《系统决策与跨部门协同—人保寿险中层干部管理能力提升》

系统决策与跨部门协同—人保寿险中层干部管理能力提升

主讲：李瑞倩老师

【课程背景】

人保寿险正处于高质量发展转型关键期，内勤部门涵盖个险、银保、经贷、储收、财务、人事行政、合规、运营等八大板块，条线多、协同要求高。中层干部常常面临：

业务与合规的张力（个险/银保冲刺业绩 vs 合规风控）；

跨部门协作痛点（运营与财务数据口径不一致，经贷与储收资源争夺）；

团队管理复杂化（内外勤混合、多代际员工）。

本课程专为人保寿险中层管理者和领导班子设计，帮助大家从“部门墙思维”转向“寿险全局系统思维”，提升解决复杂问题、加强班子团结、带好多元团队的实际能力。

【课程收益】

掌握一套系统思考工具：学会因果回路图、冰山模型，识别寿险业务问题（如继续率下滑、投诉升级、合规隐患）的根本原因。

建立科学决策流程：避免经验主义，能在费用分配、产品推动、风险处置等场景中做出高质量集体决策。

强化跨部门协作机制：打破个险、银保、经贷、储收等部门壁垒，形成“一盘棋”共识，减少内耗。

提升团队管理实效：针对内勤团队特点（专业岗+管理岗混合），落地目标拆解、绩效反馈、非物质激励三项技能。

【课程对象】

人保寿险分公司、中心支公司：个险部、银保部、经贷部、储收部、财务部、人事行政部、合规部、运营部的中层经理、副经理

各条线骨干及高潜人才

公司领导班子成员

【课程时间】

1天（6小时/天）

【课程方式】

讲授+案例研讨（60%）：基于人保寿险真实业务场景（如银保渠道合规检查、个险增员难、运营与财务对账延迟）

工具演练（20%）：现场使用系统思考模板、决策矩阵、跨部门协作画布

情景模拟（15%）：模拟经营分析会上的资源博弈、合规风险紧急处置、跨部门冲突化解

小组积分PK（5%）：混合编组（不同部门成员组成小组），促进真实跨部门交流。

【课程大纲】

第一模块：系统思考与科学决策

1.1 打破思维定势——从中层视角到寿险系统视角

寿险管理中常见的“线性思维”陷阱：只盯首年保费，忽视继续率；只推高价值产品，忽略队伍承压

案例研讨：某寿险公司个险渠道通过激进激励短期冲高，但半年后脱落率上升40%，合规风险暴露

工具：冰山模型（事件→模式→结构→心智）

跨部门练习：每组抽取一个真实业务难题（如“储收部客户满期给付纠纷增多”或“经贷部与个险部客户资源冲突”），用冰山模型画出表面问题之下的模式与结构

1.2 系统思考核心工具——因果回路图（50分钟）

识别增强回路（恶性循环或良性循环）与调节回路（制约因素）

实战演练：绘制“银保渠道保费下滑”因果回路图（涉及：网点合作意愿、合规培训强度、客户投诉率、财务费用支持、运营出单效率）

小组交叉点评：找到杠杆解（如并非单纯增加费用，而是优化运营响应流程）

风险处置应用：如何预判一个促销政策可能引发的三个月后的合规与投诉风险（合规部视角）

1.3 科学决策五步法

界定问题（区分症状与根本问题）→ 构建选项 → 评估证据 → 做出决策 → 复盘迭代

工具：决策平衡单（含合规风险、部门接受度、长期影响等维度）

情景模拟：公司领导班子与八个部门负责人就“年度剩余预算分配”进行20分钟决策会议，需在个险、银保、经贷、储收、运营等部门间达成共识

互动：每组设计一个“决策防坑清单”（如：必须听取合规部前置意见、设立反对派角色）

1.4 实战整合训练

案例：人保寿险某中支公司突遭监管部门现场检查，同时运营系统出现批量保单数据异常，合规部、运营部、个险部、财务部需在2小时内联合制定处置预案

小组运用系统思考+决策流程，产出“风险处置A3报告”（明确主责部门、时间节点、沟通口径）

讲师点评，提炼中层干部核心思维：“一眼看穿三层”——事件层、模式层、结构层，尤其强化合规前置意识

第二模块：跨部门团结协作与团队管理能力提升

2.1 管理者角色再定位——从“部门长官”到“寿险价值整合者”

人保寿险中层常见的角色错位：

对上：只会汇报问题，不会提供方案

对下：介入过细，内勤员工失去主动性

横向：把其他部门当“对手”（如财务卡费用、合规拖进度）

角色三维模型：向上经营信任（用数据+风险预判说话）、向下激发潜能（从监管员到教练）、横向创造价值（把其他部门视为内部客户）

工具：管理行为自测表（诊断自己时间分配：救火 vs 规律性管理 vs 团队建设）

互动：用“管理期望卡”现场澄清与上级、下级、平级（尤其跨部门伙伴）的三个关键期望

2.2 八大部门团结协作三大障碍与破解之道

障碍1：缺乏信任（各部门互相猜测意图）→ 破解：跨部门自我介绍（每人说“我部门最容易被误解的一点”）、DISC简易测评与解读

障碍2：惧怕冲突（会上不说，会后抱怨）→ 破解：冲突契约模板（约定“用数据说话，24小时内同步争议焦点，允许叫暂停”）

障碍3：逃避责任（目标不共担）→ 破解：共担目标看板（例如“续期指标”需要个险、银保、运营、合规共同认领）与月度对质会流程

情景模拟：经贷部与个险部争夺同一批潜在客户资源，人事行政部需协调绩效分配，现场召开10分钟“高效冲突会”，必须达成资源划分原则

工具：跨部门协作健康度快速评分表（包含信息透明度、响应速度、责任清晰度），每组自评并制定一个改进动作

2.3 落地实操——目标拆解与授权反馈

从总公司战略到分公司KPI到部门周任务（OKR简化版，适合财务、运营、合规等内勤部门）

授权四象限：不能授权（合规红线事项）、可以授权（常规事务性工作）、必须授权（培养下属）、鼓励授权（创新试点）

反馈闭环：SBI反馈法（情景-行为-影响），适用于绩效面谈与日常纠偏

演练：针对“合规部新员工连续两次漏报监管报表”的场景，设计一次5分钟绩效反馈对话（兼顾原则性与成长性）

2.4 团队激励与留人——内勤管理者最常用的三招

非物质激励：成长反馈（每两周一次5分钟面谈）、公开认可（部门晨会或经营分析会上点名表扬）、弹性工作安排（适合运营、财务等后台）

游戏化激励：跨部门协作积分榜（例：哪个部门最快响应其他部门需求）

留人预警机制：每月与一名核心骨干进行“留任面谈”（话术模板：工作成就+发展空间+需支持事项）

互动：每组设计一个“低成本的团队暖心行动清单”（如人事行政部发起“跨部门咖啡快闪”、运营部设立“无抱怨周三”），要求下周一可执行

2.5 综合实战：跨部门团队管理一日模拟

给定人保寿险某中支公司一天内发生的四件事：

1. 晨会：个险部要求增加培训经费，财务部表示预算已用完

2. 上午：运营部接到批量客户投诉保单信息错误，涉及储收部录入问题

3. 下午：合规部发出风险提示，银保渠道某产品话术可能违规

4. 傍晚：人事行政部要求各部门提交季度考核数据，格式不统一

学员扮演部门经理或公司领导，依次做出决策并说明所用工具

讲师抽取关键节点提问：“此时你如何调用系统思考或冲突契约？”

总结：中层干部的“三个一”行动——一个系统分析习惯、一套决策检查单（含合规会签）、一个跨部门互信机制