《企业内控与风险管理体系建设》

《企业内控与风险管理体系建设》主讲：胡冬梅老师

【课程背景】

当今世界，企业面临的外部环境日益复杂，经济全球化、市场波动、政策法规变化以及技术革新等因素，都给企业的经营带来了诸多不确定性。企业需要具备有效的内控和风险管理机制，来应对这些外部风险，确保持续稳定发展。近年来，政府对企业内部控制和风险管理的要求越来越严格，出台了一系列相关政策法规。企业需要积极响应政策法规要求，建立符合规范的内控和风险管理体系，以避免因违规而面临罚款、诉讼等风险，维护企业的良好形象和社会声誉。

在激烈的市场竞争中，企业为了争夺有限的市场份额和资源，往往需要不断拓展业务、创新产品和服务、优化成本结构等。然而，这些举措也伴随着各种风险，如盲目扩张可能导致资金链断裂、过度创新可能面临市场需求不确定、成本控制不当可能影响产品质量和竞争力等。通过建立完善的内控和风险管理体系，企业可以更好地识别和评估市场风险，在风险可控的前提下制定合理的竞争策略，提升市场竞争力。

企业的成长和发展过程中，内部组织架构日益复杂，业务流程不断增多，人员规模也逐渐扩大。这使得企业内部的信息传递、决策制定、资源调配等活动变得更加复杂和难以控制。加强内控和风险管理体系建设，有助于规范企业内部管理流程，优化资源配置，提高运营效率，防范内部风险，保障企业资产安全和财务信息真实可靠。

【课程收益】

充分认识到企业面临的风险类型、风险特征以及风险影响

增强风险意识和风险管理理念 贯穿于企业的日常经营管理

掌握内控体系建设方法论和工具

学会制定内控目标、识别和评估风险、设计控制活动

构建有效的内控体系 建立信息与沟通机制以及实施内部监督

梳理和分析优化业务流程 识别流程中的风险点和控制薄弱环节

消除不必要的环节和冗余工作，提高业务运作效率和效果

减少错误和舞弊的发生，降低企业的运营成本，提升效率

保障企业资产安全与财务信息真实 促进企业合规运营

明确资产管理和财务信息记录的职责分工和控制流程

加强资产的购置、使用、处置等环节的管控与可持续发展

了解国内外相关的法律法规和监管要求

指导企业在经营活动中严格遵守法律法规，做到合法合规运营

【课程时长】

2天（6小时/天）

【课程对象】

企业高层管理人员如董事长、总经理、副总经理等；中层管理人员包括各部门经理、负责人等；财务人员包括财务管理和会计核算的专业人员；内部审计人员；内控与风险管理专员；其他相关人员如企业的法务人员、人力资源管理人员等。

【课程大纲】

一、风险管理的内涵阐述

为什么要导入风险管理

定义风险管理

企业风险的分类

案例：中兴通讯的合规风险

《合规管理体系 指南》GB/T 35770-2017

二、COSO-ERM（2017）体系介绍

COSO-ERM（2004）

COSO-ERM（2017）

企业的经营目标不是价值最大化

风险管理各要素间的关系

全面风险管理与内控之间的关系

三、ISO31000体系介绍

风险管理原则、框架、过程关系

ISO31000（2018版）

风险识别

风险分析

风险评价

风险准则

风险管理的三道防线

风险管理成果（1）——风险清单

风险管理成果（2）——风险矩阵

风险管理成果（3）——雷达图

风险管理成果（4）——风险带

风险管理成果（5）——风险地图

风险管理成果（6）——风险报告

四、全面风险管理指引（国资委）体系介绍

如何编制风险管理报告：国有企业风险管理报告（模版）

（本部分内容主要讲述“如何编写风险控制报告”）

***重工集团公司全面风险管理报告（范本）

EXCEL表格工具：各部门风险识别模型（定性和定量）（包括战略与计划、运营、并购与合作、市场、技术、销售、生产、信息、人力资源、法务、财务等部门）

EXCEL表格工具：风险评价模型（定性和定量）（包括战略与计划、运营、并购与合作、市场、技术、销售、生产、信息、人力资源、法务、财务等部门）

EXCEL表格：风险点评分人及权重分配表

（本部分内容主要讲述“如何识别部门中存在的风险”）

五、企业内部控制基本规范（财政部等五部委）体系介绍

内部控制的基本构成

12345内部控制基本框架

内部控制工具（1）（2）（3）

2017年度，35家上市公司主要风险点

中国企业内控的十大漏洞

14中风险评估方法简介

152个常见内控问题及产生原因对照表

六、风险管理的实施与成果

风险管理的最终目标是价值创造

风险管理实施步骤图

结合全产业链，编制手册（分为两本，对应“公司层面内控”及“流程层面内控”）

制定体系运行四大保障机制

导入体系，进行试运行

项目结案成果与后续工作规划

项目工作的时间规划

风险预警信号：主要经营者、企业管理制度、生产经营、财务、市场表现、宏观经济

七、风险管理分子类阐述（共19类）

组织架构建设

风险管理通行的组织架构模式

董事会的风险管理职责描述

风险管理委员会的管理职责描述

风险管理部门职责描述

业务单位职责描述

发展战略建设

战略管理可能存在的风险

战略风险应对

市场风险（本部分讲解部分“控制方法”）

市场风险识别

案例：诺基亚vs.爱立信 （芯片断货事件）

运营风险（本部分讲解部分“控制方法”）

企业运营风险识别

案例：“丸美股份”IPO被否

案例：想32亿收公众号，那么容易？

操作风险（本部分讲解部分“控制方法”）（本部分讲解“如何改进作业流程”及“流程关键风险点控制”）

案例：帕尔珀.阿尔法石油钻塔事故

4个操作风险案例

操作风险主要表现形式

操作风险管理的实施思路

操作风险管理的过程与评估的实施步骤

操作风险示例

如何改进作业流程

工程建设风险

施工现场不安全因素

风险防范措施

业务外包风险

制定、审批、选择外包方案

外包的过程管理

外包风险控制

财务风险（本部分讲解部分“控制方法”）

企业重要的财务风险计量

企业财务风险评估方法

财务状况分析

分析财务报表时应注意可能存在的虚假内容

克服财务分析的局限性

案例：会计政策滥用或错误使用导致上市被否

虚构资金流的手法

消化“虚构毛利占用的资金”的手法

财务预警指标设定

34个财务指标判断企业风险

信用风险（本部分讲解部分“控制方法”）

信用风险产生的原因

信用销售的4项成本

评估客户信用的原则

Z计分模型

巴萨利模型

A值模型

客户重大风险预警信号120条

合同风险（本部分讲解部分“控制方法”）

合同管理的内容

风险管理合同解决方案的考虑要素

商务合同13个必备条款及法律风险防范

案例：史上最大合同风险——94亿

人力资源风险（本部分讲解部分“控制方法”）

案例：合理设计考核指标

案例：阿里的人力资源观

法律风险

股份转让中的法律风险

案例：“黑白合同”

案例：股份禁售期内签订转让协议

投资风险

进入方向

进入时期

进入规模

进入区位

投资收益

决策程序

压力测试

5种投资分析的方法

全面预算的风险

危机管理

危机的三重效应

内部危机处理六大技巧

外部危机处理六大技巧

危机处理的原则

企业危机恢复管理

税务风险

企业所得税

增值税

消费税

营业税

城建税和教育费附加

印花税

个人所得税

房产税

土地使用税

采购付款风险

研发风险

成本与费用管理（流程与矩阵）