《构建财务“三支柱”体系，打造“价值型”财务管理》

《构建财务“三支柱”体系，打造“价值型”财务管理》

主讲：胡冬梅老师

【课程背景】

当前，企业面临激烈的市场竞争和不断变化的经济环境，传统的财务管理模式已难以满足企业可持续发展的需求。财务管理对于企业的重要性是显而易见的，它是企业管理的重要组成部分，渗透到企业经营的各个领域、各个环节，是企业可持续发展的一个关键要素。

如何实现业财融合全球化，财务必须转变职能，从“账房先生”、“警察”，转变为既懂管控又擅服务的”业务伙伴”角色，这是财务的核心价值所在。构建财务“三支柱”体系（业务财务BP、共享服务中心、战略财务），打造“价值型”财务管理，成为众多企业提升竞争力、实现战略目标的关键选择。这种新型财务管理模式能够有效整合资源，提高运营效率，同时更好地支持企业的战略决策和业务发展。

【课程收益】

深入了解财务“三支柱”体系的内涵、架构与运作模式

掌握如何在企业内部落地实施“三支柱”体系

推动企业财务管理从传统职能向价值创造转型。

学习财务共享服务中心的构建与优化方法

实现财务流程的标准化、集约化和自动化

降低运营成本，提高工作效率和质量

掌握战略财务的核心职能与工作重点

关注战略规划、预算管理、绩效评估等抓手

提升财务部门在战略制定和执行中的参与度

业务财务BP的角色定位与实践案例，深入业务单元

理解业务需求，提供定制化的财务解决方案

助力业务部门达成目标，实现业财协同

了解“三支柱”体系下对财务人员的能力要求

完善企业的风险评估与管控机制

有效防范和化解各类财务风险

【课程对象】

企业财务高管如首席财务官（CFO）、财务总监等，财务经理及骨干人员如各财务部门的负责人及业务骨干，包括财务共享服务中心、战略财务、业务财务BP等领域财务人员、非财务背景的企业高管如总经理、副总经理等、财务共享服务中心负责人及从业人员、企业内部培训与发展人员。

【课程时长】

1天（6小时/天）

【课程大纲】

一、财务“三支柱”概念及职能

1、用户思维——我的客户是谁，需求是什么

2、三支柱含义——BP、COE和SSC

3、财务向“三支柱”转型的价值主要体现

二、业财融合具体的方法论有哪些

1、培养业务财务的途径——

1）参与项目管理

2）参与经营分析

3）参与预算预测

4）持续创新改进

2、顺势而为，循序渐进——懂业务，分析业务背后的原因

3、现代财务的转型升级——学会支撑业务、成就业务

4、业财一体化的定义及实施路径

1）企业财务数据存在的问题

2）统一业务处理流程    

3）建立会计总账与业务明细账之间的勾稽关系

4）与业务部门明确数据的统计口径，

三、财务创造价值

1、为用户提供精准、高效、增值的数据及服务

2、设计业务导向、创新的财务政策、流程和方案

3、对人员、技术和流程的有效整合

4、聚焦于战略性、咨询性的工作

四、为什么要建财务共享中心

1、核算保障一体化

2、建立财务共享中心的前提

3、财务共享中心的适用情形

五、公司财务的价值链及变革效果

1、管理颗粒更精细

2、评估分析更有效

3、过程管控更得力

4、标杆牵引更有力

5、成本投入更透明

六、公司财务价值创造的体系结构

1、资金、资本管理与公司战略循环相结合

1）价值曲线与公司财务

2）业务结构与公司财务

3）生命周期与公司财务

4）战略执行与公司财务

2、经营控制、决策与公司的商业循环相结合

1）生产活动循环

2）销售活动循环

3）采购活动循环

4）物流活动循环

5）营销活动循环

6）人力资源活动循环

7）投资活动循环

8）融资活动循环

3、会计核算、财务报告与公司的交易循环相结合

七、财务职能的多维度体系

1、经营活动、契约与财务的关系

2、财务职能系统的价值演进

1）找出价值的驱动要素

2）多视角看待价值创造

3）建立适当的战略与衡量成功的标准

4）速度与效率

一、价值创造型财务管理特点

所谓价值创造型财务管理，亦即以价值创造为基本目标，持续实现企业价值最大化的过程。中化集团CFO杨林认为，价值创造型财务管理是“以价值管理为核心，发挥财务管理对公司战略推进和业务发展的决策支持与服务功能，使财务成为业务发展的最佳合作伙伴，成为价值创造的重要驱动力，成为帮助企业提升核心竞争力的重要力量。

与传统的财务管理相比，价值创造型财务管理有两个鲜明的特点:

1、绩效考核由追求利润转向追求价值。传统财务管理通常以净利润、净资产收益率等作为企业绩效的核心考核指标，但在价值创造型财务管理下，利润导向将转为价值导向。在经济层面，价值考虑资本成本，具有效率性:在时间层面，价值考虑长效的现金流入，具有未来性:在社会层面，价值更考虑员工、管理层、社区、关联方等其他利益相关者的需求，具有全面性。

例如中化集团在财务管理体系中，构建了KPI考核体系，既突出EVA、ROE、 成本费用率、经营现金流量等财务指标，又强调资源储备、网络分销能力等非财务指标，满足了不同层面使用者的需求。

2、财务角色由“配角” 转向“主角”.传统财务部门通常定位为“成本中心”，企业资金需求由销售、生产等部门确定，财务部门只负责供应，为被动的配角角色。但在价值创造型财务管理下，财务部门的功能将从对内服务转向价值创造，强调通过科学的预算管理、投融资决策的支持、各项风险的控制等 为企业创造价值，从而确立了主角地位。

二、如何打造价值创造型财务管理体系

构建价值创造型财务管理体系是一个系统工程。具体而言，可从以下几方面着手:

1、打造价值创造型预算管理

(1)员工应参与预算编制。各部门编制预算时要广泛征求员工意见，既满足员工的角色参与需求，又可利用其智慧发掘新的收入点并削减不必要的支出。

(2)预算编制应强调现金流和成本控制。传统预算编制大多以销售额或利润为起点，忽略了未来利润转化为未来现金的风险等问题。而在价值创造的目标下，不仅体现为利润性，还体现为未来性和效率性，为此预算编制必须强调未来现金流的准确预测以及降低成本费用的意识。

(3)预算执行应刚柔相济。预算方案-经确定就应该严格执行，不得随意调整。但亦不能过于死板，而要善于根据环境变化，通过一定的程序手段及时调整错误的预算指标，并将预算执行效果作为考核指标。

以中化集团为例，就设计了涵盖战略、财务、风险等子项的全面预算体系，指标体系突出了高效率、可控费用以及EVA的持续增长理念，还通过对现金流的监控来把脉企业的价值运动。其预算编制注重全员参与，充分发挥前、中、后台的能动性:预算审批后，集团公司和经营单位之间形成契约关系，以提高执行力并预防“逆向选择”问题和“道德风险”。

2.打造价值创造型投融资管理

(1)投资活动是价值创造的源泉。价值创造要有未来性，就应规避投资决策的“近视眼”现象，致力于带来持久的现金流入。做决策时，不光要测算投资回报率，更要重点考虑投资回报率与资本成本之间的差额，即剩余利润，正是剩余利润的大小决定了价值的大小。

(2)融资是投资的前提，融资的成本间接影响价值创造的能力。不管是股权或债权融资，都需要考虑各自的成本大小，然后选择最优资本结构，保证融资成本最小化。对于-些集团型企业来说，可以采用资金集中管理的办法，利用集团平台统一对外融资，以减少融资成本。2011年， 中化就先后利用集团平台成功地发行了35亿元离岸人民币债券和40亿元人民币的中票、短融。前者息票成本为1.8%，是有史以来最低息票的离岸人民币中资企业债券。

3、打造基于价值的绩效考评与奖惩体系

没有基于价值的绩效考评和奖惩体系，价值创造就无法落到实处。这个体系要有全面性，强调对未来性价值创造的肯定、成本费用的节约和企业社会形象的塑造等。要防止片面性和短视性，更不能使没有短期利润却创造了未来价值的员工受到委屈。以中化集团的绩效评价体系为例，就将其战略规划推进、成长性、经营安全、管理控制、人力资源等因素都纳入评价范畴，突出了各单位的贡献度和投入产出效率，同时也将风险管理工作纳入了考核内容。

三、对价值创造型财务管理体系的支持

打造价值创造型财务管理体系离不开企业各方面的支持，主要有以下几点:

1、企业高层的认识和支持。打造价值创造型财务管理体系不仅仅是财务部门，而应是整个企业的事情，很大程度上取决于企业高层的认识水平和支持力度。例如在1998年危机之后，中化集团高层对危机产生的根源进行了深入反思，认识到危机的源头是管理不善、内控薄弱。于是痛定思痛，义无反顾地开启了风险管控和价值创造并重的财务管理体系打造之路。

2、价值创造需要融入企业文化。只有把价值创造的意识融入企业文化，让员工自觉地以“是否创造了价值" .作为自我评价的标准，才能真正实现企业价值最大化的管理目标。例如中化集团就将“创造价值、追求卓越”作为核心理念，融入到企业文化，内化为企业上下的共识和行动。

3、财务管理人员的综合素质需要全面深化。在打造价值创造型财务管理体系的过程中，财务部门务必融入到企业的其他业务当中，这就要求财管人员拥有更加全面的专业素质。另外，风险管理意识的加强也需要其深化金融素质，而计算机信息体统的融入又要求其强化信息素质。

3、与利益相关者的沟通。企业的利益相关者是指股东、债权人等可能对公司的现金流量有要求权的人以及环境中直接或间接受组织决策和政策影响的任何人，包括管理层、员工、消费者、供应商、政府、特殊利益团体等。与利益相关者沟通，对于长期提升企业价值至关重要，尤其是股东和债权人，要向他们解释企业的战略和行为及其对价值创造的作用，还要提供企业年报、中期报告以及相关财务分析报告，加强企业管理层与其日常联系和沟通。

读懂人力资源三支柱体系(COE・BP・SSC) 

2017-07-18 21:32

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COE·BP·SSC

来源:Sharon Li,原翰威特大中华区咨询总监

杰克韦尔奇曾说过“人力资源负责人在任何企业中都应该是第二号人物”，

但在中国，99%的企业都做不到。

原因很简单，人力资源部没创造这么大的价值——业务增长很快，

但HR总在拖后腿。

有些人说人力资源部是“秘书”，有人说人力资源是“警察”，

在中国，真正认为人力资源部是“业务伙伴”的，真是凤毛麟角。

研究证明，人力资源部可以成为业务驱动力，关键是HR自身要转型。

重新定位人力资源部门

人力资源部成为业务的驱动力，首先要把“人力资本”当成一项业务来经营。

为此，人力资源部需要重新定位，从职能导向转向业务导向。

目前中国企业的人力资源部的运作模式是按功能块划分（例如薪酬、培训等）的——每个职能块同时负责政策制定，

政策执行以及事务性支持（例如发薪、入职手续）。

在这种模式下，公司越长越大，HR却高高在上，离业务越来越远；

中基层业务主管和员工需要HR支持，却很难获取；

HR往往只对上不对下，政策缺乏业务所需的针对性和灵活性，

业务主管更多感受到的不是价值而是管控；

HR大量时间聚焦在事务性工作上，

不能对业务主管进行有针对性的辅导，不能提供业务需要的客户化、集成的解决方案。

HR要提升效率和效能，就要像业务单元一样运作。

在这个业务单元里，有人负责客户管理、有人负责专业技术，

有人负责服务交付，这就出现了人力资源转型的需要。

人力资源部从混合模式向三支柱转型

人力资源转型，简单来讲就是将HR的角色一分为三。

实践证明，这种运作模式能够显著提升HR的效率和效能，

这就是在领先公司中常见的HR三支柱模式，见下图：

像业务部门一样运作，

人力资源部首先要回答的是我的客户是谁，需求是什么？

从上图来看，人力资源部门通过满足内部客户（业务部门）的需求，

从而间接实现外部客户需求的满足。

借用营销的客户细分理论，HR可以把自己目标客户分成三类：

1、高层管理人员：

他们的需求主要围绕在战略执行所需的组织、人才、文化及变革管理等方面的支持；

2、中层管理人员：

他们的需求主要围绕在人员管理所需的咨询、辅导及工具、数据支持；

3、员工：

他们的需求主要围绕在解答政策方面的疑问，

并提供便捷的服务，例如劳动合同，入职手续、薪资发放等。

其中第1类客户的需求高度定制化，第3类客户的需求高度标准化，第2类客户介于二者之间。HR的运作模式要服务于客户需求的满足。

同服务外部客户一样，最难满足的是定制化需求，

为此HR BP(Business Partner)角色应运而生。

这一角色定位于业务的合作伙伴，针对内部客户需求，提供咨询服务和解决方案。

他们是确保HR贴近业务需求的关键。

但是，提供解决方案意味着需要同时精通业务及HR各领域知识。

寻找一群样样精通的人才是不现实的。

在这种情况下，就出现了专业细分的需要，这就是HR COE(center of expertise)。

HR COE的角色定位于领域专家，

借助本领域精深的专业技能和对领先实践的掌握，负责设计业务导向、创新的HR的政策、流程和方案，并为HR BP提供技术支持。

如果希望HR BP和HR COE聚焦在战略性、咨询性的工作，

他们就必须从事务性的工作中解脱出来。

同时，HR的第三类客户——员工，其需求往往是相对同质的，存在标准化、规模化的可能。

因此，这就出现了HR SSC(shared service center)。HR SSC是HR标准服务的提供者，他们负责解答管理者和员工的问询，

帮助BP和COE从事务性工作解脱出来，并对客户的满意度和卓越运营负责。

人力资源转型的价值

总而言之，HR向三支柱转型的价值在于：

1、提升HR效能：

HR BP：贴近业务配备HR资源，一方面提供统一的服务界面，提供端到端的解决方案；

另一方面“将指导员配到连队”，为公司核心价值观的传承和政策落地提供组织保障；

HR COE：建立HR专业能力，提升公司人力资源政策、流程和方案的有效性，并为HR BP服务业务提供技术支持；

2、提升HR效率：

HR SSC：提供标准化、流程化的服务，使主管和HR从操作性事务中释放出来，提升HR整体服务效率；

HR BP：业务的合作伙伴，确保HR业务导向

1、 HRBP的角色和职责

战略伙伴：在组织和人才战略、核心价值观传承方面推动战略的执行

解决方案集成者：集成COE的设计，形成业务导向的解决方案

HR流程执行者：推行HR流程，支持人员管理决策

变革推动者：扮演变革的催化剂角色

关系管理者：有效管理员工队伍关系

HR BP往往贴近业务进行配置，通过“指导员配到连队”，确保管理人员得到有效支持。业界往往根据BP/全职员工服务率配置BP；

不同的组织HR对业务的支持程度和业务的复杂度不同，BP服务率存在差异，详见下表。

2、在中国实施HR BP的关键成功因素

一项针对已经推行了HR BP的公司的全球调研 发现，

有53%的公司认为BP在本公司的推行是不成功的，

原因在于——仅仅改个名字并不代表转型成功。HR BP的关键成功因素是什么？笔者认为有如下几点：

1）选拔和使能优秀的HR BP：

如前所说，HR BP既需理解业务，又要掌握通用的人力资源知识。

在业界实践中，选拔和使能BP有两种路径：一是从HR群体中选拔有全面HR知识，具备咨询技能和影响力的人才，并通过在岗实践提升业务敏锐度；

另一种是从业务主管中选择有成功人员管理经验的人才，

并通过系统的使能方案提升角色认知和人力资源技能；

这两种模式就像爬喜马拉雅山一样，可以从南坡爬，也可以从北坡爬，都可能成功。

前一种模式在业界更普遍，后一种模式更适合存在HR和业务职业转换土壤的组织；

2）帮助业务主管的做好准备：

HR BP推行不成功的第二个原因是业务主管不知道HR BP到底应该干什么，因此还是回到老路来要求HR BP；

因此在推行之前，应该与业务主管清晰地沟通HR BP的角色，会做什么，不会做什么，做好期望管理。

很多企业因为HR BP到底应该向谁汇报而困惑，在最开始推行HR BP时，

笔者建议HR BP向业务汇报，这样可以确保业务主管将HR BP当成是自己人，有足够的ownership来发挥HR BP的作用；

3、帮助HR BP从事务性工作解脱出来：

HR BP推行不成功的第三个原因是共享服务中心的建立往往需要3~5年的时间，

在过渡期HR BP有大量的事务性工作还要自己承担，导致他们产生挫败感。

解决这个问题的办法是在BP团队中设立一些承担事务性工作初级角色，他们帮助有经验的BP去分担事务性角色，让他们聚焦在高端工作，

而在共享服务中心充分建立后，这些角色将逐步转移到共享服务中心。

HR COE：HR的领域专家，确保设计一致性

1、 HR COE的角色和职责

Hr  coe中的hr是英文单词Human Resource的缩写，它的中文意思是人力资源，而hr coe中的coe是英文单词 Center of Excellence的缩写，中文意思是出色的中心位，也就是专家的意思，因此hrcoe代表的意思是人力资源领域里的专家。而要成为人力资源领域的专家，是要具备很多方面的能力的。

首先，想要成为人力资源领域的专家，需要具备设计制度，流程和方案的能力。

其次，能够拥有为全球范围内提供一份执行人力管理的标准的能力。

最后，还需要做到能够对大量企业人员进行有效的管理。

设计者：运用领域知识设计业务导向、创新的HR的政策、流程和方案，并持续改进其有效性

管控者：管控政策、流程的合规性，控制风险

技术专家：对HR BP/HR SSC、业务管理人员提供本领域的技术支持

对于全球性/集团型的大型公司来说，由于地域/业务线的复杂性， HR COE需要为不同的地域/业务线配置专属资源，

以确保设计贴近业务需求。

其中，总部COE负责设计全球/全集团统一的战略、政策、流程和方案的指导原则，

而地域/业务线COE则负责结合地域/业务线的特点进行定制化，这样的COE设置可以实现在全公司一致的框架下，

允许业务所需的灵活性。

2、 在中国实施HR COE的关键成功因素

COE成功推行的难度不亚于HR BP。HR COE推行的关键成功要素是什么？笔者认为有如下几点：

1）HR COE和BP形成沟通闭环：HR政策对公司的影响是敏感、广泛和深远的。如果HR COE和HR BP的沟通不畅，将无法确保HR政策支持业务发展。

这就需要二者把沟通变成习惯，并将几个关键沟通节点流程化，形成闭环：

1）年度计划时，和HR BP共同完成规划；

2）设计时，将HR BP提出的需求作为重要的输入；

3）实施时，指导HR BP进行推广；

4）运作一段时间后，寻求HR BP的反馈，从而作为改进的重要输入；

2）HR COE能力的提升：成功的设计需要对业务需求的充分理解，更需要在本领域精深的专业技能。

对中国企业来说，HR团队通才居多，专才不足，部分专业技能的缺失意味着无法在内部培养人才。

为了快速提升COE团队的整体素质，笔者建议buy, borrow和build三管齐下，即从业界招募有丰富经验COE专家(buy)，和领先的顾问公司合作(borrow)及选拔有设计经验的专才加以培养(build)。

除了人员能力，COE的能力提升还需要提升管控(governance)、政策(policy)、流程(process)、方案(program)及IT应用等硬件系统的综合改进，这往往是一个漫长的、需要耐心的过程；

3）HR COE资源的共享：

专家往往资源是有限的，每个业务单元/部门都配备专职COE专家，意味着巨大的人才数量需求，在这种情况下，人才质量难以保证，政策的制定高度割裂，难以实现一致性。

因此，必须实现COE资源的共享。

Aon Hewitt的全球调研也支持这一观点，和HR BP不同（几百名员工可以配备1名HR BP），但是COE往往是几千名员工才能配备1名COE专家，这就意味着每层组织都配备专职COE团队是不现实的。

基于Aon Hewitt2009年全球调研数据，

77%的全球的公司仅在全球或下一级组织（如事业部/区域）设置COE，而不会在更低层级的组织设置COE。

而资源共享的最大障碍是汇报关系，中国企业往往在不同层级的组织都配备HR，且向业务汇报；

实现资源共享，需要决心和行动，需要更加注重质量而非数量。

HR SSC：HR的标准服务提供者，确保服务交付的一致性

1 、HR SSC的角色

人力资源共享服务中心（Human Resources Shared Services Center，简称HRSSC）是指企业集团将各业务单元所有与人力资源管理有关的行政事务性工作（如员工招聘、薪酬福利核算与发放、社会保险管理、人事档案人事信息服务管理、劳动合同管理、新员工培训、员工投诉与建议处理、咨询与专家服务等）集中起来，建立一个服务中心。该中心为集团所有的业务单元提供人力资源管理服务，业务单元为其支付服务费用。通过人力资源的共享服务中心的建立提高人力资源的运营效率，更好的服务业务单元。而企业集团的人力资源部门则专注于战略性人力资源管理的实施，使人力资源管理实现战略转型。

人力资源共享服务中心是一种新的管理模式，它是一个独立运作的运营实体，引入了市场运作机制，却为企业内部服务。它通过服务创造价值，它的本质是由信息及网络技术推动的运作管理模式的变革和创新。

员工呼叫中心：支持员工和管理者发起的服务需求

HR流程事务处理中心：支持由COE发起的主流程的行政事务部分（如：发薪、招聘）

HR SSC运营管理中心：提供质量、内控、数据、技术（包括自助服务）和供应商管理支持

HR SSC是HR效率提升的驱动器，其使命是为HR服务目标群体提供高效、高质量和成本最佳的HR共享服务。为此，HR SSC通常的需要一个分层的服务模式来最大化工作效率。

第0层-网络自助服务：在这一层，管理者和员工，通过网页自助服务解答HR问题和完成HR事务处理；

基于领先实践，在这一层通常可以处理66%的问题；

第1层-HR SSC服务代表：在这一层，接受过综合培训的HR SSC代表将解决涉及领域较为宽泛的一般问题，

他们通过电话、邮件进行问题处理；

在这一层通常可以处理28%的问题；

第2层-HR SSC专员：在这一层，升级到第2层的查询将由在特定HR领域掌握专业技能的HR专员负责处理，

本地HR和/或HR BP可能根据具体的查询内容选择介入；在这一层通常可以处理5%的问题；

第3层-HR COE：升级到第2层的复杂查询，由COE或职能专家负责处理。在这一层需要处理的工作量不应该超过1%。

2、在中国实施HR SSC的关键成功因素

1）逐步转移，最小化风险：如前文所说，HR SSC无法一夜建成，

在过渡期，很多企业的HR COE和HR BP仍要承担事务性工作，导致HR业务模式的转变遭到很多质疑。

解决这个问题的方法是在HR COE和HR BP中设立过渡性的岗位，他们专职承担事务性工作，

并根据HR SSC业务转移的进程，逐步实现人员转移；

2）提升网络自助服务功能：中国的员工更加习惯于“面对面”(high touch)而非“自助式”(high tech)的服务，

主要原因是IT技术没有得到充分运用。为了达到领先公司的效率水平，中国企业需要提升网络自助服务功能，

并实施有效的变革管理，转变服务目标群体以面对面为主的服务获取习惯；

3）正确选择SSC服务范围：并不是所有的事务性工作都适合纳入HR SSC（这也意味着并非建立了SSC后，COE和BP仍会有少量的事务性工作）。

适合纳入未来HR SSC的工作往往具备量大、事务性、容易标准化/集中化、能够清晰定义并文档化、要求高合规性、可自动化处理、能量化等特性；

而不具备这些特征的工作就不适合放到HR SSC中运作；

4）选址：成功的选址事半功倍。在制定选址决策时，中国企业应该重点关注如下4个因素：

1.规模效益：集中运作的HR SSC可发挥规模优势，降低运营成本以及管理难度；

如果公司存在其他共享中心，共址建设，成本更低；

2.人才：需要重点考虑可供选择人才的人才的数量和质量、语言能力（全球运作公司尤为重要）、离职率和工资成本等；

3.基础设施：包括电信质量、电力质量和稳定性、房产等；

4.业务展望：业务开展难易度，政治和自然灾害、税收、7*24小时运营、数据/IP保护、供应商成熟度等。

人力资源转型实施路径

冰冻三尺，非一日之寒。

人力资源部门实现真正的“三支柱”转型至少需要5-8年时间，

其中涉及的HR的组织结构调整，HR共享服务中心建设，HR流程再造，HR IT系统集成和HR能力提升等。

从业界实践来看，人力资源转型之旅往往遵循一套系统的模式，

见下图：

1、早期更加关注“建立基础”：

包括初步建立BP、COE和SSC的角色，加快建设共享服务中心；

对于跨国公司来说，需要加强IT系统在区域层面的集成等；

2、中期更加关注“强化核心”：

包括三支柱角色的持续优化，提升SSC事务性流程的精益化运作水平以及价值增值流程的专业度，

实现HR门户系统集成等；

3、后期更加关注“聚焦领先”：

包括关注带来业务结果、端到端的流程整合和全球IT系统集成等。

当然，不同的企业业务紧迫度和HR成熟度不同，实施策略存在千变万化——有的更关注效率提升，

有的更关注效能展现——如何平衡业务“速赢”和夯实“基础”是人力资源总监必须把握的艺术。

构建财务“三支柱”体系，打造“价值型”财务管理

构建财务“三支柱”体系，打造“价值型”财务管理

CFO与CEO只差一横吗?

财务管理对于企业的重要性是显而易见的，它是企业管理的重要组成部分，渗透到企业经营的各个领域、各个环节，是企业可持续发展的一个关键要素。这个“关键”在国外得到了很好的印证，国外很多企业在CEO人事变动的时候，CFO能挑起整个企业管理的大梁——临时代理CEO或者直接被董事会任命为CEO。但在我国，这样的财务可以说是寥寥无几，因为“别人家的财务”除了精通财务，还熟谙经营，而我们的财务除了懂财务，还是懂财务。

财务到底是干嘛的呢？有些人认为财务是“账房先生”，就是算帐、报帐，有人认为财务是“警察”，只知道管控，不知道服务。但是很多人都忽视了，财务其实还有一个更重要的角色，那就是“业务伙伴”，这是财务的核心价值所在。当然，要想让大家消除对财务的误解，财务自身一定要转型升级，通过业财融合，为业务实现“透明经营”、“自主经营”提供专业支持，进而成为业务驱动力。

01 重新定位财务部门

上得了厅堂，下得了账房！

财务要成为业务的驱动力，首先要深入业务，融入业务，成为业务的一分子。为此，财务部需要重新定位，从职能导向转向业务导向，即“以用户为中心”。目前我国大多数企业的财务都是按功能模块划分的，如账务、税务、资金、预算等，每个职能块同时负责政策制定、政策执行以及事务性支持。在这种模式下，公司发展越快，规模越大，财务离业务就越远；业务更多感受到的是财务的“管控”，而非“支持”；财务大量时间聚焦在事务性工作上，无法为业务创造价值。用业务评价财务的口头禅形容：“你们懂么不懂，管么要管！”

财务要提升效率和效能，就要像业务单元一样运作。在这个业务单元里，有人负责客户管理，有人负责专业技术，有人负责服务交付，这就出现了财务管理转型的需要。

随着财务职能定位的改变，我们每一位财务人也要与时俱进、因势而变，要从“戴着西瓜帽的账房先生” ，转型升级为“上得了厅堂，下得了账房”的复合型人才，即：懂财务、懂审计、懂IT、懂经营……（这也太难了，但是没办法，从了吧！）

02 术业有专攻

财务部从混合模式向“三支柱”转型

财务部转型，简单来讲就是将财务的角色一分为三。实践证明，这种运作模式能够显著提升财务的效率和效能。这是优秀企业常见的财务“三支柱”模式（见下图）：

像业务部门一样运作，财务部首先要回答的是我的客户是谁，需求是什么？从上图来看，财务部门通过满足内部客户（业务部门）的需求，从而间接实现外部客户需求的满足。为更好提升财务的价值，财务“三支柱”就应运而生：

“第一支柱”：BP（Business Partner）

财务的运作模式要服务于客户需求的满足。同服务外部客户一样，最难满足的是定制化需求，为此财务BP角色应运而生。这一角色定位于业务的合作伙伴，针对业务需求，提供咨询服务和解决方案，为用户提供精准、高效、增值的数据（含决策信息）及服务。这就要求我们的财务人员既要懂财务，又要懂业务，成为经营性人才。

“第二支柱”：COE(Center of expertise)

为业务提供解决方案意味着需要同时精通业务及财务各领域知识。寻找一群样样精通的人才是不现实的。在这种情况下，就出现了专业细分的需要，这就是财务COE。财务COE的角色定位于领域专家，借助本领域精深的专业技能和对领先实践的掌握，负责设计业务导向、创新的财务政策、流程和方案，并为BP提供技术支持。

“第三支柱”：SSC(Shared service center)

为了让BP和COE聚焦于战略性、咨询性的工作，就有必要将他们从事务性工作中解脱出来，这就出现了财务共享服务中心SSC。SSC是财务标准服务的提供者，它通过对人员、技术和流程的有效整合，实现组织内公共流程的标准化，提高工作效率。

财务向“三支柱”转型的价值主要体现两个方面：

（一）提升财务管理效能

财务管理效能的提升主要通过BP、COE去实现。其中：BP肩负“战略伙伴”、“解决方案集成者”、“流程执行者”、“变革推动者”等角色。它主要是贴近业务配备财务资源，，深入业务，为业务提供端到端的解决方案；通过“将指导员配到连队”，为公司战略目标、经营计划等落地提供组织保障。COE主要承担“设计者”（运用财务领域知识设计业务导向、创新的财务政策、流程和方案，并持续改进其有效性）、“管控者”（管控政策、流程的合规性，控制风险）、“技术专家”（提供财务领域的技术支持）等角色。

（二）提升财务管理效率

财务管理效率的提升主要通过SSC去实现。SSC作为财务标准服务的提供者，主要确保服务交付的一致性。它通过共享平台的建立，为业务提供标准化、流程化的服务，为利益相关方提供统一、高效的财务资源支持和财务信息支持。

03 学，然后知差距

优秀企业的最佳实践

在探索财务管理价值的过程中，我先后对中兴通讯、海尔、华为等领先企业的财务管理体系进行了学习和了解。我发现，这些优秀企业的财务管理体系可说是殊途同归，其中：中兴通讯是“战略财务”、“业务财务”、“专家团队”（虚拟组织）、“财务共享服务中心（财务云）”四位一体的全球财经管理体系；海尔是以用户为中心的“融入+平台”式财务组织，它是以大数据平台为基础，“共享财务”、“专业财务”、“业务财务”三位一体的财务管理体系；华为的集团财经三大体系则分别为COE（包括SSC）、BP、国际重要子公司财务。

因各家企业的发展阶段、经营特点不完全一样，所以它们的财经管理体系也有着自己的独特性，但透过现象看本质，其设计原理都是相同的，一方面，强化“专业财务”的力量（COESSC），走向“集中”，提高效率和效能；另一方面，将传统财务转型为“业务伙伴”（BP）,走向“渗透”，业财融合，聚焦经营，支持决策。

我自己在也做过类似的尝试。基于我所服务企业的发展阶段以及未来管理的需求，我对财务组织体系进行了变革，建立了共享财务部（FSSC）、业务财务部（FBP）两大体系，我称其为“双核驱动”。FSSC主要负责集团化管控，对集团各子公司、事业部的总帐、资金、税务、资产等进行统筹管理，提高协同效应；FBP作为业务伙伴，主要为集团各业务板块的发展提供VIP支持。我希望这一套“双核驱动”财务管理框架，能够成为财务“三支柱”的雏形，以满足企业做大做强后对财务管理的新期望、新要求！

04 我思故我在

实施财务“三支柱”体系的困境与思考

影响“三支柱”推行的关键因素很多，包括企业经营特点、企业文化DNA、发展阶段、管理风格、人才充分性、信息化程度等。作为财务而言，我认为最关键的财务BP人才的培养和储备。对于一般企业而言，在FBP人才培养储备的过程中，有什么困难，又有什么方法论呢？

（一）无奈的现实 ——落花有意，流水无情

优秀的BP，一方面需要对业务需求和流程有充分的熟悉和理解，另一方面需要有财务领域精深的专业技能。但是这样的人，往往很难培养起来或者稳定下来。财务职业发展通道基本上都是“纵向”的，即：财务专员→财务主管→财务经理→部长/总监（或者走初级→中级→高级的专业路线）等，很少有跨部门的流动，这使得财务在业务能力提升方面产生了很大的局限性，难以真正洞察业务需求并协同改善。

我们来看一下标杆企业的一些做法。通用电器（GE）对财务人员的培养是跨部门进行的，他们的Finance & Planning Team的成长路线是先从会计做起，然后再业务A、业务B，再做审计，然后再回到财务；华为则建立了财经干部与业务干部的双向交流计划，直接从其他业务部门把关键人才调到财务做BP，华为称之为“混凝土结构”的作战组织。这些人都在业务部门摸爬滚打多年，熟悉业务，精通业务，让他们作为财务BP支持业务当然就更加卓有成效了！

我原来服务过的企业，由财务到业务，可以说也是不乏其人，有同事从财务异动到销售部，任区域总经理，业绩做得也挺好。但是由业务到财务，或者从财务到业务，再由业务回到财务，这样的情形却少之又少。华为、GE这种人才“双向流动”的机制，简单照搬肯定是不行的，它需要企业具备一定的条件，比如“有钱任性”（确保FBP薪资水平在不同系统间相对平衡或更有吸引力），或者“有人任性”（企业人才资源丰富，不服务组织安排者，严肃处理），另外还需要经营管理体系的高度成熟和规范，不管谁调动都不影响经营！否则，所谓双向流动，最终会成为“肉包子打X——有去无回”！

（二）积极的思考——仰望星空，脚踏实地

财务人员融入业务，说起来似乎很简单，很多企业都在提，市面上也有很多业财融合方面的培训课程，但是很遗憾，理论归理论，真正实施起来却不是那么容易。我们需要方法论的指引。

业财融合具体的方法论有哪些呢？华为任正非给财务人员指出了三个方向：

方向一：参与项目管理

企业规模越大，财务人员分工越细，所谓一个萝卜一个坑，每个人都在自己的坑内，很难窥探财务工作全貌，更不用说企业经营全貌。如果有机会参与跨部门的项目，在项目管理的过程中，能更好洞悉业务的需求，有效打破部门墙，建立起全局的视角。我本人曾经负责过企业SAP上线项目、参与过IPD（集成产品开发）项目等，在与研产销部门、IT部门、乙方等沟通协作的过程中，我感觉自己看待事物的高度有了显著的提升，不再财务本位，而是会从流程的视角、客户的视角，来看待问题、解决问题。当然，参与大项目的机会不是每个人都会有，但是我们可以按照这个思路，尽可能多的积极参与、主动参与；甚至于没有项目，也要“创造”项目，比如：除跨部门项目外，部门内部的一些重要工作，也可以考虑项目化管理，这也是一种能力的煅练。

方向二：参与经营分析    

华为推崇经营分析,而不是单纯的财务分析。分析的关键是要透过财务数据挖掘背后的业务原因，指出问题，找出对策，落实责任。这就要求财务分析不能自说自话，而是要懂业务，分析业务背后的原因，否则分析就会成为无源之水、无本之木。在很多年以前，我曾经设过财务分析师这一专职岗位，还专门外招有分析经验的人，后来他找我诉苦，说不知自己该做些什么，很迷惘，最终离职了。后来我总结反思，主要是当初没有让他从事具体的业务工作，没有让他深入业务端，了解业务运营，只是凭空对数据进行分析。现在我要求FBP，必须深入生产一线、营销一线，掌握第一手的资料，然后与后端的财务数据结合起来进行分析。FBP的能力在经营分析的过程中，会不知不觉的得到提升。

方向三：参与预算预测    

预算是什么？有很多种说法。我认为预算最核心的价值就是承接战略，为实现经营目标，落实行动策略，对资源进行配置，我把他理解为“操盘”或者“下棋”。这需要有总经理的视野。总经理为了实现销售目标、利润目标，必须要从经营的方方面面考虑，包括量本利、产研销、料工费、销管财等等。财务参与预算，相当于对经营做了一个沙盘模拟，会令自己的思维豁然开朗。预算一般刚性不变，预测则相对比较灵活。通过滚动预测，可以动态的知道预实差额，适时纠偏，包括前端销售促进，后端资源匹配的调整等。

方向N：持续创新尝试

除了上述这些途径，我们也可以做其他的尝试，比如：每年校招的时候，多引入一些优秀的“苗子”(管理培训生)，提高成功培养的概率；实施有针对性的岗位轮换机制，让潜力人才、关键人才有机会接触更多的业务；优化公司及部门的绩效管理体系，鼓励创新与试错；一些重要的管理会议，可以考虑让潜力人才参与旁听或讨论，提高他们的格局和视野,等等。

总之，从企业发展需求来看，财务部由单一的传统财务向“三支柱”财务发展，这是一种趋势！顺势而为，循序渐进，这是我们应该去做的！而作为现代财务的我们，也需要转型升级，学会支撑业务、成就业务。

 财务共享下的企业成本控制

关键词:财务共享企业成本成本控制經济效益

作为新兴的财务管理模式之- , 财务共享能够满足企业在成本控制方面的诸多要求。 财务共享不仅能够提高企业财务管理的效率，还能够将企业的运营成本有效降低，对于企业财务组织形式的优化和成本控制工作的进行有着重要作用。

一、财务共享基础理论

(一)财务共享的概念

借助发达的信息技术，以财务管理为基础，财务共享将企业财务部门]和其他部门的职能合理结合。财务共享的主要目的是提高企业的财务管理效率，提高企业组织结构合理性，以降低企业的工作成本。有时财务共享也以创造财务管理新价值为目的，为我国的经济市场提供专业化的分散式管理方法。

(二)财务共享的主要成本控制模式

1、集中式

作为财务共享服务的基本类型，集中式模式的应用最为普遍，是我国大部分企业在成本控制过程中都广泛沿用的一种财务共享模式。在形式和方法方面该模式与大多企业当前采用的财务集中管理方法相似，因此从财务集中式管理过渡到财务共享服务模型时，对于大多数企业的财务管理人员来说这种成本控制模式更易于理解和接受。

2、 对外服务式

对外服务式在实际应用上开始了财务共享下成本控制模式走向市场化的第一步。在这种模式下，财务共享服务的相关工作人员可以在确保对企业内部信息安全性有所保障，在自身储备能力方面较为富余的同时，向外围提供相关专业方面的财务共享服务和成本控制指导。

二、财务共享下企业成本控制的作用

(一)降低企业运营成本

从成本控制的运营角度来说，建立财务共享服务中心的主要目的是降低企业的日常运营成本。在企业财务共享服务中心和相关部门完成成本控制工作的过程中，就无需在公司组的每个分支部门部署所有员工的工作场地和内容，以更简洁的方式来进行成本信息的共享工作，从而在不改变整体业务量的情况下减少了业务员工的数量。与此同时，在财务共享下有效实施成本控制之后，企业可以使自身的财务业务更具细致性和准确性，并能够从根本上简化财务信息出路流程。这能够从财务信息处理的方面降低企业集团的成本和提高整体效率，在企业运营的整体过程中具有重大意义。(二)提高财务共享质量和效率

在企业成本控制工作正式开展后，企业的财务政策、财务系统财务业务流程和财务处理质量都得到统一.不仅如此，成本控制工作的处理标准和运营标准得到统一， 使得基本财务运作工作得到集中，分散在各个部的业务也得到了整合，能够有效提高工作效率和质量。除此之外，成本控制工作还为企业的控制风险工作提供了更方便的基本条件。

(三)加快公司的财务共享标准化速度

实行成本控制后，各个部门和公司财务中心完全分离，使得成本控制中心能够有效地整合资源，形成专业化的财务共享服务，实现业务流程、管理系统、 数据口径等方面的统一， 并对企业标准化流程加以推广和加速。

三、财务共享下企业成本控制存在的问题

(一)财务共享下成本控制方法落后

考虑到企业成本控制的实际需求，落后的财务共享模式会影响公司的总体业务目标。在财务部门的成本核算中，仅强调财务成本核算，而缺乏成本核算管理，这是企业财务共享模式落后的表现在企业的几种常见财务共享模式中，通常存在着成本控制方面的问题。例如，集中式模式通常通过合并大型财务事务和合并日常交易财务事务操作来实现大规模处理、标准化处理、 准确性管理和流程优化的目标。相较于财务集中式管理的各类功能，大部分的企业会将内部基本任务的运行与成本核算功能分开，为成本核算工作开辟出专门通道。但就是这样的财务共享模式导致了企业在成本控制的过程中，仅仅注重成本核算，而忽略了成本核算的管理。

而财务共享模式下，成本控制工作优势才会出现定位不准确的问题。例如对外服务模式的采用能够说明企业的财务共享水平和实际情况已经可以与外围专业专家的标准水平相媲美，能够与国际标准专家和其他企业的财务共享服务共同竞争。但如果一个企业采用了 单方面的对外服务式财务共享模式，就不能充分说明了企业的内部控制也达到了标准化水平，这种标准化水平是指足够专业并可借助专业化模式进行盈利，这也从一个专业方面证实了企业财务共享下的成本控制定位不准确问题。

(二)财务共享下的成本控制思维固化

当企业的成本控制的思维出现固化情况时，现有的成本管理是否以控制为基础，并且是否仅强调控制成本并降低成本是企业成本控制正确与否的关键。这种成本控制思维固化的表现一方面会破坏公司对未来绩效的短期预估，看似有高成本的支撑，这会影响企业技术创新的进程和产品性能的提高

在完全市场化式下指向下，财务共享服务的成本类型和经费标准完全以市场为导向，以市场的实际发展情况来进行财务共享服务的成本控制工作。在此之前的原始内部客户是财务共享服务中心的长期客户，完全市场化式的客户方向则会导致财务共享下的成本控制思维固化现象的产生。

四、财务共享下企业成本控制问题的解决措施

(一)规范化成本控制

随着财务共享理念的逐渐深入，大部分的企业已经意识到成本控制的好处并将其应用于企业的日常财务管理过程中。成本控制的应用已经改变了企业现有的财务共享形式，因此企业还需要规范化成本控制，以加强内部控制并充分发挥成本控制的积极作用。根据财务共享下成本控制的要求，企业需要建立规范化的业务机制，并以对该机制的实施状况进行评估，作为实施成本控制的基础。成本控制的标准化和规范化不仅是对运营财务共享模式的会计人员的要求，也是对企业所有业务人员的要求。在完善成本控制管理机制同时，有必要加强对机制执行情况的监督，以充分发挥财务管理机制的积极作用。

(二)成本定额控制

在众多的财务共享模式中，成本定额控制是最为有效的一种成本控制机制。在成本定额控制的过程中，其基本观念是首先采用对企业的材料消耗进行初步控制，达到对企业成本的先行控制:再对企业的人力资源定额和定员，实现人力资源方面的成本控制，最终对企业各项目的最后成本进行消耗控制，以达到全面控制成本的目的。

(三)提高成本控制安全性

与传统的成本管理相比，财务共享模式下的成本控制更多地注重成本控制的安全性。凭借其安全系数较高的成本控制系统，财务共享模式能够为企业提供安全化的成本控制新模式。因此，财共享下的成本控制系统能够进步提高企业财务管理事务的安全系数， 加强成本控制系统防火墙的配置管理，预防网络病毒的侵入和黑客入侵等安全事件可规避成本控制信息技术存在安全隐患为企业带来的成本控制风险。财务共享成本控制系统完善了财务部门门的成本控制基本职能，减少了人为操作带来的成本控制风险，增强了财务共享软件的应用的安全性。这種管理模式大大减少了财务会计人员与外部的联系，业务数据主要通过信息技术转换为财务数据，因此应用信息技术不仅有助于完善了前端成本控制的安全性，而且以后还可以用于财务报表中的成本控制，为企业财务共享下成本控制安全性的完善提供了有力的保证。

(四)加强员工培训和复核

作为企业目前广泛使用的一种财务共享管理方式，成本控制工作对财务和会计人员以及业务人员的新要求在各个企业中已经被广泛认可，这极大地改变了这两种类型人员的工作方式。为了确保公司内部财务共享下成本控制的有效性，有必要加强对公司员工的技能和综合技能的培训，并基于员工优良的综合素养和专业知识，企业可以更有效地应用财务共享和成本控制。另外，财务共享下的成本控制有多个级别，需要从各个级别的人员方面来进行财务共享管理，从而减少企业的成本控制风险。

五、结束语

对于企业来说，财务共享的关键就在于成本控制。企业要以财务共享为主要理念，将成本控制融入到企业财务共享模式发展的方方面面，加强对企业成本输入和输出的监控力度，设立信息化的成本控制机制，减轻企业的成本压力，为企业成本各项事务的运行提供灵活的决策支持，从根本上提高企业的核心竞争力，实现企业的长期可持续发展。

何谓业财融合呢?顾名思义，就是财务与业务融合。对业财融合，我们有个常见的认识误区，以为业财融合就是财务要靠近业务，要单方面主动与业务融合，这实际上是苛求财务了。业财融合不要单向的，它是双向的融合财务要靠近业务，业务也要靠近财务，只单向对财务提要求，实际上达不成业财融合的目的。

华为要求业务干部应是半个财务专家。半个专家可不是半吊子专家，如何理解呢?一是在财务知识事物上，不求精细，泛理解即可:二是领重于理解财务管理方面的知识，无需纠结于具体会计处理:三是对会计知识懂得解码，无需会编码。在华为我听过业务领导讲会计课，非常精彩，对会计的理解甚至比财务人更透彻。

摘清楚了这一点，就不难理解华为实行的财务干部与业务干部双向交流了，华为开展了财经和业务的干部的互换及通融，对于CFO的选拔， 任正非明确指出， “将来我们平台CFO的来源，要么是精通财务的人员懂业务，要么是精通业务的人懂财务，就从这两种人中选拔。

做财务不一定非得学会计，财务工作之难不在专业技施上，在大型企业集团，业务干部转做财务的不少，但财务干部转做业务的却不多见。

二财务如何懂业务

在华为，任正非不止一次提到过对财务人员的四点要求。

第一点，财务如果不懂业务，只能提供低价值的服务。财务人员需要转身，实现由核算型会计向管理会计转变。

第二点，财务心须要有周望进步 ，渴望成长的自我动力。财务工作时刻处在变化中，这需要财务人员不断学习，不断适应，不断调整。

第三点，没有项目经营管理经验的财务人员就不可能成长为CFO. 项目周期体现了公司业务运作的全过程。参加项目管理，能培养财务人员的全局视野。

第四点，积的CFO应该随时可以接替CEO. 这等于要求CFO要具备CEO的素质。

任总对财务人员的这四点要求，日结为句话就是， 财务人员必须要懂业务。

现在的问题是，财务像业务， 好说难做， 具体的路径有哪些呢，如何才能快速做到呢? 任正非先生给财务人员指出了三个方向。

方向一参与经营分析。经营分析是财务分析的升华。经营分析要透过财务分析发现的异常数据挖期背后的业务原因。

方向二参与预算预测。预算的起点是销售预算，财务 人员要把预算做好做细，必须了解公司的产品、市场和盈利模式。

方向三:参与项目管理。完整地经历个项目可以在最短的时间内了解了公司的业务运营的全貌。

三、财务懂业务，要懂到什么程度呢?

财务要懂业务，这是一句定性的话。我们如何评价财务是否懂业务呢，再就是财务懂业务要懂到什么程度呢?

华为财经对财务人员提出了“五懂”的要求:懂项目、懂合同、懂产品、懂会计、懂绩效。财务人员如果能做到这五懂，实际已经脱变为-一个经营管理人员了。华为对财务人员“五懂”的

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要求放到其他企业财务人员身上也是成立的。

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四、如何实现业财融合

既然业财融合是双向融合，接下来就给大家讲讲业财如何融合。

站在财务角度，首先要做到流程上财务可视，财务要有说话的机会;其次，财务要参与到业务流程中去，了解合同、了解产品、了解客户， 知道该说什么话。

站在业务角度，要时刻树立利润与现金流至上的理念，能正确理解财务结果导向，能识别财务风险。

业财融合是公司层面管理理念的融合，如果把这一 要求只是压在财务部门和财务人员头上， 实际上并不能真正起作用;只有同时对业务与财务提融合要求，才能较好地实现业财互信与理解。以此为基础，业财融合才有可能实现。