《国企五资管理解析—投融争引管关注事项解析》

《国企五资管理》

投融争引管关注事项解析

主讲：胡冬梅老师

【课程背景】

2025年新《公司法》、国企改革深化提升行动、“一企一策”考核全面落地，要求国企在“管资本”导向下重塑资金、资产、资本、资源、管理五大价值链。在近年的地方国企改革、园区开发、资本运营等场景中，国企的投 融 争 引 管这五个字被高频并列，形成了一套闭环思路，可视为对“国有资本‘募-投-管-退’”的本土化、场景化再表达。

【课程收益】

掌握“资金—资产—资本—资源—管理”五阶闭环模型

提升融资结构优化能力：在实务工作中促进融资成本下降

提高资产变现能力：降低资产闲置率，提高资产周转率

练就投资与招商协同能力：掌握项目“投决+招商”双签工具

【课程对象】

–集团层面：董事长、总经理、总会、资本运营部/战略部/财务部负责人；

–二级公司：基金、投资、资产运营、园区开发、城市更新板块高管；

–职能部门：财务、审计、法务、风控、人力资源（考核）经理；

–政府单位：国资委资本运营、财政债务、发改投资条线干部。

【课程时长】

1天；6小时/天

【课程大纲】

一、国企五资的含义及要点解析

1、投：科学投资，优化布局

1）含义

2）核心目标

①服务国家战略

②优化国有资本布局

③培育新增长点

④获取投资回报

3）关键要点：

①战略导向

②规范决策

③全周期管理

4）主要形式

①固定资产投资

②股权投资

③并购重组

④境外投资

2、融：高效融资，保障发展

1）含义

2）核心目标

①保障资金需求

②优化资本结构

③控制财务风险

④降低融资成本

3）关键要点

①渠道多元化

②结构合理化

③管理精细化

4）主要形式

①银行贷款

②债券发行

③股权融资

④资产证券化

⑤融资租赁等

3、争：提升竞争，做强主业

1）含义

2）核心目标

①提升核心竞争力

②巩固市场地位

③获取经营利润

④实现国有资本做强做优做大

3）关键要点：

①市场化改革

②科技创新

③管理提升

4）核心理念

4、引：引入资本，深化混改

1）含义

2）核心目标

①转换经营机制

②优化股权结构

③放大国有资本功能

④激发企业活力

3）关键要点：

①引资本与转机制相结合

②优化治理

③互利共赢

4）主要形式

①产权转让

②增资扩股

③首发上市（IPO）

④引入产业基金

⑤员工持股

5、管：加强监管，防止流失

1）含义

2）核心目标

①保障国有资产安全

②规范资本运作

③落实保值增值责任

④实现有效监

3）关键要点：

①以管资本为主

②全流程监管

③完善监督体系

④信息化与透明化

二、国企的 资金—资产—资本—资源—管理模型

1、资金：价值的起点与血液

1）内涵

2）管理核心：流动性、安全性与效率。

3）关键活动：融资管理、现金流管理、资金集中管理

2、资产：价值的固化与载体

1）内涵

2）管理核心：安全性、完整性与运营效率。

3）关键活动：资产计价、折旧、维护、更新、处置、使用效率评价

3、资本：价值的核心与产权

1）内涵：代表出资人权益的价值形态

2）管理核心：流动性、增值性与回报率。

3）关键活动：国资改革的焦点——“管资本为主”。

4）核心：

①资本运作

②价值发现

③回报导向

④布局优化

4、资源：价值的拓展与生态

1）内涵

2）管理核心：整合力、协同力与生态构建。

3）关键活动：战略资源识别、获取、配置与整合

5、管理：价值的保障与引擎

1）内涵：价值形态转换的效率与成败

2）管理核心：适应性、现代化与价值创造

3）关键演进：

①资金管理 → 财务与风险内控体系

②资产管理 → 精益生产与运营管理体系

③资本管理 → 公司治理、法人治理结构、市场化经营机制

④资源管理 → 战略管理、创新管理、生态协同管理

三、资金—资产—资本—资源—管理的内在逻辑与意义

1、价值形态的演进路径

1）“货币化 → 实体化 → 证券化/价值化 → 生态化”

2）理想的循环

3）对应国资监管改革：

①“管资产”到“管资本”

②“搞活资本”是关键枢纽

2、对国企的实践要求：

1）国企角色

——优秀的“资本运营者”

——高效的“资源整合者”

——利用平台优势构建生态

2）现代的“企业管理者”

四、国有资本‘募-投-管-退’”的本土化、场景化

1、募资环节

1）从“单币种子”到“多币长钱”

2）本土痛点：民营 LP 萎缩，政府成了“第一天使”

3）场景化做法：

①把险资、银行等全部拉进来，形成“财政+金融+境外”三元结构

②东方国资在苏州试点“分层返投”

2、投资环节

1）从“财务估值”到“产业链估值”

2）本土痛点：政府-项目落地、税收落地，GP-希望估值低、退出高

3）场景化做法：

①产业母基金把“链长制”写进投资标准

②“合肥模式”设绿色转型基金，实现乘数效应

3、投后环节

1）从“董事席位”到“城市合伙人”

2）本土痛点：早期项目缺订单、缺场景，政府有场景、国企有订单

3）场景化做法：

①建立“投资人+产业导师”双轨制

②上线风险控制数据中台，实现风险早预警、政府早介入

4、退出环节

1）从“苦等 IPO”到“四通道”并行

2）本土痛点：注册制下IPO仍排长队，基金存续期却只剩1-2年

3）场景化做法：

①“并购+二手份额+实物分配股票+S 基金”四通道

②基金章程中首次写明“容错免责”

五、国投集团“5M”模式及样板案例

1、模式内涵

1)Managing Investment（投资管理）——“发现价值”

2)Managing Risk（全面风险管理）——“保护价值”

3)Managing Post-investment（投后管理）——“提升价值”

4)Managing Exit（退出管理）——“实现价值”

5)Managing Synergy（协同管理）——“共创价值”

2、核心逻辑

3、配套机制

1）分类授权

2）差异化治理

3）数据穿透

4）考核捆绑

4、样板案例

案例1 雅砻江水电——“投-建-营-退”全周期示范

案例2 国投招商（IDG Capital联合GP）——基金群“双轮联动”