《新晋管理者：从管理新手到管理能手》2.0天

《新晋管理者：从管理新手到管理能手》

新任管理者的系统修炼课

主讲：王志涛老师

课程背景：

·对于企业中的新任管理者而言，这门课程旨在“帮助转型”。很多从业务骨干晋升上来的管理者，往往在“怎么管人、怎么带团队”方面感到困惑。课程从“管理者要管什么”和“怎么管”入手，通过一套系统工具——管理罗盘©与目标管理金三角©，清晰拆解管理的本质和落地路径，让管理者快速厘清自己的职责定位，懂得如何从独立作战转向组织带队，用管理手段驱动绩效、培养人、建机制。

·这门课程贴合真实企业管理场景，通过案例、工具与实操练习，帮助管理者掌握目标拆解、路径设计、过程跟踪、授权沟通等关键管理技能。尤其是目标管理金三角©与OWR路径设计系统的引入，不只是让目标“看起来合理”，而是让目标“可以实现”，破解了“只有目标没有路径”的落地困境，大大提升了管理效能。

·课程并不止步于“管事”，更强调“管人”，从团队能力的底层规律出发，带领管理者关注如何激发员工动力、培养员工能力、建立有效机制、形成团队文化。课程在设计中融入大量实用工具和互动练习，让学习不仅有思维的提升，更能立刻在工作中落地，真正帮助新任管理者完成从“做业务”到“做管理”的高质量跨越。

课程收益：

1.顺利完成角色转型，建立管理者思维。课程以“管理罗盘©”为核心，帮助新任管理者全面理解自己在组织中的角色，从“做业务”转变为“做管理”，掌握考核、激励、培养、授权等四大职责，并厘清“管什么、怎么管”这两个根本问题，增强管理自信。

2.掌握目标管理与落地的系统方法。通过“目标管理金三角©”和“OWR路径设计系统”，学员将学会科学设定目标、明确达成路径、有效追踪和复盘结果，从而实现从“有目标”到“能达成”的实质性突破，解决“目标设了但完不成”的痛点。

3.提升委派与授权能力，释放团队效能。学员将识别并突破“要么事无巨细、要么放任不管”的授权误区，学会用工作委派与授权的CLEAR清单法、4度法、授权的5层分级法、RACI责任矩阵法进行科学任务委派，在不失控的前提下实现高效授权，激发下属的积极性与责任感。

4.建立清晰的过程跟踪与反馈机制。学员将掌握节点设计、看板管理等可视化过程工具，并通过BID反馈模型实现有建设性的沟通，提升任务执行中的及时调整与问题修正能力，确保事情推进落地。

5.具备系统性的人才培养能力。课程帮助学员理解从“个体绩效”到“团队能力”的关键构成因素，通过具体案例和刺激理论，掌握人才培养的底层逻辑与方法，推动团队能力的可持续提升。

课程特色：

1.专为新任管理者设计的实战型管理课程。紧扣新晋管理者“角色转型+管人管事”两大关键任务，采用系统性理论框架结合丰富实操工具与案例，帮助学员迅速实现从业务骨干到管理者的跃迁。

2.课程以讲师独创的“管理罗盘©”与“目标管理金三角©/OWR路径设计系统”为核心方法论，搭建清晰、科学的认知架构，让学员清楚“管什么、怎么管”，以底层逻辑串联绩效、激励、能力和体系四大管理要素，全面覆盖目标设定、路径设计、过程管理与授权执行等关键模块。课程内容不仅逻辑缜密、结构完整，还高度贴近管理者真实工作场景，通过大量案例和真实管理情境模拟，帮助学员“看得懂、学得会、用得上”。

3.课程中工具使用突出“即学即用”：如管理者年度要事清单、授权4度法、目标路径分解工具等，辅以现场演练、迷你沙盘与互动讨论，提升学习参与感与应用成效。课程强调“从实操中获得管理成就感”，不仅注重知识传授，更重视能力转化与行为改变，是一门实用性强、干货满满、沉浸感高的能力转化型课程。

课程对象：

企业新晋管理者、储备管理者（初晋升为管理者、0-3年团队管理经验的管理者）

课程时长：

2天（6小时/天）

课程大纲（详细版）：第一天课程

1.新任管理者如何做好角色转型

(1)做管理到底是要管什么

①案例导入：管理者小沙到底要怎么管这个小团队-如何系统性地建立管理基础：管什么+怎么管

②用一个管理模型梳理管理：管理罗盘©

-图解管理罗盘©所包含的管理角色与核心技能

·详解管理罗盘©4部分PMCS：绩效、动力、能力、体系

·详解管理罗盘©的内在逻辑/底层逻辑

-用管理罗盘©梳理管理的8个基本问题：

·管理者管什么与怎么管、管理的工作具体要做些什么

·如何培养能力（自己和员工）、如何设计激励

·如何利用技术达成团队目标、如何有效落地管理动作

·如何把管理工作做细一些、管理的价值体现在什么地方

(2)上下级对新任管理者的期待

①上级的期待：冲着结果干，带着团队拼，拧成一股绳

-用管理罗盘©梳理上级的期待

②下级的期待：长本事、有奔头、被认可

-用管理罗盘©梳理下级的期待

③自己的期待：亮出三把火，干出硬成果，不负伯乐托

-如何体现了自己新官上任的魄力+用实际结果回报伯乐信任

(3)新任管理者的3大成就感转移

①带好团队的成就感：做管理后要从业务成就感、技术成就感，走向管理成就感

②建好机制的掌控感：管人与管事+从“人管人”到“机制管事”

③塑造文化的归属感：打造有温度、有共识、有精神内核的团队文化

(4)用管理罗盘©梳理管理者的4大角色

①图解管理者4大角色：考核者、激励者、培养者、授权者

-驱动业绩+团队打造+能力培养+机制建立

②【工具】管理者年度要事清单

-【示例】如何促业绩、开会、立标杆、创新、辅导/培训、复盘

-区分“管理行为”与“业务行为”

-小互动：两种管理风格的优劣势分析“亲力亲为型VS甩手掌柜型”

案例：与授课内容相匹配的一系列案例/示例

工具：图解管理罗盘©、管理者4大角色、年度要事清单

2.如何管事之目标分解与落地（上）

(1)用目标管理金三角©进行分解与落地

①底层认知1：目标管理是管理中的管理

-通过目标设定、分解、执行和评估，实现组织与个人绩效的有效协同

②底层认知2：目标的本质是一种评价

-目标明确做事与工作的方向

-【示例】目标给出了一套清晰有效的工作评价标准

(2)一个目标管理核心工具：目标管理金三角©/OWR路径设计系统

①一张图搞定工具目标管理金三角©

-详解目标管理金三角/OWR：目标（Objectives）、路径（Ways）、结果（Results）

②目标管理金三角©核心6要素

-【示例】三个顶点：目标制定→目标路径→目标结果

-三条边：目标沟通→目标追踪→目标复盘

③目标管理金三角©的具体5应用

-目标的制定与描述、进行目标沟通

-设计达成目标的路径、进行目标追踪、复盘

(3)目标难以实现根本原因：只有目标没有路径

①【案例】一个生活中的真实案例/减体重的案例

-目标好制定：PND式目标+假性目标

②目标常常是不合理的

-【示例】目标是面向未来的预测，不是已经存在的结果/目标即假设

-关键不是讨论目标是否合理，而是研究如何实现目标

-目标难以实现的根本原因“只有目标没有路径”

3.如何管事之目标分解与落地（下）

(1)目标是如何达成目标的

①关键1：应用OWR路径设计系统设计“达成目标的路径”

②关键2：只调整达成目标的路径与手段但绝不调整目标

(2)沙盘体验：PlanOut

①分角色+明规则+迷你沙盘体验

②-在体验中学习：小复盘+回顾反思

(3)练习：应用目标管理金三角©/OWR路径设计系统

①OWR路径拆解法实操练习

-梳理：目标的制定与描述、目标沟通、达成目标的路径、目标追踪、复盘

②OWR路径3个指向：一级路径指向结果，二级路径指向过程，三路径指向行为

-【示例】详细拆解OWR把目标转化为路径的实用方法

③深刻认知与理解OWR路径设计系统

-OWR的三级路径：FH、SH、TH

④复盘画布：OPAC模型的应用

-【工具】复盘画布的3反思1总结模式：反思目标/过程/行为，总结规律

-【示例】复盘画布/OPAC模型的基本原理及具体应用方法

案例：一系列匹配的示例/案例

工具：目标管理金三角©/OWR路径设计系统

练习：当堂练习目标的设定与路径分解

4.如何管事之工作委派与授权

(1)区分工作委派与授权

①工作委派：任务的分配和执行

-任务导向：“谁、如何来做这件事”

②授权：权力的下放，决策权和资源支配权

-权力导向：“谁有权力决定这件事”以及“允许承担多大的风险”

(2)如何进行工作委派

①工具1：CLEAR原则

-详解CLEAR原则：有针对性的、有限的、情感驱动的、可分解的、资源充足的

-解决工作委派的一系列问题：背景共识、资源保障，任务启动、执行到验收

-动力不足、认知偏差

·【示例】CLEAR原则强调了对“人”与“事”的双重关注

②应用CLEAR清单法

-委派任务前对照CLEAR清单

-应用案例1：小李负责设计部门年度总结会

-应用案例2：小张负责优化客户反馈流程

③工具2：工作委派4度法

-详解4度法：任务成熟度、人的成熟度、资源成熟度、综合风险度

-应用案例：小张能独立负责客户提案吗？

(3)如何进行工作授权

①授权：将决策权、资源及责任分配给下属的过程

-权力转移+责任共享+信任与赋能

-授权是一种管理技能：管理是通过他人拿到结果

-小互动：管得少就是管得好？

②工具1：授权的5层分级

-【示例】授权到位，管理不累

-图解授权的5层分级

-授权的4个误区：假授权、权责不对等、过度授权、忽视文化差异

③工具2：RACI责任矩阵法

-图解RACI责任矩阵

-应用案例1：组织一场年度客户答谢晚宴

-应用案例2：上线新首页

案例：一系列匹配的示例/案例

工具：CLEAR清单法、4度法、授权的5层分级法、RACI矩阵法

第二天课程

5.如何管事之过程跟踪与反馈

(1)要确保把事干成：过程管理不可少

①过程跟踪的节点管理策略

-划清路线图+定好节点表+开好节点会

②过程跟踪工具：可视化跟踪如甘特图+看板管理

-节点设计原则+关键控制点

(2)过程跟踪与反馈实操

①过程跟踪与管控的应用原则

-责任人主动反馈+未完成信号预警+有问题马上改进

②过程反馈技巧：用数据说话

-将模糊抱怨转化为可行动建议

·如“资源不足”→当前人力支持仅能满足60%需求，建议新增2名外包

(3)过程反馈的BID模型

①行为（Behavior）、影响（Impact）、期望行为（Desired Behavior）

-客观描述具体行为

-陈述该行为对团队、客户或目标的实际影响，强调事实而非情绪

-明确给出可操作的改进方向，聚焦未来而非责备过去

②BID模型的底层逻辑：

-通过“行为→结果”的因果链条建立逻辑说服，减少攻击性

-赋予清晰行动路径，避免对方陷入自责或迷茫

-话术公式：当[行为描述]时，（导致/造成）[具体影响]，希望未来[明确期望]，我们可以[支持措施]

案例：一系列匹配的示例/案例

工具：过程跟踪工具/可视化跟踪/看板管理、过程反馈的BID模型、用数据说话

6.如何管人之团队能力培养

(1)从个体能力到团队能力：洞悉能力培养的底层规律

①从“影响个体绩效的4因素”说起

-公式：绩效=F(能力,动力,环境,机会)/ P=F(C,M,E,O)

②能力的塑造：刺激理论

-小互动：我们到底要怎样培养能力

-【示例】能力的塑造来自“重复弱刺激”

·能力培养的底层原理详解析：高接受度下的重复弱刺激

·能力的本质是习惯→形成行为与思维的习惯

③主流的能力培养4法

-【示例】先讲后试、先试后讲、言传身教、事后总结

(2)如何切实发展能力

①应用能力分层模型

-【示例】表层能力→深层能力（从新手到专家的4个阶段）

-【示例】精准能力提升法：拆解目标能力为最小可执行单元

-【示例】刻意练习的330心法

②应用“能力-需求矩阵”筛选能力发展方向

-纵轴：市场需求（高/低）

-横轴：个人优势（强/弱）

(3)团队能力的发展方法

①团队能力来自个体能力的优配组合

-团队能力总体策略：选＞培=用

②应用团队发展5星模型/高效团队5大特征：-图解5大特征：目标清、分好工、畅沟通、建信任、保执行

·清晰目标指引方向、合理分工释放个体价值、顺畅沟通消除信息差

·深度信任降低协作成本、强执行力确保结果落地

③塔克曼团队发展阶段模型

-【示例】形成期-风暴期-规范期-成熟期

案例：一系列匹配的示例/案例

工具：能力塑造的刺激理论、能力培养4法、团队发展5星模型、团队发展阶段模型

7.如何管人之团队士气激励

(1)从需求出发的激励策略

①小互动：为什么不同的人工作动力（态度）差别巨大？-为什么同一个人，在不同的阶段工作（意愿）也会有明显差别？

②【工具】激励的月牙铲模型

-激励的核心: 让人性得到释放，让需求得到满足

-【示例】动机性理学：工作动机来源于“需求”

-用两个维度看动机：内在需求→外在需求/24种动机

-搞懂几个根本性问题：人为什么要工作？什么是成就动机？

-激励的误区：激励绝不等于胡萝卜加大棒

(2)激励的差异化策略

①基于动机的激励2大原则

-动机匹配原则+强度最高原则

②动机识别：如何了解一个人的职业动机？

-【工具】了解职业动机2种实用方法

(3)管理者如何做团队建设

①比激励频度更高的：日常的团队建设

-团队三力的乘积效应：目标引力×制度推力×人际暖力

-人际暖力：靠日常的团队建设

②做好日常的团队建设：可有效避免“员工沉默”

-反例：员工沉默会导致四种妥协

③敏捷式团队建设方式方法6种

-【工具】组织团建小会的方法与流程

-【示例】敏捷式团队建设一系列示例

④如何利用团建构建团队信任

-应用麦肯锡信任公式：3个正向因素+1个负向因素

(4)团队中不同员工的激励与培养策略

①标杆型员工激励与培养

②成长型员工激励与培养

③交易型员工激励与培养

案例：一系列匹配的示例/案例

工具：月牙铲模型、两维度24类动机/内在需求+外在需求、敏捷团队建设6法

8.如何管人之团队差异化管理

(1)管理思维的转变：从“标准化”到“差异化”

①差异三层模型：

-表层差异（年龄/性别/文化）

-行为差异（行为特质与风格）

-深层差异（思维模式：结构化VS发散型；驱动力：权力/成就/归属）

·团队中人的关键差异：性格、能力、习惯、动机、价值观等

-为何要差异化管理：看懂人+调方式+促协同+带行动

-转变管理思路：从“管控者”到“赋能者”

②应用“团队职业价值观差异雷达图”

-测评：WVI职业价值观澄清测评

-快速绘图：团队价值观差异雷达图

③应用团队能力与动力矩阵（Competency & Motivation matrix）

-详解矩阵中的5个核心区域与4类员工

④差异化管理的四大价值

-效率、创新、留人、文化

-差异化不是迁就，而是激发

(2)团队差异化管理：任务分配与授权

①基于能力差异的任务匹配（挑战性任务VS保底任务）

-工具：差异化授权四象限（指令型-教练型-支持型-授权型）

②任务分配与授权策略

-如何“给挑战，留空间；给舞台，定边界”

-如何“给安全，促突破；给数据，保质量”

(3)团队中的4类员工

①分析4类员工的管理策略

-用人所长、双管齐下、重复训练、及时淘汰

②差异化管理3原则

-动态看人、阶段用人、底线卡人

案例：一系列匹配的示例/案例

工具：差异三层模型、团队职业价值观差异雷达图、团队能力与动力矩阵

9.管人与管事大升级：数据与理性驱动的管理

(1)当代管理的适应性进化

①小互动：到底是要管人？还是要管事？

-管理始终要为绩效负责，绩效的前提是做好了哪些具体的事

②当代组织管理领域的重要转变与"能力陷阱"。

-能力的悖论：很多组织已不再坚持“能力主义”

(2)用一个连续案例来看数据与理性驱动的管理

①连续案例：唐总监的一系列管理事件

-详细介绍唐总监的信息与团队背景

-用连续剧式的情景来看“唐总如何管人与管事”

②情景1：唐总监的团队的目标与绩效

-如何设定目标与讨论目标

-目标不合理怎么办/理性目标原理

③情景2：管理者的“仪表盘”：监控过程与结果

-关键驱动要素在管理中的应用

④情景3：团队管理中的数学法则应用

-理性的团队人数的考量

⑤情景4：团队人员培训培养

-确定团队人员的标准+培训培养方式

⑥情景5：从路径，到指标

-指标的分类与构成

-如何将管理做细？

(3)回顾管理事件，重看“数据与理性驱动的管理”

①什么是“成体系的做事方法”

-目标、体系、数据与理性金三角

②管理行为VS业务行为

-到底是管理行为多，还是业务行为多

(4)课程总结/大家的问题Q&A

案例：一个大的连续场景案例

工具：数据与理性驱动的管理思路、管理行为VS业务行为