《人才管理三部曲之三：留》

《人才管理三部曲之三：留》

核心人才激励与保留：从临时挽留到系统经营

主讲：穆生一

【课程背景】

每一位管理者都经历过这样的心痛时刻：你一手培养起来的业务骨干，突然有一天走进你的办公室，说出那句最不想听到的话——“领导，我想跟你聊聊”。你使出浑身解数挽留，加薪、升职、画饼，对方却去意已决。更令人困惑的是：你明明给了高薪、给了表扬、给了机会，为什么核心人才还是缺乏干劲、甚至悄然离开？

问题的根源不在于管理者不愿意留人，而在于管理者在用“工业时代”的激励方式管理“知识时代”的核心人才。加薪的兴奋期只有三天，口头表扬多了就成了“廉价话”，升职通道永远是金字塔结构——当传统的激励手段失效时，管理者往往会陷入无力感，甚至开始自我怀疑：是不是我哪里做得不够好？

本课程以“让每一位管理者都能为核心人才定制激励保留方案”为核心目标，严格围绕管理者最痛的三件事展开：骨干没干劲、骨干一走项目就垮、平时不知道谁有离职风险。课程配套即学即用的实操工具，包括《核心人才画像卡》《激励方法选择轮盘》《继任者胜任力模型卡》《核心人才保留行动计划表》等，培训结束后，每位学员可带回一套完整的核心人才激励与保留工具包，真正做到“激励有方法、保留有预案、继任有标准”。

【课程收益】

运用四象限模型，精准识别部门内哪些员工属于需要重点保留的核心人才

掌握管理差异框架，能从五个维度采取差异化管理策略

运用《核心人才画像卡》，整合识别四维度与驱动力三层次，锁定核心人才

掌握驱动力3.0（自主、专精、目的）的激活方法，能运用提升自主感的8个方法和营造专精氛围的8个方法点燃核心人才的内驱力

运用激励七条心法，重塑工作意义、挑战高目标、将公司目标与个人利益挂钩

掌握七大激励方法，能根据不同场景灵活组合使用

运用《激励方法选择轮盘》，根据核心人才的驱动力类型快速匹配激励方法

掌握激励设计六步法，能为不同类型的核心人才制定个性化激励方案

运用继任者胜任力模型五步法，为关键岗位建立科学的继任者选拔标准

运用《继任者胜任力模型卡》，让继任者选拔有据可依

掌握721法则在继任者培养中的落地方法，能为继任者设计成长路径图

运用离职风险六维度框架，对核心人才进行季度风险评估，标注红黄绿灯

掌握离职信号的日常捕捉方法，能从四个维度提前发现核心人才的“出走苗头”

运用《核心人才保留行动计划表》，为核心人才制定一人一策的个性化保留方案，

掌握发现预警后的三步干预动作，能在员工说“我要走”之前采取有效保留措施

【课程特色】

针对学员的实际工作场景和任务，进行实战演练，工具易上手，学之即用

【课程对象】

中基层管理者

【课程时间】

1天（6小时/天）

【课程大纲】

模块一：我掏心掏肺对骨干，为什么他们还是想走？——从“给钱给权”到“懂心懂人”

一、重新定义“核心人才”：哪些人走了你会“伤筋动骨”？

模型视角：高价值+高稀缺，才是真正的核心人才

核心人才的定义：高价值（对战略业务贡献大）× 高稀缺（市场上难找）

四类人才矩阵的识别与不同管理策略

核心人才：高价值+高稀缺→基于承诺的管理

通用人才：高价值+低稀缺→基于效率的管理

特殊人才：低价值+高稀缺→基于合作的管理

辅助人才：低价值+低稀缺→基于服从的管理

核心人才的识别实操：谁是你的“不可替代之人”？

识别维度一：该岗位空缺对业务目标的冲击程度

识别维度二：该员工掌握的知识/技能在市场上的获取难度

识别维度三：该员工离开后，团队需要多久才能恢复战斗力

识别维度四：该员工在团队中的“隐性影响力”范围

互动讨论：列出你部门最核心的3个人，判断他们的“高价值”和“高稀缺”体现在哪里

核心人才 vs 普通人才：管理原则的根本差异

工作设计差异：核心人才需要量身定制，而非标准化

人员配备差异：核心人才优先内部晋升，而非外部空降

培训开发差异：核心人才需要持续在岗培训和特殊培养

绩效考核差异：核心人才关注战略贡献和能力提升，而非KPI完成率

薪酬福利差异：核心人才需要外部公平的高薪+股权/额外福利

二、读懂核心人才的“内心戏”：他们真正想要的是什么？

驱动力1.0：从马斯洛需求理论看核心人才的层次需求

生理与安全需要：薪酬、稳定、保障

社交与尊重需要：归属感、认可、地位

自我实现需要：成就感、发挥潜能、创造价值

核心人才的独特之处：跨越低层次、直指高层次需求

驱动力2.0：从强化理论看如何塑造核心人才的行为

正强化为主：认可、奖励、授权比批评更有效

惩罚手段慎用：核心人才的自尊心与逆反心理

强化的时效性：即时反馈比秋后算账有效十倍

因人制宜：不同核心人才吃不同的一套

驱动力3.0：自我决定论——核心人才最吃这一套

自主：我做什么、什么时候做、和谁做、怎么做——我说了算

专精：把想做的事情做得越来越好，进入心流状态

目的：超越自身的渴望，被更大的意义驱动

为什么高薪留不住人：钱满足了驱动力1.0，但满足不了驱动力3.0

提升核心人才驱动力的实操方法

提升自主感的8个方法：注入自主要素、重视自我评价、报酬外的自主奖金、改变表扬方式、给更多宏观目标信息、提供非专业类培训、鼓励知识和经验分享

营造专精氛围的8个方法：专门时间进行专项挑战、员工互相肯定、自检工作时间分配、远离控制、营造激发环境、增加挑战任务、专门的共创时间

目的驱动的关键：企业愿景使命价值观的传递与共鸣

模块一提效工具：《核心人才画像卡》

 一张卡片整合Snell模型四象限、核心人才识别四维度、驱动力诊断三层次，帮助管理者快速锁定部门内的核心人才，并初步判断其核心驱动力类型，为后续激励保留提供方向。

模块一随堂练习：《谁是我的“不可替代之人”？》

个人反思+小组分享。学员列出自己部门的员工，使用《核心人才画像卡》逐一评估，圈出核心人才，并与小组成员交流：为什么你把他们定义为核心人才？如果明天他们提出离职，你的第一反应是什么？

模块二：我给了高薪和表扬，为什么他们还是没干劲？—从“给胡萝卜”到“点燃内驱力”

一、激励的底层心法：七条心法与七个原则

激励七条心法：从“管人”到“带人”的认知转变

心法一：不是员工是战友——平等关系的激励效应

心法二：重塑工作的意义——让平凡工作拥有不凡使命

心法三：挑战高目标——平庸的目标激发不了优秀的人

心法四：公司目标与个人利益挂钩——找到共同利益的交汇点

心法五：文化价值观认同——用价值观筛选和凝聚同频者

心法六：亚文化引导——在团队内打造独特的激励氛围

心法七：管理者个人魅力提升——你就是最好的激励工具

激励七个原则：让激励有效而非添乱

原则一：与工作目标结合——激励不能脱离业务本身

原则二：物质与精神兼具——两手都要硬

原则三：引导性明确——让员工知道“做什么会被激励”

原则四：合理合情——既要讲道理，也要讲人情

原则五：明确公平——标准清晰、一视同仁

原则六：高时效原则——激励不过夜

原则七：需求差异化——不同的人吃不同的菜

二、七大激励方法：从“套路”到“走心”

认可激励法：如何“说好一句话”，胜过“多发一千块”

认可的核心：真诚、具体、及时

让认可效果加倍的技巧：公开 vs 私下的选择

公正具体的认可：做了什么、带来什么影响、我看到了什么

认可的常见形式：口头表扬、书面感谢、全员邮件、荣誉墙

案例：施耐德集团的认可激励体系

体面工作法：尊重是最好的激励

尊重的本质：把员工当“人”而非“工具”

如何营造对员工的尊重氛围：倾听意见、征求意见、采纳建议

特定员工的尊重：关注每个人的独特贡献

体面工作激励的五种形式：自主权、知情权、参与权、选择权、成长权

互动讨论：我将如何改善核心人才的工作氛围？

授权激励法：信任是最昂贵的奖赏

授权激励五原则：信任、适度、责任、监管、宽容

授权激励三个技巧：不细管、给机会、造氛围

授权的边界：哪些权可以授、哪些权不能授

授权的心理效应：被信任的感觉本身就是激励

练习：一次完整的授权模拟

正反激励法：既要会“给糖”，也要会“敲钟”

慈不掌兵三原则：事先明确标准、及时发现纠正、敢于撤换不合格

如何批评，员工不反感又积极改善：对事不对人、给改进方向、私下进行

不服管的员工如何处理：先沟通、再警告、后行动

即时激励的威力：行为发生后24小时内给予反馈

练习：如何一句话触动不同驱动力类型的人

竞争激励法：用“比学赶超”激活团队

用工作数据来激励员工：让进步可视化

鲶鱼效应：制造适度危机，激活员工本能

晋升激励：看得见的台阶就是最好的动力

良性竞争 vs 恶性竞争的特征识别

练习：我将如何设计一个竞争机制

目标与收益激励法：让贡献与回报强挂钩

股权激励：把核心人才变成“合伙人”

绩效考核：目标、反馈、结果、回报的闭环

薪酬激励：外部公平、内部公平、自我公平

激励设计六步法：需求→能力→性格→环境→状态→优劣

低成本激励法：不花钱也能办大事

100个0成本激励工具概览

10个最常用的低成本激励方法

低成本激励的核心逻辑：走心比走钱更重要

管理者阅读推荐：松下幸之助的激励21条

互动：我将增加哪些低成本激励方式

模块二提效工具：《激励方法选择轮盘》

一个圆盘式工具，外圈是7大类激励方法，内圈是不同类型的驱动力需求。管理者根据核心人才的驱动力类型转动轮盘，快速匹配2-3种最适合的激励方法，避免“只会加薪和表扬”的单一套路。

模块二随堂练习：《这样的员工如何激励？》

 情境案例+小组比拼。讲师给出3-4个不同类型的核心人才画像（如：技术大牛但性格孤僻、销售冠军但骄傲自满、资深骨干但职业倦怠），各小组使用《激励方法选择轮盘》为其设计激励方案，并说明为什么这样设计。

模块三：骨干一走，项目就垮，我怎么才能提前做好准备？——从“被动”到“主动”

一、建标准：继任者长什么样？——五步建立胜任力模型

第一步：确定岗位要求输出的成果

基于目标管理的成果拆解法

这个岗位存在的根本目的是什么

岗位成功时应该产出哪些可衡量的成果

成果清单的验证：少了哪一项这个岗位就没有价值

第二步：从成果导出胜任力关键要素

成果是依据、能力是支撑

要产出这个成果，需要具备什么能力

要产出这个成果，需要具备什么知识

要产出这个成果，需要具备什么经验

案例：销售经理和研发经理的工作成果与岗位胜任力对比

第三步：关键要素优化——放宽冰山上、加强冰山下

放宽冰山上易培养要素的三原则：最低原则、培养原则、精简原则

冰山下的关键要素：价值观、动机、特质

为什么冰山下才是关键：知识可以教、心态很难改

关键要素萃取的共创流程设计

案例：一次成功的关键要素萃取共创会

第四步：量化胜任力指标——让评估有据可依

指标行为化：把抽象的“领导力”变成“在团队冲突中能主动调解并达成共识”

利用数据和反馈评估指标

SMART原则在评估过程中的应用

分级描述：1分、3分、5分分别长什么样

小组练习：实现某岗位关键胜任力的SMART标准化

第五步：胜任力模型呈现优化输出

模型呈现原则：好用、好看、好记

视觉化呈现：一张图看懂模型

层次化呈现：核心能力→行为指标→评估标准

逻辑化呈现：为什么是这5项、它们之间什么关系

小组练习：胜任力模型的呈现打磨输出

二、培养继任者：从“选对人”到“练出人”

深度倾听与有力发问：激活员工自主成长

深度倾听的三个层次：听内容、听情绪、听需求

有力发问的三种类型：开放性问题、假设性问题、反思性问题

如何通过对话找到员工的不同驱动形式

练习：听练习——不带观点的聆听

练习：提问练习——一次有力的发问

绩效面谈与个人发展计划

绩效面谈的误区：只说过去、不谈未来

将发展议题纳入绩效面谈：过去干了什么→未来想成为谁

IDP（个人发展计划）的核心要素：发展目标、历练任务、学习内容、辅导机制

721法则在继任者培养中的应用：70%实践、20%辅导、10%培训

案例：一次完整的绩效面谈与IDP制定

721法则的具体落地：让继任者在实战中成长

70%历练任务设计：从观察到参与、从辅助到主导、从执行到决策

20%辅导机制安排：谁来带、怎么带、多久反馈一次

10%培训内容匹配：补什么、什么时候补、怎么补

成长路径图的制定：3-6个月的里程碑与检验标准

模块三提效工具：《继任者胜任力模型卡》

 一个标准化的建模模板，包含岗位名称、关键工作成果、胜任力要素（区分冰山上/冰山下）、行为化指标、评估标准五大部分，帮助管理者快速为关键岗位建立继任者选拔标准。

模块三随堂练习：《为我的B角画像》

个人实战+两人互评。学员选择一个自己部门的关键岗位，使用《继任者胜任力模型卡》为该岗位的继任者建立选拔标准，完成后与搭档互换点评：这个标准是否可观察、可衡量、可培养？

模块四：我怎么做才能让核心人才不想走、不舍得走？——从“临时挽留”到“系统保留”

一、预警先行：在员工开口说“我要走”之前，你早就该知道了

员工常见离职风险六维度：提前发现“出走信号”

维度一：经理关系——与直接上级的信任与沟通质量

维度二：赏识度——工作成果是否被看见、被认可

维度三：公司前景——对公司发展方向是否有信心

维度四：沟通质量——信息是否通畅、意见是否被听取

维度五：发展空间——是否有成长机会和晋升可能

维度六：薪酬感受——付出与回报是否匹配

离职信号的日常捕捉：什么情况下“苗头”会出现

行为信号：工作投入度下降、学习新东西的意愿减弱

社交信号：减少团队社交、回避非正式沟通

语言信号：开始谈论“如果……会怎样”、对比其他公司

工作效率信号：准时下班变多、加班变少、请假变多

如何系统化地收集和记录这些信号

发现预警后的三步干预动作

第一步：主动约谈——不等员工开口，你先开口

第二步：诊断归因——用六维度快速定位问题根源

第三步：制定行动——针对根源提出1-3个改进方案

案例：某管理者如何提前3个月发现并挽留了一名核心人才

二、系统保留：让核心人才“不想走”的五把锁

留住员工五要素框架：从“给什么”到“让员工体验到什么”

要素一：完成工作需要什么——目标清晰、人岗匹配、资源到位

要素二：员工从工作中得到了什么——身份认同、价值实现、成长意义

要素三：有助于实际完成工作的因素——贡献被评价、动力被激发、影响力被看见

要素四：促进工作的因素——领导能力、人际关系、工作环境、工作状态

要素五：提供学习与发展机会—文化认同、团队信任、定制培训、上级培养

建立核心人才的个性化保留方案

保留方案的核心逻辑：一人一策、因需定制

保留方案的要素框架：薪酬、发展、关系、意义、环境

如何与核心人才沟通“你需要什么才能留下”

保留方案的动态更新：每季度至少回顾一次

练习：为我的一个核心人才制定保留方案

打造“不想走”的团队文化：归属感是最好的保留手段

归属感的三要素：安全感、认同感、成就感

安全感：不会因为犯错就被抛弃

认同感：我的价值观与团队价值观一致

成就感：我的贡献对团队有意义

管理者在打造归属感中的核心作用

离职管理：如果注定要分开，就体面地分开

离职面谈的时机与技巧：真诚、倾听、不画饼

离职时的“最后印象”：体面告别、保持关系

离职后的关系维护：“前任”也可以成为资源

离职数据的复盘：从每一次离职中学习

模块四提效工具：《核心人才保留行动计划表》

 一份结构化的保留计划模板，包含核心人才基本信息、离职风险六维度评估结果（附评分标准）、风险等级判定（红黄绿灯）、个性化保留措施（分薪酬/发展/关系/意义/环境五类）、行动时间节点、效果回顾周期。

模块四随堂练习：《风险盘点：谁的灯变黄了？》

个人实战+小组分享。学员使用《核心人才保留行动计划表》，对自己部门的核心人才逐一进行六维度风险评估，标注出黄灯（需要关注）和红灯（风险高）的人员，并制定下周就要执行的一到两个保留动作，与小组同学互相监督执行。