《中层团队管理与战略落地赋能》工作坊

《中层团队管理与战略落地赋能》

主讲：魏建华老师【课程背景】

数据显示，超过90%的企业未能有效执行战略。其根源在于：管理层对战略重点缺乏共识，无法形成“一个愿景、一个声音”；员工看不清日常工作与战略的关联；管理者缺乏基于战略进行管理和辅导的意愿及技能；人力资源体系与战略严重脱节。问题主要凸显在：

【战略模糊——我们要去哪里？】：公司耗费大量人力物力精力去做战略规划，为什么很少有人能把战略是什么讲清楚，如果用一句简短的话概括战略应该是什么？如果用一页纸呈现战略又是怎样的？战略在组织内部多久沟通一次？战略有没有达成共识？内外部环境都在发生变化，团队的关键成员出现变动，我们是否及时对战略进行了澄清？

【路径断层——行为和战略有关系吗？】：公司花了很多精力做战略规划、沟通、共识和定期澄清，为什么我还是不清楚有时候甚至怀疑我的职责和组织目标之间是否有着强因果关系？我们该怎么做才能保障目标最好的达成呢？即便我认为能够对组织目标达成有着非常大贡献的事，在组织内部推动起来也是困难重重，领导不理解跨部门不支持，我该怎么推动呢？既然我做的事情和组织目标达成好像关系不大，公司这么大，是不是只要其他人足够努力我就可以选择躺平搭便车？

【博弈凸显——我们该对什么负责】：职能思维和组织目标的冲突遍地课件“我是销售，难道我对销售额负责错了吗？客户反馈价格高了，难道我们不应该加强内部管理，给客户更有竞争力的价格吗？我是生产负责人，质量和交期难道不是我的首要职责吗？要想保证质量和交期我得有足够的人岗匹配的人，人力成本太高？那要找销售，订单多了成本自然就下去了……”

本课程通过和企业实际场景高度结合的工作坊形式，学员将会体验应对和解决外部市场环境瞬息万变的情况下如何调整公司战略顺应市场环境，如何通过战略沟通达成共识，如何基于外部环境变化及时进行战略澄清，如何构建关键决策、行为和目标的清晰的因果路径图，在组织的关键成功要素之间存在博弈时候如何构建有效的管理机制管理博弈，实现上下同欲，当跨部门的协同出现障碍时，如何通过高层推动，绩效机制改革和组织变革促进部门协同，最终实现上下同欲、组织协同。

本课程以亲身参与战略和经营管理决策的全过程的学习方式进行赋能，通过场景沉浸式思考、研讨、共创与共识，再现市场残酷的竞争和资源争夺，以此映射现实市场环境下所面临的各类挑战与场景，学员将在课程中体会到由于战略不明确，沟通不顺畅、共识不到位、关键成功要素不清晰、不注重集体结果等带来的组织效能低下，在复盘分析环节引导学员反思决策过程和行为模式，从而领悟上下同欲、组织协同的重要性，更好的实现从“我”到“我们”的转变。

【课程收益】

构建经营战略思维：掌握以客户为中心、目标为导向、战略为保障、数据为基础、构建经营场景下上下同欲、组织协同的系统思维。

掌握战略解码方法论：进行深度市场洞察、识别关键成功要素、量化验证因果路径，从“拍脑袋”走向“做验证”，实现精准的上下同欲。

实现智能化的组织协同与绩效管理：学习运用组织绩效打破“部门墙”，驱动主动式绩效改进。

输出可落地的战略成果：

动态战略屋：方向、目标、举措实时共识与可视化。通过定期的战略沟通，战略澄清，以一页纸和可视化方式呈现战略，让中层充分理解战略，参与研讨，建立共识机制，确保战略目标的上下共识。

量化战略地图：基于数据验证的、可动态调优的因果路径图。基于组织战略目标，通过内外部数据分析，输出财务、客户、内部流程和学习成长维度的关键成功要素，分析其因果关系图，盘点存在的博弈和冲突，构建博弈和冲突的管理机制。

智能绩效指标库：组织绩效指标和关键成功要素是结果和行动的关系，不能重视一个而疏忽另一个，要保障两者的高度一致。生成、筛选、关联的指标体系，促进力出一孔、利出一孔。

实战与理念融合：结合大量企业实战案例，将“经营战略思维”、“方法论”与“工具”结合，学之能用，用之能胜。

【课程输出】

动态战略屋（共识版）

战略地图（量化因果路径版）

智能绩效指标矩阵与预警清单

【课程特色】

前沿实战：不讲概念段子，只讲战略解码中的真实应用案例与最佳实践。

科学量化：逻辑严密，引入思维模型，将战略从艺术变为科学。

即刻上手：提供分析框架等即用工具，和工作场景无缝衔接。

沉浸投入：现场体验从决策到结果的即时反馈，带入感极强。

【授课方式】

（内训、公开课、线下为主）

1、轻松玩转课堂：传统培训侧重于知识、理论、工具，易枯燥乏味，吸引不起学员兴趣，工作坊感性理性相结合，在给学员提供情绪价值的同时，特有的互动性、趣味性、竞争性特点，能够最大限度调动学员的学习兴趣

2、沉浸体验式学习：采用场景沉浸式的方式，通过高度链接工作场景或市场环境，参与者在实战的情境中进行决策和操作，可落地性强。

3、实践出真知：给学员提供了实践学习的机会，可以在无风险的环境中尝试不同的策略，通过实际操作来加深对理论知识的理解，亲身经历经验，在实践中寻“真知“悟”真理“

4、互动趣味：通过特有的互动性、趣味性、竞争性特点，最大限度的调动学员的学习兴趣，运用听、说、学、做、改等方法对所学内容形成深度记忆。

【延伸资源】

书单：《平衡积分卡》、《战略地图》、《战略中心型组织》

“协作诊所”后续服务（可选）：课后30天内，可提交工作场景下的战略地图案例，获得讲师一对一指导或集中点评。

【课程对象】

中层以上干部、战略规划人员、人力资源业务伙伴

【课程时间】

1-2天（6小时/天）

【课程大纲】

课程导入

企业经营需要顺势而为

大变局的应对策略

经营战略思维

二、战略解码——承接战略目标，构建上下同欲、组织协同的管理体系

战略澄清——了解内外部环境，对目标形成共识

市场洞察: 识别内外部环境的巨大变换，探讨可能的应对策略

战略目标体系沟通与澄清：

战略屋——一页纸构建战略目标体系

经典相关案例解析

绘制战略地图（一图）——构建组织目标达成的因果路径图

绘制战略地图流程

确定价值偏差

调整价值主张

确定战略主题

提升战略资产准备度

确定战略行动方案和资源、行动计划表

战略地图的初步认知

平衡计分卡简介

平衡计分卡在战略解码当中的呈上启下作用

战略地图的运用场景

战略地图在战略解码当中的运用（以某经典相关企业案例作为引导）

确定衡量组织成功的指标

财务维度：基于经营目标和现状，差距分析，找到财务维度的驱动因子

借鉴杜邦分析体系找寻财务维度的关键成功要素

盈利能力分析

营运能力分析

偿债能力分析

成长能力分析

经典案例解析

练习：画出本组织的战略地图的财务维度

客户维度：确定客户的价值主张

客户价值主张选择

头脑风暴法

市场调研法

经典案例解析

练习：画出本组织的战略地图的客户维度流程维度：实现客户的关键价值主张的业务流程

练习：画出本组织的战略地图的流程维度

学习与成长：人力资本、组织资本和信息资本的底层支撑作用

练习：画出本组织的战略地图的学习与成长维度

验证关键成功要素之间的因果关系

关键成功要素之间的博弈管理

优先原则

先验证再推广原则

生成组织绩效指标，明确指标库和目标体系、构建公司级指标矩阵（一卡）——让绩效指标和关键成功要素协同，结果和策略、过程统一，以创新机制促进横向协同

OGSM——从年度经营计划到每个人每一天的行动计划解码（一表）

制定目标责任书并签署

责任到位

授权到位

评估到位

分配到位三、目标的组织落地保障，全面提升部门自主经营自我发展能力

1、关键任务清单——从业务设计、关键成功要素到关键任务清单，形成组织必赢之仗与保障计划

2、组织变革与机制创新——让听得见炮火的人指挥战斗，全面提升部门自主经营自我发展能力

组织变革的指导原则

案例：某上市公司通过组织变革如何有效的促进战略落地

战略执行的机制建设——如何从组织管控向机制驱动变革

从一个人经营转向一群人共同经营

组织核算模式调整——从财务管控到核算评估

从职能部门转向经营体

短中长期机制保障

经典案例解析

四、总结复盘

1、知识体系回顾

2、答疑