《经营模拟—”一利五率“引领高质量经营管理》沙盘

《经营模拟—“一利五率“引领高质量经营管理》沙盘

主讲：魏建华老师

注意：我们不是游戏开发商，我们是复杂经营场景重现，每个冲突、规则都能在经营全局当中找到原型，它有如一个玲珑局，让学员沉浸其中，忘记休息，产生兴趣，爱上经营。。。

【课程背景】

“一利五率”是国务院国资委对中央企业进行经营考核的核心指标体系，可以理解为央企负责人和核心团队的“经营成绩单”。

它由一个核心利润指标和五个关键比率指标组成，旨在引导央企从过去单纯追求规模，转向追求高质量发展和核心竞争力。

这个体系不仅考核央企，其导向也深刻影响着央企的上下游合作方。对于与央企合作的企业来说，理解“一利五率”，就能看懂你的央企客户在投标、付款和选择合作伙伴时的决策偏好。考核指标就是他们经营的“指挥棒”。

本课程设计的宗旨就是如何通过系统方法论，结合沙盘模拟，帮助学员在接近实战的而背景下全面提升“一利五率”考核体系。

【课程收益】

1、战略方向清晰，点亮未来发展的灯塔：针对不同的外部环境和行业发展阶段，我们应该如何调整策略顺势而为，缩量业务、存量业务和结构性增量业务如何差异化应对。

2、优化战略沟通和澄清机制，确保战略共识：通过定期的战略沟通，战略澄清，以一页纸和可视化方式呈现战略，让中高层充分理解战略，参与研讨，建立共识机制，确保战略目标的上下共识。

3、构建战略目标和执行之间的强因果关系路径图，生成战略地图：基于组织战略目标，通过内外部数据分析，输出财务、客户、内部流程和学习成长维度的关键成功要素，分析其因果关系图，盘点存在的博弈和冲突，构建博弈和冲突的管理机制。

4、基于关键成功要素的可衡量性，输出组织绩效，分配到部门和关键岗位：组织绩效指标和关键成功要素是结果和行动的关系，不能重视一个而疏忽另一个，要保障两者的高度一致。5、培育经营战略意识：掌握基于内外部数据分析做决策，在实战环境下让学员跳出职能思维，培育以客户为中心，目标为导向，战略为保障，数据为基础，经营场景下的上下同欲、组织协同的系统性思维。

6、冲突和博弈化解：解决上下博弈、横向冲突，并消除导致博弈和冲突的原因，减少内耗，降低成本，提升效能。

【课程交付价值】

1、经历1次“对抗”经营战略沙盘模拟：在沉浸式体验中亲历经营意识与战略决策的四大障碍与突破之道。

2、掌握1套高效能组织指南模型：目标、要素、因果、同欲、协作五大核心要素。

3、输出1份《团队协作的战略地图》：结合沙盘体验与实际工作，制定可落地的改进方案。

【课程对象】

来自不同层级的管理者、处于组织变革或者转型的团队成员及管理者、有兴趣提升经营意识与战略管理能力的相关人员

最优人数在20-40人，下限原则上不少于6人，上限原则上不超过100人。偏离最优人数越多，现场沙盘模拟的效果衰退越多。

【课程时间】1、半天版(3小时)：沙盘模拟，关键知识点的输入（体验沙盘为主，通过复盘输入关键知识点；主要是针对项目制培训的体验沙盘，以活跃项目为主，通常放在暖场或者收官，一般不主推)，人数不超过60人，一轮沙盘。

2、１天版（6小时／天）：精简知识导入+沙盘模拟（对变量和指标进行约束，聚焦财务维度的指标，流程相对简化）+深度复盘（１天的内容在知识迁移和深度讲解时，会根据学员的现场表现来进行侧重点调整），人数原则不超过60人，三轮沙盘。

3、１.5天版（9小时／天）：知识导入+沙盘模拟（尽可能还原经营市长场景，除了关注财务维度的指标，还重视非财务维度的组织能力建设指标，人效管理等，流程更接近实战）+深度复盘（在知识迁移和深度讲解时，会根据学员的现场表现兼顾企业场景来进行侧重点调整），人数不超过100人，三轮沙盘。

4、2天版（6小时／天）：全面知识导入+沙盘模拟（尽可能还原经营市长场景，除了关注财务维度的指标，还重视非财务维度的组织能力建设指标，人效管理等，流程更接近实战）+深度复盘（2天的内容在知识迁移和深度讲解时，会根据学员的现场表现和企业的复盘重点来进行侧重点调整），人数原则不超过100人，四轮沙盘。

【授课方式】

（内训、公开课、线下为主）

1、轻松玩转课堂：传统培训侧重于知识、理论、工具，易枯燥乏味，吸引不起学员兴趣，体验式沙盘感性理性相结合，在给学员提供情绪价值的同时，特有的互动性、趣味性、竞争性特点，能够最大限度调动学员的学习兴趣

2、沉浸体验式学习：采用沉浸式模拟的方式，通过构建虚拟的场景或市场环境，参与者在模拟的情境中进行决策和操作，将模拟与现实挑战紧密结合，不断映射实际工作场景。

3、实践出真知：给学员提供了实践学习的机会，可以在无风险的环境中尝试不同的策略，通过实际操作来加深对理论知识的理解，亲身经历经验，在实践中寻“真知“悟”真理“

4、交付形式多样化：课程设计灵活，能够适应各种不同场景和需求，可单课交付，也可嵌入战略领导力、全面经营管理或非财管理、销售管理等项目中，也可与其他学习主题相结合，形成高度定制化的项目解决方案。

5、互动趣味：通过特有的互动性、趣味性、竞争性特点，最大限度的调动学员的学习兴趣，运用听、说、学、做、改等方法对所学内容形成深度记忆。

【延伸资源】

书单：《平衡积分卡》、《战略地图》、《战略中心型组织》

“协作诊所”后续服务（可选）：课后30天内，可提交工作场景下的战略地图案例，获得讲师一对一指导或集中点评。

【课程模型】

391160192405【课程大纲】

第一部分　沙盘内容介绍

沙盘道具说明（均为实物道具，老师自备）

道具

说明与规则

经营战略象征

组别

每个组代表一个市场参与者，有各自的资源禀赋和战略目标

在同一个市场里的主要竞争对手和参与各方，彼此是竞合关系

盘面

盘面由4-10块A4纸大小的模块依据时间长短、企业背景灵活组合而成

部门定位、职能和流程，涵盖战略、财务、客户、流程等

筹码

金钱

财务六大要素：资产、负债、所有者权益、收入、成本和费用

筹码

时间

人力资源、人效

客户卡

代表每个小组投入资源、开发并维护的客户

客户资源，获客能力

订单卡

通过参与市场竞争获取的客户订单

订单资源，成交率

人才卡

通过市场招聘获取的人力资源

人力资源，时间资源，人效，研发能力

流程卡

投入资源获取的流程系统

持续流程优化，降本增效，通过知识产权授权升级技术平台

财务记录

每个决策，行动和结果的财务评估

反应企业的资产负债状况，收入和成本结构、现金流，反应战略落地的财务表现

指标记录

客户、流程、人才，订单交付、学习与成长对组织能力的贡献

反应财务报表之外的组织能力，企业的软实力

战略屋

通过小组研讨输出的目标和策略

通过一页纸、可视化的方式呈现战略，有助于战略澄清和共识

战略地图

复盘过去，总结得失

结合过去的复盘，市场的洞察，输出应对未来的战略地图。

沙盘基本规则

团队规则：每个小组代表在同一个市场上的不同竞争对手（某集团公司派驻这一特定市场的新组建的子公司），拥有相同数量初始资金，由集团出资；

分工规则：每名学员扮演团队的某一关键角色，分工原则上要求跳出职能的舒适区，站在不同的视角看待企业的经营全局，增进彼此理解，促进实际工作场景的横向协作，可以轮岗，培育复合型人才；

时间规则：整个模拟共进行四轮（两天），每轮代表一个季度/经营周期，共计四个季度的模拟周期；

资源规则：每轮需分配资源用于“组织能力建设”和“市场竞争”、开拓与合作”，资源分配影响后续收益，假定所有资源都是有限的；

融资规则：可通过短期借款和应收款贴现等手段改善现金流，但有杠杆限制；

冲突规则：第一轮主要冲突来源于团队内部的分工与协作；第二轮冲突兼顾团队内部的冲突和外部市场竞争的冲突；第三轮强调在市场供需关系和竞争格局变化的情景下的冲突演变，第四轮侧重竞争进一步加剧的情况下调整冲突，由竞争转向竞合。

积分规则：每轮结束后，根据净资产、利润、现金流、组织能力建设指标（客户满意度、流程建设、人才培养、业务开拓，订单交付、学习与成长）确定积分排名。

胜负规则：四轮结束后，（财务结果+组织能力建设指标）累计积分最高的团队获胜

沙盘核心模型

沙盘围绕五大核心要素展开设计复盘，这五个维度贯穿沙盘全程，是团队获得成功的关键：

维度

核心内涵

关键行为

目标一致

团队有清晰、共识、与组织战略协同的目标

目标设定、目标对齐、目标共识、目标优先排序

角色清晰

团队成员明确各自的职责、权力与责任

角色分工、权责界定、利益攸关方分析、角色界定

流程顺畅

工作流程高效，减少资源浪费和内耗

流程分析、流程优化、跨部门协作流程

沟通高效

团队成员之间信息畅通、表达清晰、反馈及时

沟通机制、冲突化解

决策高效

团队成员在自己的职责范围内勇于担任一把手，敢于决策；对于其他成员职责要积极搭把手，做好协作。有清晰的决策机制。

决策机制、行动承接、结果复盘、持续改善

第二部分　沙盘流程及推演分析

一、课程全流程详解

沙盘背景与规划解析

模拟背景：在同一个市场竞争的不同对手

小组数量：3-6组

小组人数：4-10人

模拟周期4个季度（回合）

2、角色扮演

CEO、销售总监、市场总监、财务总监、出纳、运营总监、人资总监、技术总监、服务经理、行政经理等

3、沙盘目标

促进上下同欲、横向协作，做出有效决策；

在资源有限的情境下，应对市场供需关系和竞争格局的变化

衡量指标：运用一利五率指标全面评估沙盘经营结果

４、沙盘流程

背景介绍：讲师介绍沙盘模拟背景，小组主要任务，评估标准；

角色分工，确保关键角色都分工到位，可以调岗，其他岗位自动认领或者由CEO在需要的时候决定；

规则与数据讲解：客户需求的演变趋势、产品的演变趋势，竞争的规则，市场调查与审计规则，资源获取规则，融资规则，技术发展规则、投标规则、违约的处罚规则、时间筹码的使用场景、指标的获取场景、客户数据、产品数据、订单数据、人才数据、流程数据等；

战略规划：目标制定，产品选择，市场策略，以战略屋结构输出战略目标与举措；

现金预算：在完成规划的经营活动前提下计算现金预算，初始资金由集团公司以股本金形式提供；

借款安排：每个小组基于自身的偿债能力条件，现金预算，在限定的额度内可以决定是否借款，借多少

市场投标：沙盘中所有资源都是有限的，通过市场投标决定市场地位，确定资源的获取顺位；

流程优化：选择技术发展路线，通过流程优化降本增效；

人才招聘：依据技术发展、人效安排，规则等要求招聘人才，获取时间筹码；

客户开拓：客户的开拓和维护是获取订单的前提；

订单分配：在开拓的客户范围内，依据订单的分配规则，按照市场投标的顺位获取订单，拿单是权力不是义务；

产品交付：依据订单要求准备产品，按照订单要求完成交付，确认营业收入和营业成本；

货款回收：依据账期收款，或者通过体现融资方式缩短账期；

财务处理：将每一个业务行为在沙盘上进行记录，以筹码方式呈现；

统计指标：依据在沙盘推演过程当中表现出来的客户开拓能力、流程优化能力、人才发展能力、按时交付的订单、学习与成长能力，统计代表组织能力建设的指标；

统计结果：老师统计每组财务和组织能力建设指标结果；

合规审计：小组间相互审计是否存在错账、假账等违规场景，进行奖惩，保证公正、公平；

小组复盘：收获、不足、遗憾，团队协作与沟通、决策机制是否清晰，什么地方偏离了战略目标与举措，本轮特定场景下沙盘模拟四个维度的关键成功要素是什么，输出简易战略地图

老师点评与复盘：小组表现点评、围绕资源配置、供需关系与竞争格局分析、产品组合构建、市场策略选择等维度进行全面复盘

5、四轮沙盘演进与学习重点

第一轮沙盘：资源分配无差别，结果无差别，本轮重心是学习规则，将业务场景转化为数据语言，培育基于数据分析做决策的思维和能力

第二轮沙盘：侧重基于资源、财务数据、经营数据分析做决策，引入竞争，引导学员思考如何进行市场洞察，在沙盘当中体验没有市场洞察的经营决策就像盲人行走还没有拐杖一样，探索分析市场供需关系和竞争格局，构建优化的产品组合，市场策略选择，以结果反推每个决策的优劣；

第三轮沙盘：市场竞争环境恶化，供需关系和竞争格局发生巨大变化，强调跳出舒适区，识别市场变化，基于变化迅速调整，应对市场的变化。今天的市场在快速变化当中，如果不能培养迅速识别变化应对变化的能力，很难捕捉市场机遇，收获的将是损失。

第四轮沙盘：伴随着市场竞争的进一步恶化，由竞争转向竞合是必然的选择，如何通过竞合维护市场的健康，管理市场供需关系和竞争格局，优化行业格局，这是应对未来趋势的硬仗。这轮沙盘强调小组间的合作和资源整合，共同维护和应对市场挑战。

二、沙盘时间安排

时间段

环节

内容详解

学员任务／产出

09:00-09:30

课程导入与团队组建

讲师发布《沙盘》背景：各组拥有相同的初始资源、目标（评估指标）及复杂的市场环境

组建“团队”，选出CEO、财务官、市场、运营等角色；明确本市长期目标。

09:30-11:30

思维和战略管理方法论导入

讲师讲授企业经营需要顺势而为，导入经营思维、战略管理工具和战略解码方法论

学员理解学习这门课程的重要性，掌握从目标到经营行为的因果路径，构建沙盘模拟研讨的结构性思维

11:30-16:30（休息2小时）

第一、二轮模拟

（磨合、博弈期）

各小组基于规则进行初期运营，引入市场竞争：资源调配、信息收集、数据分析、经营决策。

体验初始阶段的混乱、信息不对称、以及“各自为政”的本位主义。

16:30-17:00

体验回顾

与反思

讲师引导学员进行初步复盘，将沙盘中的行为与现实工作进行类比 ，讲师整体点评和复盘。

各队完成《复盘》，讨论：哪些因素影响了团队效能？如何调整？

9:00-11:00

理论复盘与工具导入

基于沙盘模型，结合学员现场行为，进行系统性理论讲授和工具演练。

学习数据分析、市场分析、运营分析等方法和工具 。

11:00-16:30

第三、四轮模拟（竞争、竞合）

各小组识别市场变化，调整策略应对市场变化，调整竞争策略，由竞争逐步走向竞合，讲师整体点评和复盘

基于上一天复盘，结合工具和方法论构建的结构化思维，做好每一个决策，给集团带来结果，同时进行自我复盘

16:30-17:00

行动计划

制定

结合所学工具和沙盘反思，制定个人/团队在真实工作中的改进行动计划

产出3-6-12个月团队协作改善行动计划。

三、沙盘复盘中需要思考的问题

（一）为什么团队效能低下？——影响团队效能的关键因素（看分析、看决策）

高效能团队指南针模型导入

目标、角色、分析、决策、沟通、共识、执行

每个维度展开讲解及对应案例分析

（二）如何评估团队现状并改善？——找到团队提升效能的障碍点并有效解决（看授权、看协作）

评估你所在团队的现状

讨论你所在团队的优势和待改善部分

制定行动计划

第三部分　知识迁移与内容讲授

一、为什么团队上下、跨部门冲突越来越明显，却毫无改善的办法

企业经营需要顺势而为

职能思维是内部博弈的源头，经营思维才会上下同欲、组织协同，如何从职能思维向经营思维转换

常见的职能思维

收入思维带来的结果是应收增加，但利润却不一定增加。

职能思维聚焦在做事，往往陷入把事做好了就有钱挣，至于和结果的关联再所不问；

经营战略思维：以客户为中心，以目标为导向，以战略为保障，以数据为基础，实现经营场景下的上下同欲、组织协同的系统性思维。

战略保障：解决定位+路径，保障目标实现。

数据基础：一切经营数据化，一切数据货币化，一切货币绩效化。

二、如何解决上下不同欲、组织不协同？从战略规划到解码落地的全面认知

从战略规划到战略执行的全面认知，明确方向、明确目标，形成一个声音，一个愿景

BLM模型的认知

战略规划从市场洞察到业务设计

战略执行：关键业务、关键人才、正式组织和氛围文化

战略解码：垂直解码，设计从目标到行为的因果路线图，建立博弈管理机制；横向解码，促进跨部门协作

战略地图在战略解码当中的运用（以某行业案例作为引导）

财务维度：基于经营目标和现状，差距分析，找到财务维度的关键成功要素

客户维度：围绕客户的价值主张，确定客户维度关键成功要素

流程维度：实现客户的关键价值主张的业务流程，确定流程维度关键成功要素

学习与成长：人力资本、组织资本和信息资本的底层支撑作用，确定学习与成长维度关键成功要素

分析从组织目标到每个维度的关键成功要素间的因果路线图，盘点要素间的博弈和冲突，建立博弈和冲突的管理机制

基于关键成功要素的可衡量性，输出组织绩效，再基于业务流程做二级分解

三、如何做好决策，提升团队效能？培育战略决策能力，构建经营型组织

1、财务数据分析提升数字分析和基于数据分析决策能力

三大财务报表的初步认知

案例：用财务语言记录生活场景

独创的非常六加一财务分析模型

案例：财务分析如何助力企业经营决策

基于杜邦分析认知企业经营的四大能力

如何全面提升“一利五率指标“

2、市场洞察提升以客户为中心的应对能力，识别市场变化，调整应对策略

行业分析决定了资源配置方式

五看：看宏观、看行业、看客户、看对手、看自己

四种市场策略与应用场景

经典案例解读

业务组合是企业可持续发展的关键保障

案例：业务组合与企业兴衰

3、关键价值链分析提升价值创造能力，优化运营效率，持续绩效改善

企业价值链模型介绍与价值创造流程分析

主营业务流程与支持流程如何实现开源与节流

检验流程设计好坏的两个标准

资源浪费与短板是企业经营的两个孪生兄弟，如何形成的？

深度理解效率与效益的内在关系，协同的效率是效益的保障

关键价值链分析确定短板，集中资源提质增效

4、学习与成长提升变革与创新能力

组织的三大资本：人力资本、信息资本和组织资本，优化资源配置，支撑流程运转、满足客户需求，达成财务目标

组织变革：将职能型组织转变为经营型组织

机制创新：完善内部核算机制，优化价值创造、价值评估和价值分配

人才发展：以组织和机制驱动批量复制经营型人才，保障经营型组织落地