《知人识心系列 - 管理沟通》

《知人识心系列 - 管理沟通》

主讲：李文莉老师

【课程背景】

出了问题要么不谈要么谈崩，双方都想证明自己是对的，优秀的沟通者，是知人知心，善于开放积极地思考对方的立场观点，善于根据对方的特点和喜好，调整自己的沟通主试，达成有效沟通和最终的共识，并在些基础上建立个人良好的影响力。通过本课程，学习如何在沟通中关注对方的想法和探索对方的思考层次，通过影响式的沟通，为对方提供不同的思考角度，促进双方的深度共识。在沟通中，重视塑造沟通通道，维护沟通氛围，既解决问题，又巩固双方的信任关系。

【课程收益】
1、挖掘管理者沟通中常见问题的根源与本位因素。
2、掌握管理沟通的关键技巧与方法。（向上沟通、平行沟通、向下沟通）
3、分享跨部门沟通的要点，减少冲突，提高企业效率的沟通与协调。
4、树立共同的团队目标，提升管理者人员的沟通技能。
5、部门间的和谐确保了企业管理成本的有效降低和高效的企业目标达成。

【课程特色】
强化参与，重视体验：心态的改变，参与为始，体验为先，共振共鸣。
有的放矢，针对性强：针对不同的企业及需求，进行一对一课程优化。
趣味互动、张弛有度：30%理论40%互动30%训练，轻松、愉快和趣味。

【课程对象】

管理者、高潜人员、骨干员工

【课程时长】

1天（6小时/天）
【课程大纲】

一、沟通的本质是成果而非情感：

1、组织的定义及因何而存在-导出：满出顾客需求

2、管理沟通提升的2个前提与4大关键：

l 沟通的定义和作用有哪些？

说明事物，传递信息，让人接受和了解

获取信息，了解别人，确保决策的正确

交流情感，改善关系，让彼此关系亲密

统一思想，营造团队，提升工作的士气

前提1：沟通从亲和力开始！

l 现场演练：与伙伴分享印象最深的一件事

l 何谓亲和力？

l 怎么说，比说什么更得要

l 尊重TA的价值观

l 小组演练：带着亲和力的沟通：肯定TA做的好的一件事

l 沟通中的突发现象处理：愤怒打断哭泣

l 三人练习：

前提2：基于DISC分析的因人而异的沟通

l DISC沟通风格测评

四种不同的风格：支配性、分析型、温和型、表现型

现场作业：因人而异的跨部门沟通

关键1：倾听胜于表达

l 知彼解已原理

l 沟通漏斗

l 倾听的5层次/案例练习

l 自我式聆听4误区

l 天龙8听

关键2：表达清晰准确

l 什么是SCQA表达法

a. S（situation）情境：从大家熟悉的情境、事实进行导入

b. C（complication）冲突：实际情况却和我们的需求有冲突，产生负面影响

c. Q（question）疑问：我们应该怎么办呢？

d. A（Answer）回答：我们的解决方案是…

l SCQA表达的四步骤：现象-冲突–提问–方法

案例演练/弹性沟通小工具：给时间给空间给态度

二、向上沟通的本质是：帮助上司成功

1、向上沟通要有“胆”：

l 主动性

l 讲真话

l 克服恐惧怕领导

请示的艺术：多出选择题，少出总答题！

l 接受指令的6W2H+复述

l 理解准确才是开始汇报到位才叫结束

l 向上汇报的法则

l 报忧要趁早

l 高品质向上沟通：听声音观信息辩意图

案例：小王给李总的会议安排

2、向上汇报的说明白的二原则：

l 讲重点之：结论为先

案例：做一个有态度的人

案例：会议上的小王小李和小张

案例：格局不够看的都是问题

l 有规律之：循序渐进

案例：三种顺序

案例：营销模型的4P、4C与7P

3、向上汇报训练：听得懂（令人）

案例：你做为公司HR会让TA入职吗？

案例：我的季度汇报

1、受众分析二原则

2、思考逻辑VS呈现逻辑

案例：样板房装修申请书

3、呈现4种顺序

案例：加大市场预算投入的申请报告

三、平行沟通的本质是：你赢我赢

（1）解决关键一：提升思维

l 从人性的本质看沟通

l 问题拥有模式

l 影响圈与关注圈

l 乔哈里窗：沟通视窗的四个象限：公开象限、隐私象限、盲点象限、潜能象限
    1）公开象限：让员工尊重你，而不是怕你
    2）隐私象限：正面沟通，避免误解
    3）盲点象限：利用反馈看到自身局限
    4）潜能象限：不要轻视每一个员工的潜能

（2）解决关键二：优化机制

l 目标协同-BSC联动

l 头脑风暴原则

（3）解决关键三：优化流程

l 流程优化对沟通的意义

l 如何合并/删减流程

l 案例分享：某财务审批流程优化

关键4：平行弹性融合

l 为什么与同级沟通很难/组织冰山原理

l 事实和观点

l 协作的六种模式（输VS赢）

l 跨部门沟通：第三种解决方案

l 正向影响力的：拉和推

l 平行沟通的3大语言技巧：

同时VS但是

建议VS直言

提问VS批评

三、向下沟通的本质是：控制事帮助人

场景（1）：如何通过有效沟通在计划环节让团队1+1大于2（团队共识）

案例解析：这三个管理者为什么不愿意制定计划

Ø 案例解析：美国心理学家的故事

Ø 工具：制定计划的七要素

Ø 案例探讨-如何引导一场有效的计划探讨

Ø 工具：计划会的四步骤

Ø 团队演练：角色扮演-计划会（演练呈现）

场景（2）：为什么我表扬或批评员工都像拳头打在棉花上令员工无感？（无反馈不成果）

Ø 目标过程管理的反馈四原则

Ø 工具：激发式表扬三层次

Ø 工具：建设性批评三层次

案例探讨：表扬批评 （演练呈现）

Ø 真正的反馈的前提：控制事帮助人

场景（3）：为什么我对下属的工作指导没有起到正向的效果（无指导不成果）

Ø 案例解析：王经理和老员工出了什么问题？小刘为什么会反问陈经理一卡车问题？

Ø 目标管理过程沟通的四个时机

Ø 有效指导的原则：检查事帮助人

Ø 指导=指道

Ø 有效指导的流程

工具：员工6种障碍及指导沟通的方案

案例解析演练：二种指导方式的效果对比

课程总结与分享