《达尔文群岛—公司合并与团队融合主题版》

《达尔文群岛》

公司合并与团队融合主题版

主讲：粟长风老师

【课程背景】

经历过公司合并或者团队融合的职场人，往往会发现团队公章换了、牌子挂了、组织架构也合并了，可团队根本没变成 “一家人”，在融合过程中往往会遇到很多意想不到的阻力：

开会时原两家公司的人自动分坐两边，讨论问题各说各话；

明明对方有现成的技术、客户资源，却宁愿自己从零开始也不愿开口求助；

核心骨干人心惶惶，悄悄投简历准备跳槽；

原本简单的跨部门审批，现在要多绕好几个弯；

大家嘴上说着 “协同共赢”，心里都打着自己的小算盘，项目进度一拖再拖。

很多管理层误以为合并只是物理层面的组织架构调整，只要统一制度、统一流程就大功告成，却忽略了最关键的 “人心融合”。光靠传统融合方式过于生硬，靠行政命令强行推进，一味要求 “求同” 而不尊重 “存异”，反而激化了 “我们 vs 他们” 的对立情绪。同时，没有建立适配合并期的协同机制，信息共享无渠道、资源分配无标准、利益分配无共识，大家自然选择自保而非协作。如果管理层过度关注合并后的业务指标，却忽视了员工的焦虑与不安，没有给他们明确的预期和安全感，更会导致团队凝聚力持续下滑。

本课程通过“沉浸体验 → 行为观察 → 认知重构 → 工具赋能”的闭环设计，模拟公司合并初期团队在价值观、信息、资源、人员等方面的真实冲突与协同场景。旨在帮助团队建立共识、打破壁垒、构建信任、实现高效协同，加速“物理合并”到“化学反应”的进程。

【课程收益】

掌握文化融合画布、OKR 协同画布、优势矩阵等 6 套实战工具与落地模板，全面覆盖团队融合、目标对齐、冲突化解等核心场景

识别不同团队的文化特质与协作短板，理性化解理念分歧，推动多元文化兼容共存

搭建常态化跨部门沟通与信息共享体系，打破信息孤岛，彻底打通团队协作壁垒

运用资源谈判与分配方法，转变零和博弈思维，促进内部资源互通，实现整体战略协同

制定非薪酬类人才保留方案与冲突处置流程，安抚团队情绪，有效降低合并过渡期人才流失风险

共创团队共同愿景与协同行动契约，统一全员目标认知，加速组织从物理合并迈向深度融合

【课程对象】

合并后各部门主管、基层班组长及核心业务骨干。

【课程时间】

2天（6小时/天）

【课程大纲】第一天：沉浸式沙盘剧本——合并初期的挑战与突围

主题：从“我们vs他们”到“我们”

环节

时间

活动名称与调整重点

核心规则与流程（针对“公司合并”主题优化）

管理映射与核心收益

一、 登岛：新团队组建与角色认知 (1小时)​

60分钟

1. 灵魂动物选择调整：强调在合并背景下，理解彼此特质对建立信任的重要性。

1. 引导学员思考：“在合并后的新组织中，我的哪些特质是优势，哪些可能成为协作的障碍？”2. 基于动物选择，进行跨原团队的混合分组，强制打破原有团队边界，组建“新公司”的临时项目组。

收益：促进跨团队初步了解，以隐喻方式开启自我觉察，为融合铺垫心理基础。

2. 竞选队长与组队调整：模拟合并后新领导层的产生与团队双向选择。

1. 在新组建的混合小组中，竞选产生“新公司队长”（组长）。2. 强调队长需考虑如何整合来自不同“原公司”的成员优势，组建能力互补的班子。

收益：观察在新环境下领导力的涌现，体验合并后人才盘点和团队重组的初步过程。

二、 生存挑战：合并初期的核心协同场景 (4小时)​

60分钟

挑战一：沉船救援（价值观与文化融合）调整：将救援名单设定为来自两家合并公司的员工、客户、元老等，背景更复杂。

1. 场景：新合并的公司遭遇危机，需决定有限的资源优先投向哪些人和项目。2. 任务：小组必须制定统一的决策标准，决定优先次序。重点讨论：如何平衡两家公司原有的文化、价值观和历史贡献？

收益：直面价值观冲突，学习在决策中整合多元文化背景，是建立新公司共同价值观的关键演练。

60分钟

挑战二：规避凶兽（打破信息壁垒与建立透明沟通）调整：凶兽线索被刻意分配给来自不同原团队的成员，模拟合并初期的“信息孤岛”。

1. 规则：每位学员获得的加密线索，部分关于“市场风险”（原A公司人熟知），部分关于“技术债务”（原B公司人熟知）。2. 目标：必须通过建立小组内高效、坦诚的信息共享机制，才能拼出全貌，识别共同风险。

收益：锤炼跨团队信息整合能力，深刻体会建立透明、例行化沟通机制对合并后团队生存的极端重要性。

60分钟

挑战三：贸易与建设（资源整合与战略协同）调整：各小组代表合并后拥有不同优势资源（如客户、技术、资金、渠道）的部门。

1. 规则：通过小组内部战略规划（如何使用自身资源），并与其他小组进行有限次的“跨部门贸易谈判”，以完成共同的“新公司战略项目”建设。2. 目标：最终评分取决于自身建设进度与整个“群岛”（模拟新公司整体）的总建设度。引入“集体奖励”机制。

收益：从“零和博弈”到“协同共赢”的思维转变，提升在资源有限背景下，进行战略级资源交换、建立内部协同生态的能力。

60分钟

挑战四：抉择与投靠（人才保留与组织吸引力）调整：模拟合并阵痛期的“人才流失风险”与“团队凝聚力建设”。

1. 规则：设置“人才流动”环节。成员可基于对挑战1-3的体验，选择留在本组或申请加入他组。2. 目标：“队长”需通过承诺（如项目机会、角色调整）争取人才留下；其他组需评估新人是否能弥补自身短板。

收益：暴露人才保留的软性因素，让管理者深刻理解在合并期，团队凝聚力、发展愿景和个人价值感是比薪酬更关键的留人要素。

三、 复盘：行为洞察与问题显性化 (1小时)​

60分钟

合并之路：我们的协同快与慢调整：复盘问题全部指向合并背景下的团队协同。

1. 组内复盘：围绕“在模拟合并中，我们团队在哪个环节最顺畅/最卡壳？这反映了我们现实合并中可能存在的什么问题？”展开。2. 引导提炼：催化师引导各小组分享，并将沙盘中的行为（如信息囤积、贸易保守、人才争夺）映射到现实合并中的部门墙、文化冲突、人才焦虑等具体问题。3. 问题墙：将各组提出的核心协同挑战写在便利贴上，贴在“问题墙”，作为第二天研讨的输入。

收益：完成从游戏行为到现实问题的精准映射，将感性的体验沉淀为理性的问题清单，为第二天的学习提供鲜活素材和内在动力。

第二天：领导力工作坊——构建协同型组织

主题：从“问题”到“体系”，打造“一个团队”

导语：基于第一天暴露出的真实挑战，今天我们不再谈论通用管理理论，而是直接针对“合并后如何提升凝聚力与协同性”这一核心命题，提供理念、工具和方法。

模块

时间

主题与内容设计

核心要点与活动设计

四、 共识重塑：绘制新组织的同一张蓝图 (1.5小时)​

90分钟

4.1 从“我们vs他们”到“我们”：跨越合并的文化鸿沟4.2 共启愿景：找到合力最大的方向​

1. 文化差异工作坊：利用第一天“沉船救援”的冲突，引导讨论两家公司可能的价值观差异，并练习使用“文化融合画布”工具，寻找共赢点。2. 愿景共创：引导各小组基于“贸易与建设”的体验，探讨并描绘“我们共同希望建成的新公司”的生动图景（愿景、使命、短期共同目标）。3. 共识仪式：集体确认几个关于“我们如何一起工作”的基本原则（如“信息透明”、“成功互相庆祝”）。

五、 协同机制：建立高效运作的“操作程序” (2小时)​

120分钟

5.1 打通“血脉”：构建透明互信的沟通网络5.2 对齐“步调”：目标分解与协同作战5.3 共享“弹药”：资源整合与利益分配​

1. 沟通机制设计：针对“规避凶兽”中暴露的信息壁垒，学习并设计适合新组织的定期跨部门例会、信息共享平台规则、关键决策通报流程。2. 目标对齐工具：演练使用 OKR（目标与关键成果）​ 或协同画布，将一个公司级目标分解为各关联部门的协同任务，明确互相的输入输出关系。3. 资源协同模拟：基于“贸易与建设”的博弈经验，引入内部客户制度、联合项目奖惩机制等工具，讨论如何从制度上激励协同而非内耗。

六、 人员融合：激发“1+1>2”的团队能量 (2小时)​

120分钟

6.1 合而不同：在包容多样性中激发创新6.2 激励与保留：在新舞台上点燃每个人6.3 化解冲突：将摩擦转化为前进的动力​

1. 优势识别工作坊：运用“优势矩阵”，引导团队成员互相识别并认可对方（及原团队）带来的独特价值和专长。2. 个性化激励设计：结合“抉择与投靠”环节，讨论并制定针对合并过渡期关键人才的非薪酬保留策略（如发展计划、影响力认可、混合团队领导机会）。3. 冲突解决框架：提供“合并期典型冲突解决流程”，通过角色扮演，练习将人际或部门间冲突引导至对事不对人的问题解决轨道。

七、 行动计划：我们的融合之路 (0.5小时)​

30分钟

7.1 个人反思：我的一个协同承诺7.2 团队契约：我们的三项协同行动​

1. 每位学员基于两天学习，制定一项回到工作岗位后即可实施的、具体的协同行为改进承诺（如：主动与XX部门同事每周同步一次进展）。2. 以小组或部门为单位，共创并签署一份 《团队协同行动契约》，明确2-3项在未来一个月内要共同践行的协同举措，并设定检查点。