听起来你对这个方案有顾虑，对吗？

P（Paraphrase）：确认复述

例：你刚才说得是……，我理解得对吗？

你是说你无所谓？无所谓？

P（Prime）：主动引导

当对方退缩时，合理猜测并引导表达

例：我猜你肯定就是……

课程总结　　把自己铸造成器，让自己从优秀到卓越，完成A——A＋之旅

实战演练与案例工作坊（可选）

1、企业真实案例研讨（可课前调研定制）

场景1：面对能力强、意愿低的“张三”如何处理？

场景2：市场部与财务部的预算争夺战

场景3：老员工抗拒绩效改革

2、管理工具设计工坊

分组输出《领导力进阶实践案例》（含管理团队（四类人员）、激励、协作模块的工具及模板）

3、管理者能力自评与改进计划

工具：管理能力自测表＋《30天管理提升行动计划》

通过本课程的学习，管理者能够更全面的理解自身角色，灵活运用情境领导策略，有效提升团队激励与协同作战能力，为企业的持续发展奠定坚实基础。