《中层管理者MTP训练》

中层管理者MTP训练

中层管理者的选用育留

主讲：陶娟老师

【课程背景】

在VUCA时代，企业的竞争归根结底是人才的竞争。然而，一个普遍的认知误区是：人力资源管理只是HR部门的事。事实上，直线经理才是员工管理的“第一责任人”，因为员工80%的时间在业务部门，其绩效表现、能力发展、敬业状态，主要由直接上级决定。

研究表明，当直线经理有效履行选用育留职责时，团队人效可提升30%以上，核心人才流失率降低40%。然而，绝大多数业务出身的管理者，在走上管理岗位后，仍深陷以下困境：

【选人凭感觉】：60%的业务经理在面试时仅凭“眼缘”和“直觉”做判断，导致招聘成功率低于50%；缺乏结构化面试技巧，看不准人，入职后发现“水土不服”，造成大量时间和成本浪费。

【用人无章法】：目标下达模糊，过程辅导缺失，结果评估靠“感觉”，员工不知“做什么、怎么做、做得好坏的标准是什么”；绩效面谈变成“批斗会”或“走过场”，不仅没有激励作用，反而挫伤团队士气。

【育人没耐心】：忽视员工成长规划，把培养完全推给HR和培训部；日常工作中缺乏“在岗辅导”的意识和方法，下属成长缓慢，管理者自己却成了“救火队长”。

【留人没办法】：核心骨干提出离职才恍然大悟，但为时已晚；只会用“加薪”留人，却不知新生代员工更看重的发展、认可与氛围，导致人才流失率居高不下。

本课程将人力资源管理从“专业职能”转化为“管理实战”，帮助管理者掌握选人、用人、育人、留人的核心技能，真正实现从“业务高手”到“团队将才”的跨越。

【课程收益】

打造一批既懂业务又懂人力资源管理的管理者，使管理者能够通过高效管理人才进而推动团队管理，实现公司业绩效结果；

1、明确角色认知：清晰界定管理者的职责，明确管理者就是团队第一责任人　　。

2、掌握选人技巧：掌握人才招聘筛选、面试选拔技能，学会精准识别人才，提升招聘时效与人岗匹配度，并促进其快速融入团队，胜任工作、做出业绩；。

3、提升用人效能：掌握用好员工的有效方法，并能够根据不同类型的员工进行有效地应用，学会因才施用的方法，掌握因才适用绩效管理与激励政策，策略。激活团队潜力。

4、强化育人能力：掌握辅导培育下属技能方法，能够在工作中对下属进行高效辅导与工作指导，促进员工不断成长，进而实现岗位绩效的提升，

5、创新留人策略：打造优秀人才队伍，完善人才培养机制；能够整合公司资源，理解人性，掌握创新留人策略的五种方法。

【课程交付价值】

1、建立1套“管理者选用育留”的认知框架：厘清管理者的职责，与HR高效协同。

2、掌握4大核心场景工具：（STAR面试法、在岗辅导与赋能、分工授权、员工保留、非薪酬激励），提升团队管理效能。

3、规避3类用工风险（招聘歧视、不胜任辞退、离职纠纷）：减少管理动作引发的法律隐患。

4、输出1份《团队管理提升行动计划》：针对选、用、育、留的痛点，制定90天改善方案。

【课程对象】

中基层业务管理者、项目经理、团队负责人、新晋管理者及储备干部、未接受过系统人力资源管理培训的职能部门经理

【课程时长】

2天版（12小时）：全流程实战方法论+企业真实管理案例深度剖析与个性化方案设计

【课程方式】

业务导向：紧扣业务目标，拒绝理论堆砌，聚焦业务管理者真实痛点

工具落地：提供可供直接使用的模板、清单、话术（如面试评估表、育人策略话术模板）

场景覆盖：涵盖招聘、激励、离职、绩效等高频场景提供全方位的管理策略，帮助管理者实现卓越绩效。

多种教学：课程中有应用了多种教学方法，案例分析、分组讨论、角色扮演、现场演练、学员情境案例实操、游戏体验、小组PK、录像视频、学员分享等

定制教学：课程可根据公司具体需求进行定制，确保内容与公司实际情况紧密结合，最大化培训效果。

课程易学即用，一招一式，绝无花哨！本课程区别于多数“坐着听”的课程。

【课程特色】（讲师围绕此课题的大量现状及困惑，自己编写并拍摄了教学视频案例，情境化带入，让学员身临其境，沉浸式教学，即学即用）128905026670课后工具包：

1、工具清单：

《将人炼成管理工具包》（含所有课程模板：人才画像、STAR问题库、等）

《招聘标准化流程手册》

《课程知识火花集》

2、延伸资源：

书单：《关键人才决策》、《绩效使能》、《教练式辅导》、《重新定义团队》

“管理门诊”后续服务（可选）：课后30天内，可提交实际管理中遇到的人才难题，获得讲师线上答疑或集中点评。

课程工具展示（部分展示）

社会招聘实施手册

HYPERLINK "file:///D:\\招聘与面试技巧\\社会招聘实施手册（修订版）附件\\社会招聘实施手册（修订版）.docx" \l "_Toc498349914" 1招聘规划 PAGEREF _Toc498349914 \h 2 HYPERLINK "file:///D:\\招聘与面试技巧\\社会招聘实施手册（修订版）附件\\社会招聘实施手册（修订版）.docx" \l "_Toc498349915" 1.1 年度招聘规划 PAGEREF _Toc498349915 \h 2 HYPERLINK "file:///D:\\招聘与面试技巧\\社会招聘实施手册（修订版）附件\\社会招聘实施手册（修订版）.docx" \l "_Toc498349916" 1.2月度滚动招聘计划 PAGEREF _Toc498349916 \h 2 HYPERLINK "file:///D:\\招聘与面试技巧\\社会招聘实施手册（修订版）附件\\社会招聘实施手册（修订版）.docx" \l "_Toc498349917" 1.3招聘需求确认 PAGEREF _Toc498349917 \h 2 HYPERLINK "file:///D:\\招聘与面试技巧\\社会招聘实施手册（修订版）附件\\社会招聘实施手册（修订版）.docx" \l "_Toc498349918" 2招聘执行 PAGEREF _Toc498349918 \h 2 HYPERLINK "file:///D:\\招聘与面试技巧\\社会招聘实施手册（修订版）附件\\社会招聘实施手册（修订版）.docx" \l "_Toc498349919" 2.1内部招聘渠道 PAGEREF _Toc498349919 \h 2 HYPERLINK "file:///D:\\招聘与面试技巧\\社会招聘实施手册（修订版）附件\\社会招聘实施手册（修订版）.docx" \l "_Toc498349920" 2.1.1部品内部竞聘 PAGEREF _Toc498349920 \h 2 HYPERLINK "file:///D:\\招聘与面试技巧\\社会招聘实施手册（修订版）附件\\社会招聘实施手册（修订版）.docx" \l "_Toc498349921" 2.1.2 美的集团MIP招聘通知 PAGEREF _Toc498349921 \h 3 HYPERLINK "file:///D:\\招聘与面试技巧\\社会招聘实施手册（修订版）附件\\社会招聘实施手册（修订版）.docx" \l "_Toc498349922" 2.1.4部品公众号 PAGEREF _Toc498349922 \h 3 HYPERLINK "file:///D:\\招聘与面试技巧\\社会招聘实施手册（修订版）附件\\社会招聘实施手册（修订版）.docx" \l "_Toc498349923" 2.1.5内部推荐 PAGEREF _Toc498349923 \h 3 HYPERLINK "file:///D:\\招聘与面试技巧\\社会招聘实施手册（修订版）附件\\社会招聘实施手册（修订版）.docx" \l "_Toc498349924" 2.1.5.1重点岗位反馈 PAGEREF _Toc498349924 \h 3 HYPERLINK "file:///D:\\招聘与面试技巧\\社会招聘实施手册（修订版）附件\\社会招聘实施手册（修订版）.docx" \l "_Toc498349925" 2.1.5.2岗位发布 PAGEREF _Toc498349925 \h 3课程模型：

18669034290【课程大纲】

模块一：（定位角色）为什么业务冠军≠合格管理者？——管理者的角色蜕变与三大挑战

1、管理者的角色蜕变

从“做事”到“带人”的思维跃迁

业务骨干的核心价值：个人专业能力、任务完成效率、问题解决能力。

管理者的核心价值：团队整体产出、成员能力成长、资源整合配置。

思维跃迁的三个维度

从“我”到“我们”——关注点从个人扩展到团队。

从“事”到“人”——通过成就他人来成就事。

从“短期”到“长期”——为团队可持续发展负责。

讨论：当管理者好还是不好？如何定位你自己？

2、三大角色压力与挑战

工作价值观的挑战

管理角色中交织的超负荷、模糊不清和冲突会让管理者不断质疑工作价值

管理知识技能的应用挑战

仅仅掌握单一知识／技能，并不能解决真实复杂管理情境下的各种问题

管理精力的挑战

管理者没有预料到必须不断应对和解决各种困境，一切都不是如计划好的那般进展，精力永远不足

3、领导角色再转型

挑战升级，实现管事、管人、管心

讨论：领导者的工作以什么为主？

4、领导角色再定义

特种兵、连长、指导员的“三位一体”的角色

领导者应该力行的行为

录像分析：《领导者箴言》

模块二：（精选人才）如何招到对的人，而不是“差不多”的人——结构化面试与人才甄选技巧（可选，可以不讲此模块，或略讲）

1、人才画像：招人之前先“画像“

业务视角下的岗位需求分析

案例：某公司当年入职，又当年离职的员工198人，每人的招聘成本3W，这可能是我们从未算过的招聘帐

人才画像的构建过程

正确定义岗位“硬技能“与”软素质“

工具：人才画像模板：清晰定义岗位的关键能力、行为物质与价值观匹配项

２、结构化面试：STAR技术的深度应用

STAR技术的四个维度：

Situation（情境）：事件发生的背景、时间、地点、涉及人员

Task（任务）：当时需要完成的具体目标或面临的挑战

Action（行动）：本人采取的具体步骤、方法、工具，强调个人贡献

Result（结果）：行动带来的量化或质性成果，以及对团队/业务的影响

运用STAR技术的关键要点：

追问细节，避免笼统描述（如“我很努力”需追问具体做了什么）

聚焦行为，而非主观感受（如“我感觉”需转化为“我做了”）

深挖闭环，确保有始有终（从情境到结果，逻辑连贯）

工具：《STAR面试问题库》- 针对不同能力项（如沟通力、抗压力、学习力）的标准化追问清单。

练习：现场演示如何用STAR技术追问一个“我很努力”的模糊回答，戳破谎言，看清真相。

模块三：（科学用人）如何让目标落地、让绩效发生？——绩效目标设定与结果评估

１、目标设定：绩效指标的设定过程

上对下——目标沟通

案例：上级在给下属拆解目标时，如何保证每个人的公平合理性？

工具：结合意愿法

下对上——个人承诺

三类目标设定技巧

定量目标（岗位指标）：如何明确抓业务的内容？

定性目标（人员管理）：如何重视管理类的内容？

过程目标（个人发展）：如何注重带队伍的过程？

案例：组织目标分解到个人时，如何激励员工接受一个更高的目标？

工具：PBC的表单应用

TIPs：指标拆解时的漏斗分析

上同下——白纸黑字

案例：目标沟通清楚了，为什么一定要白纸黑字，太浪费时间了？

为什么财务人员可以一言可鼎？

确认明确目标，但往往鸡同鸭讲，如何避免理解偏差？

提问：你认为上下级之间会有对同一目标理解不一致的情况吗？

案例：酒店退房时的查房的过程

工具：SMART原则

演练：将一个模糊目标（如“提升团队执行力”）转化为SMART+目标

２、绩效评估：绩效面谈与反馈的四步曲

探索事实——Objective

绩效数据：结果数据（PBC）＋行为数据（关键事件记录）

工具：STAR和STARAR（以事实为依据的准备）

处理反应——Reflection

先处理情绪，再处理事情

工具：情绪掌控的策略（反者道之动，弱者道之用）

理性诠释——Interpretive

形成共识，意识到问题症结

工具：教练式共情

决定行动——Decisional

制定改进计划，达成共识

工具：绩效改进建议法

模块四：（用心育人）如何点燃团队凝聚力，让团队持续进化，越打越强？——激活团队个体，知人善任的自驱力打造

1、建立技能互补的团队

讨论：如何定义VUCA时代下团队里的各类“刚需“人才？

工具：戴维尤里奇新人才公式

2、激活每个人的潜能，合理授权

团队人才盘点，明确团队结构

提问：类别大盘点，你的团队都由哪些人才构成？

工具：人才盘点九宫格

因势利导，用好各类“刚需”人才

A：录像案例研讨：如何激活比你更资深的员工？

工具：激发“联盟”

B：录像案例研讨：当“职场倦怠者“工作敷衍如何激活？

工具：恰用“命令”

C：录像案例研讨：如何激活与新生代员工的“交流壁垒“？

工具：引导“教练”

D：案例研讨：如何让完美员工大展身手？

工具：授权与放权

３、激活员工的总原则

提问：激活员工自驱力的几大原则你都get到了吗？

工具：马斯洛原则的运用

模块五：（智慧留人）如何留住核心骨干，尤其是你想留的人？——员工保留与非物质激励

1、做好员工保留

员工保留：情感留人与激励留人共用

２、用好非物质激励来智慧留人

研讨：给优秀下属加薪了，但为何他还不满意，还想走？

案例：杰克韦尔奇的离开

TIPS：标准加薪＝零加薪

研讨：面对不可或缺的“B角”员工，该如何留住？

工具：无声的批评更有力

研讨：当现有资源有限时，管理者还能“有效”留人吗？

工具：情感、赞美法的使用

３、智慧留人的总原则

你所知道的留人总原则有哪些？

工具：马斯洛的五维度

４、智慧留人中的人性策略

提问：智慧留人中有哪些永恒不变的人性策略？

TIPS：关注人性，头脑风暴，获得更多的技巧

课程总结

通过本课程，业务管理者将从“凭感觉管人”的困惑中走出，成长为 “懂业务、更懂人” 的卓越将才，真正实现通过团队的高绩效，驱动业务的高速增长

综合实战工作坊（可选）

1、企业真实案例研讨（可课前调研定制）

场景1：跨世纪团队管理冲突

场景2：业务扩张期的快速招聘

场景3：高绩效员工突然离职

2、管理工具设计工坊

模拟离职挽留沟通、跨部门人才争夺等环节的真实演练

分组输出《团队管理实践案例》（含招聘、用人、育人、留人工具及模板）

3、管理者能力自评与改进计划

工具：非HR经理能力自测表＋《30天管理提升行动计划爱》

通过本课程，业务管理者将从“被动救火”转变为“主动布局”，真正成为团队效能提升的第一责任人。