《银行运营主管综合管理能力提升》2天课纲

金牌课程

《银行运营主管综合管理能力提升》



课程背景

中国的经济发展从“保增长”到“新常态”；从“扩内需”到“供给侧”；从“求基量”到“求

质量”；从“资源型”到“创新型”等一系列调整中都会给国内各行各业带来相应的机遇和挑

战。在这种新形势下，市场对作为国家“经济神经”的金融业提出了更多、更高的要求。

但就目前的现状看，我们很多金融组织的变革与调整速度与市场的要求还有很大差距。

这其中有体制的问题，也有经营意识与思路的问题，也有内部管理以及人员素质能力的

问题。单从管理而言，我们面对的管理对象已经由70后转向80后，甚至90后，由于80、

90后新生代的成长环境的不同，必然导致“三观”的不同，这让很多银行运营主管领导在

面对80、90后人员的管理时，总会觉得无所适从，以前的管理方式变得不再高效，沟通

越发不畅，管理过程中又是容忍又是让步！而80、90后人员身上所表现出的浮躁、自我

、叛逆、眼高手低、心理脆弱、喜欢找捷径、解构权威、不能融入团队、强调圈子中的

个人特色和话语权等等特性，更是增加了管理的难度……,但从另一方面看，80、90后人员

身上也具备了明显的优势，创新意识强、接受新鲜事物能力强、有活力、有进取精神等

特性恰恰是组织发展创新所需要的新活力。因此我们的管理模式与方法也必然要进行调

整和升级。

那么有没有一种管理方法，可以帮助银行运营主管领导进行角色的重新定位，适应新

形式下对运营主管领导的新要求，在有效管理他们的同时，还能激活他们，使他们能够

主动的、创造性的工作；使他们能够发挥出自身的优势；使他们更快的融入团队，更默

契的配合；使部门整体效率快速提升呢？《银行运营主管综合管理能力提升》课程从组织

、文化、人性、制度、工具、技巧等层面对管理过程中面临的实际问题进行深刻剖析，

并提供具体的工具与方法，从而更有效的提升运营主管领导的综合管理能力，最终实现

高效能管理模式，推动组织管理升级。

课程受益

➢ 如何看待80、90后的人员；

➢ 对运营主管领导角色的转换与重新定位；

➢ 了解运营团队管理的8个控制节点；

➢ 掌握与80、90后人员的高效沟通技巧

➢ 找到管理效率不足的深层次原因；

➢ 找到提升管理实效性的路径和杠杆；

➢ 掌握团队建设与管理的具体方法与技巧；

➢ 掌握对人才的辅导与激励的技巧；

➢ 导入“全员、全方位、全过程”的团队管理模式；

➢ 如何成为一个被下属认可的运营主管；

➢ 掌握提升管理效率的四大平台与机制建设；

培训对象及课时

➢ 运营主管、支行长

➢ 2天（6小时/天）

课程纲要

前言

➢ 如何看待80、90后新生代价值

➢ 团队的8个管理节点（组织建设模型）

• 1、目标与愿景

• 2、关怀与价值

• 3、归属感与激励

• 4、利益与资源

• 5、能力提升与辅导

• 6、团队协作与流程

• 7、学习型团队

• 8、工具、方法应用模式

➢ 八节点之间的内在作用与关系

第一单元：运营主管新角色定位与管理沟通实践

➢ 运营主管在团队的领导角色

案例分析：任劳任怨的刘主任

案例启示：关注的重点要从自己的表现转到团队的整体表现

➢ 运营主管在制度的执行角色

案例分析：严格管理的张行长

案例启示：考核的目的不在于处罚，而在于避免违规再次发生

➢ 运营主管在日常管理的角色

案例分析：说一不二的老经理

案例启示：不同阶段与不同事件要灵活应用管理风格

➢ 运营主管在工作安排与协调中的角色

案例分析：无微不至的周行长

案例启示：运营主管不是传话筒，对工作要有自己的判断，起到承上启下的作用

➢ 运营主管在管理导向及培育人的角色

案例分析：独具慧眼的梁主任

案例启示：运营主管应以任务为导向，以提供成长机会为育人手段

➢ 管理沟通的重要性

➢ 管理沟通中普遍存在的误区

➢ 什么是有效管理沟通

➢ 高效管理沟通的心智模式转变

➢ 提升管理沟通效果的原则

➢ 管理沟通有效性的障碍在哪里

➢ 如何规避有效沟通的障碍

➢ 高效管理沟通的解码流程

■ 工作情景的确认

■ 角色关系的确认

■ 管理目标的确认

■ 管理沟通策略的确认

➢ 沟通中的四个关键要素

➢ 与上级沟通的方法与技巧

■ 如何高效的进行工作请示

■ 如何高效的进行工作汇报

■ 如何准确的领会领导意图

➢ 与平级部门沟通的方法与技巧

■ 深度会谈的技巧与应用

➢ 与团队成员沟通的方法与技巧

■ 如何科学的“分配任务”—绩效面谈

■ 如何高效的进行“发展推进”—职业面谈

■ 如何高效的“反馈意见”—指导面谈





第二单元：运营团队管理的瓶颈——发现问题，了解背后的内因，扭转管理思维

➢ 来自管理技术层级模糊带来的困扰

➢ 团队管理中的基础性问题

➢ 运营主管面对的三个现实障碍

➢ 运营团队管理的三个决定要素

➢ 传统管理逻辑中的致命漏洞

➢ 快速提升运营团队效能的切入点



第三单元：运营团队管理的新模式——

目标计划、授权激励、执行控制、跟进检查、持续改善、培养辅导等技术的综合化应用



➢ 目标管理中设定、认同、执行、跟进、改善、转化的方法

➢ 新模式“全员互助体系”的技巧

➢ 怎么做才能带动新生代人员变被动工作为主动工作

➢ 如何引发新生代人员背后的“工作驱动力”，增加忠诚度

（互动实践：）1、如何形成激励？

2、如何化解矛盾？

3、如何提升业务能力？

第四单元：运营团队建设与管理新模式的组织实践

——如何营造团队氛围，获得大家的支持与信任，调动大家的主动性

➢ 团队成员的内在需求分析

➢ 团队与成员的双赢思考

➢ 团队成员背后的动力开发

➢ 基于人性与组织互动的团队管理实践

➢ 基于工作与组织文化溶合的团队管理实践



第四单元：运营团队管理新模式的工具集

——工具化的应用使管理更加简单，可以为组织后续发展提供基础条件

➢ 运营团队发展与完善的常用工具

➢ 运营团队管理的平台化建设

• 团队内部搭“擂台”；

• 团队内部搭“舞台”；

• 团队内部搭“讲台”；

• 团队内部搭“晒台”；

➢ 提升团队管理效率的机制化建设

• 对“学习工具”作用的学习、思考与实操；

• 对“激活工具”作用的学习、思考与实操；

• 对“责任工具”作用的学习、思考与实操；

• 对“动力工具”作用的学习、思考与实操；

• 对“关系工具”作用的学习、思考与实操；

• 对“公平工具”作用的学习、思考与实操；

• 对“激励工具”作用的学习、思考与实操；

• 对“沟通工具”作用的学习、思考与实操；

• 对“日常化工具”作用的学习、思考与实操；

• 对“公约化工具”作用的学习、思考与实操；

➢ 团队管理无法有效落地的内外因解读[pic]