《战略规划与经营计划》

《战略规划与经营计划》

主讲：魏建华老师

【课程背景】

当前智能商业时代全面到来，市场环境瞬息万变，行业边界不断模糊，竞争从单一产品竞争转向体系化、长期化综合竞争。正如任正非所言，时代不确定性加剧，企业唯有依托方向大致正确的战略、充满活力的组织与高素质干部，才能对冲外部风险；阿里巴巴曾鸣提出，新时代企业需顺势而为、主动造势，把握行业发展脉搏；福耀集团曹德旺更是警示所有经营者：最可怕的是时代巨变，而企业浑然不觉。在这样的大背景下，战略规划与经营计划已经成为企业生存、增长、穿越周期的核心根基。

结合国内企业数十年管理实践调研发现，绝大多数企业均制定了中长期战略，但普遍陷入 \\“战略悬空、执行乏力”的困境，战略规划与经营落地之间形成巨大鸿沟，具体集中在四大核心障碍：第一是认知障碍 \\，基层员工、部分中层管理者无法理解战略与自身工作的关联，认为高层战略与日常工作无关；第二是行动障碍，企业高层除战略修订、预算编制的固定周期外，日常投入战略研讨、落地跟进的时间严重不足，战略沦为 “年度文件”；第三是绩效障碍，战略目标、经营计划与绩效考核、激励机制相互脱节，干多干少、落地好坏无差异化激励；第四是资源障碍，人力、资金、设备、技术等核心资源分配未围绕战略目标倾斜，资源投入与战略导向错位。

与此同时，国内企业历经数十年发展，战略管理理念从照搬西方理论到本土化创新，从单一目标规划到全流程战略管控，中国战略管理体系逐步成型。但多数中高层管理者仍存在三大能力短板：一是对战略规划逻辑、本土战略发展脉络认知不足，战略制定脱离行业与企业实际；二是不懂如何将宏观战略拆解为可落地的经营计划、经营预算，业财割裂现象突出；三是无法通过平衡计分卡、经营分析、绩效管控等工具保障经营计划落地，战略迭代与动态调整能力薄弱。

本次课程立足中国企业发展现状，结合中国战略管理发展历程、主流战略管理模型与海量实战案例，打通战略规划 — 战略解码 — 经营计划 — 经营预算 — 组织绩效 — 经营分析 — 迭代优化全流程，帮助中高层管理者打破战略与执行的壁垒，构建系统化战略经营思维，掌握全流程实操方法，让战略从 “纸面文件” 变为企业可持续增长的实际成果。

【课程目标】

本课程以思维提升、方法掌握、工具落地、成果输出为核心导向，结合理论讲解、案例解析、现场演练、互动研讨四大形式，助力参训学员完成能力进阶，同时推动企业管理体系优化，具体分为四大目标：

思维目标：建立经营思维 + 战略思维融合的复合型管理思维，读懂大变局下企业战略生存逻辑，厘清战略规划、战略解码、经营计划、经营预算、组织绩效之间的内在关联，跳出 “本位主义”，站在企业全局视角开展管理工作。

认知目标：系统了解中国战略管理发展简史，熟知 BLM、DSTE、BEM、PESTEL、SWOT、波特五力、战略地图、平衡计分卡等主流战略与经营管理模型，精准识别企业战略落地、经营管控中的核心痛点与风险点。

能力目标：熟练掌握战略规划全流程方法，能够独立完成本企业 / 事业部的市场洞察、战略意图设计、业务设计；掌握经营计划编制、经营预算拆解、组织绩效搭建、经营分析复盘的实操流程，学会运用战略解码打通战略到执行的关键环节。

落地目标：结合企业实际完成现场实战演练，输出可直接落地的初步成果；掌握战略执行跟踪、PDCA 迭代优化机制，推动企业建立 “战略定方向、计划抓落地、预算配资源、绩效做约束、分析促优化” 的闭环管理体系。

【课程特色】

实战干货，拒绝空谈：全程以企业真实案例为核心，摒弃娱乐化段子与空洞理论，所有知识点、方法、工具均结合制造、服务、科技、商贸等多行业实战案例拆解，内容聚焦企业真实管理场景。

体系科学，逻辑闭环：课程遵循 “历史溯源→理论认知→模型学习→方法实操→落地保障→迭代优化” 的完整逻辑，知识体系层层递进，从顶层战略到底层经营执行形成完整闭环，易学、易懂、易梳理。

学用结合，即学即用：课程设置大量现场实战练习，每一个核心工具、流程均配套企业实景演练，学员以自身所在部门、事业部为主体完成实操，课后可直接将所学方法、工具运用到日常工作中。

场景沉浸，针对性强：围绕中高层管理者核心工作场景设计内容，聚焦战略会议、预算编制、绩效制定、经营分析、执行复盘等高频工作，场景代入感强，精准匹配中高层管理岗位需求。

本土适配，贴合国情：结合中国战略管理发展历程与国内企业管理特点，不照搬西方理论，融合国内头部企业战略落地、经营管控的成熟经验，适配本土企业组织架构、管理文化与运营模式。

【课程工具】

课程全程配套标准化管理工具、模型、表单，所有工具均提供标准模板，学员课后可直接复用，覆盖战略、经营、预算、绩效、分析全模块：

战略规划类工具：中国战略管理发展阶段图谱、BLM 业务领导力模型、DSTE 端到端战略管理模型、BEM 价值链管理模型、PESTEL 宏观环境分析模型、SPAN 业务定位模型、波特五力竞争分析模型、SWOT 态势分析模型、商业模式画布。

战略解码类工具：战略澄清会 / 解码会标准流程框架、个人绩效合约模板、战略地图绘制模板、杜邦财务分析体系。

经营计划与预算类工具：年度经营计划标准模板、经营预算编制体系（销售预算、成本预算、费用预算、资本预算）、资源配置测算表、业务组合 BCG 矩阵。

组织绩效类工具：平衡计分卡（BSC）四维度指标库、公司级 / 部门级指标矩阵模板、目标责任书模板、绩效合约分解表。

经营分析与迭代类工具：经营分析仪表盘、执行跟踪流程图、PDCA 循环迭代模型、关键价值链分析表、差距分析表。

【课程输出】

参训学员及参训企业在课程结束后，可获得个人学习成果 + 企业落地成果 + 配套资料三类完整输出，保障学习效果落地：

1、实战成果（学员现场完成）

本企业 / 事业部宏观环境 PESTEL 分析报告、竞争环境波特五力分析报告；

本业务单元 SWOT 四大策略方案、SPAN 业务市场定位分析表；

简易版战略地图（财务、客户、流程、学习成长四大维度）；

部门级核心绩效指标清单、初步个人 / 部门绩效合约框架。

2、企业落地成果（团队共创）

企业战略落地痛点清单及初步优化对策；

年度经营计划编制框架、经营预算拆解逻辑；

基于平衡计分卡的组织绩效体系搭建思路；

企业经营分析、执行跟踪、战略迭代的流程优化方案。

配套标准化资料（全员发放）

课程全套 PPT 课件、知识点讲义、案例集；

所有工具、模型、表单的模板（战略地图、预算表、指标矩阵、目标责任书等）；

【推荐阅读】

《竞争战略》（迈克尔・波特）：经典战略理论著作，深入讲解波特五力、竞争定位等核心内容，夯实竞争战略底层逻辑。

《平衡计分卡》《战略地图》《战略中心型组织》（卡普兰、诺顿）：平衡计分卡原版著作，详解战略地图、四维度绩效体系搭建与落地方法以及战略的流程管控等。

《BLM 业务领导力模型：从战略到执行》：国内企业广泛应用的战略落地工具书，适配中高层战略管理全流程工作。

《中国企业战略管理四十年》：梳理中国战略管理发展脉络，深入解读本土企业战略实践历程与经验教训。

《全面预算管理：战略落地的保障》：聚焦经营预算与战略的联动，讲解业财融合下预算编制、管控、分析全流程。

《智能商业》（曾鸣）：结合新时代商业趋势，解读大变局下企业战略选择与组织进化逻辑。

国内头部企业案例集（华为 DSTE 战略管理体系、华润 6S 管理体系）：学习标杆企业战略规划、经营计划、绩效管控的实战模式。

【课程对象】

企业中高层管理者，包括企业高层决策者、总经理、副总经理、事业部 / 分公司负责人、各职能部门总监、经营单元负责人、财务负责人、人力资源负责人、战略部门负责人、核心项目负责人等统筹战略、经营、绩效、预算的核心管理人员

【课程时长】

1天（6小时/天）【课程大纲】

第一天：战略规划

一、课程导入与时代变局下的战略困境课程开篇：解读三位企业家核心观点，分析智能商业、大变局时代企业生存与发展的核心要求，明确战略 + 经营一体化管理的必要性。

企业战略落地四大核心障碍深度剖析：认知障碍、行动障碍、绩效障碍、资源障碍，结合现场调研，梳理参训企业现存的战略执行痛点。

核心命题研讨：为何 90% 的企业有战略，却无法落地？战略规划与经营计划、预算、绩效的脱节根源是什么？

课程整体框架讲解：明确 12 小时学习路线、工具使用规则、现场演练要求，建立学习目标共识。

二、经营战略思维重塑与战略管理模型认知经营思维与战略思维融合：区分 “经营（短期盈利、日常运营）” 与 “战略（长期布局、方向选择）”，打造中高层必备的经营战略复合思维。

主流战略管理模型全景解读：

BLM 业务领导力模型：国内企业应用最广的战略规划模型，讲解模型架构、核心逻辑与适用场景；

BEM 价值链模型：聚焦流程与价值链，打通战略到运营的中间环节；

DSTE 端到端战略管理模型：战略规划、执行、监控、迭代的全流程闭环模型。

领导力在战略落地中的核心作用：领导力五层级、能力权力模型，讲解授权不足场景下，中高层如何依托领导力推动战略落地。

企业价值观：战略落地的底层支撑，明确价值观对战略选择、组织行为的约束与导向作用。

三、中国战略管理发展简史结合国内经济体制转型、企业发展阶段，分阶段梳理中国战略管理从萌芽到创新的完整历程，结合历史背景、典型特征、代表企业、主流理论展开讲解：

萌芽起步阶段（1978-1991 年）：改革开放初期，计划经济向市场经济过渡，企业自主权逐步扩大，西方战略理论初步引入，企业以短期经营目标为主，无系统化战略规划。

发育确立阶段（1992-2001 年）：市场经济体制正式确立，市场竞争加剧，大型国企、民营龙头企业开始引入战略管理体系，战略规划成为企业常规管理工作，聚焦市场扩张与规模增长。

成长国际化阶段（2002-2010 年）：中国企业走向国际市场，战略管理从 “本土竞争” 转向 “全球化布局”，多元化战略、差异化战略、成本领先战略全面普及，绩效与战略开始初步结合。

转型创新阶段（2011 - 至今）：互联网、智能商业崛起，行业颠覆加速，企业战略转向高质量增长、创新驱动、组织活力重塑，本土化战略模型、战略解码、业财融合成为主流，战略与经营、预算、绩效深度绑定。

总结复盘：结合历史发展规律，分析当下中国企业战略管理的优势、短板与未来趋势，对标自身企业找准定位。

四、BLM 模型落地 —— 市场洞察市场洞察是战略规划的起点，核心围绕宏观、产业、对手、客户、自身五大维度展开，配套三大核心工具实战：

企业差距分析：明确现状与目标的两类核心差距，找准战略优化的切入点，结合案例讲解差距分析的落地方法。

宏观环境分析：PESTEL 模型（政治、经济、社会、技术、环境、法律）实操运用，识别外部机会与威胁。

案例解析：多行业企业依托 PESTEL 调整战略的实战案例；

现场演练：学员分组，运用 PESTEL 分析本企业 / 事业部的宏观环境机会与挑战。

产业与业务定位分析：SPAN 模型运用，分析各业务板块市场地位、竞争格局，明确不同业务的应对策略。

案例解析：多元化企业依托 SPAN 模型优化业务布局案例；

现场演练：运用 SPAN 模型梳理本单位各业务的市场定位与竞争策略。

竞争对手与客户分析：波特五力模型（供应商、购买者、潜在进入者、替代品、现有竞争者），分析竞争环境与企业优劣势；解读客户价值主张，完成客户定位与需求洞察。

SWOT 态势分析模型深度运用：整合前期市场洞察成果，梳理企业优势（S）、劣势（W）、机会（O）、威胁（T）。

四大组合策略落地讲解：SO 增长型策略、WO 扭转型策略、ST 多元化策略、WT 防御型策略，明确不同策略对应的业务动作、资源投入。

案例解析：不同发展阶段企业的 SWOT 策略选择与落地成果。

现场综合演练：分组完成本企业 / 事业部完整 SWOT 分析，并输出四大策略及初步行动方向，讲师现场点评指导。

五、BLM 模型落地 —— 战略意图、创新焦点与业务设计战略意图拆解：从企业愿景、中长期战略目标，拆解为年度经营目标，区分愿景（长期）、战略目标（中期）、经营目标（短期）三者逻辑关系，结合案例学习目标设定原则。

创新焦点规划：三大创新方向落地 —— 业务创新、模式创新、经营创新，结合头部企业案例，讲解不同类型企业的创新路径与资源配置逻辑。

业务设计：依托商业模式画布，拆解业务设计五要素，重构企业商业模式，挖掘增长空间。

案例解析：传统企业商业模式转型升级案例；

现场演练：运用商业模式画布分析本单位现有业务模式，并提出创新优化建议。

第二天：经营计划

六：战略解码三大核心会议体系战略解码依托三场标准化会议落地，明确会议流程、要点、分工与成果输出，打通战略到组织目标的第一层拆解：

战略澄清会：统一全员战略认知，讲解会议组织框架、四大关键要点，区分大型企业、利润中心、成本中心的澄清重点，消除认知偏差。

战略解码会：战略目标正式拆解，讲解会议准备工作、讨论框架、四大核心要点、注意事项，以及会议成果的内部沟通与落地宣导。

个人绩效合约会：承接组织战略，塑造承诺型绩效文化，讲解行动举措逐层分解、责任绑定的方法，实现 “组织战略→部门目标→个人工作” 的全承接。

七、战略地图绘制战略地图是平衡计分卡的前置载体，是战略可视化、目标拆解的核心工具，全程结合案例 + 演练开展：

战略地图基础认知：绘制流程（价值偏差确认、价值主张调整、战略主题确定、战略资产准备、行动方案与资源规划）、应用场景。

战略地图四大维度详解（与平衡计分卡同源）：财务维度、客户维度、内部流程维度、学习与成长维度，解读四大维度的因果逻辑。

分维度讲解 + 实战演练：

财务维度：结合杜邦分析体系，拆解盈利能力、营运能力、偿债能力、成长能力四大指标，分析目标差距与驱动因子，学员绘制本组织战略地图财务维度；

客户维度：依托 SPAN 模型、BCG 矩阵做市场细分与业务组合，确定客户价值主张，学员绘制客户维度。

流程维度：结合流程绩效分析表，挖掘支撑客户价值主张实现的痛点，学会绘制流程维度

学习与成长维度，从人才发展计划与人岗匹配度等维度确定人力资源配置，信息、数据等标准化和流通确定信息资本配置，绩效评估、机制建设和文化等维度确定组织资本资源配置，形成对流程维度的支撑，学会绘制流程维度

案例解析：上市企业完整战略地图案例，讲解指标之间的联动关系。

八、平衡计分卡（BSC）与组织绩效体系搭建平衡计分卡是组织绩效核心工具，也是连接战略地图、经营计划、经营预算的关键枢纽，为本课程核心重点：

平衡计分卡理论体系精讲：起源、核心思想、四大维度（财务、客户、内部流程、学习与成长）设计逻辑，打破传统单一财务绩效的弊端。

战略地图与平衡计分卡的联动：战略地图定方向，平衡计分卡定指标，二者协同实现战略绩效落地。

内部流程维度 + 学习与成长维度搭建：识别支撑客户与财务目标的核心业务流程，梳理人力资本、组织资本、信息资本等底层支撑要素，学员完成两大维度绘制。

关键要素验证与博弈管理：校验四大维度指标的因果关系，明确指标优先级、先验证再推广的落地原则。

组织绩效指标体系构建：基于平衡计分卡搭建公司级指标库、部门级指标矩阵，量化绩效目标，区分利润中心、成本中心的指标设计差异。

现场演练：结合前期战略地图，完成本部门 / 事业部平衡计分卡核心绩效指标清单。

九、目标责任书制定目标责任书四大核心要求：责任到位、授权到位、评估到位、分配到位。

绩效指标、经营目标、奖惩规则融入责任书的实操方法，讲解签署与落地跟进机制。

十、年度经营计划全流程编制经营计划是战略规划、绩效指标的具象化落地载体，衔接中长期战略与短期日常运营：

经营计划整体框架：经营回顾（上年目标达成、差距分析）、市场现状、年度战略承接目标、核心业务举措、重点项目、时间节点、责任分工六大模块。

从战略目标到每日行动计划的逐层解码：公司年度经营计划→部门经营计划→季度 / 月度计划→个人每日行动，建立全周期计划管控体系。

不同单元经营计划差异化编制：利润中心（侧重营收、利润、市场份额）、成本中心（侧重效率、成本、管控）、研发中心（侧重创新、项目落地）的编制要点。

案例解析：上市公司完整年度经营计划范本拆解。

十一、经营预算管理经营预算是经营计划的资源保障，实现 “计划定目标、预算配资源”，打通业财融合：

经营预算与战略、经营计划、平衡计分卡的联动逻辑：预算编制必须以战略目标、绩效指标为导向，杜绝 “预算与战略两张皮”。

全面经营预算体系拆解：

核心模块：销售预算、生产 / 运营预算、成本预算、费用预算、资本预算、现金预算、总预算；

编制流程：自上而下目标下达→自下而上预算申报→上下结合评审→预算审批与下达。

预算编制实操要点：结合平衡计分卡指标分配资源，针对战略重点业务倾斜预算，讲解预算管控、调整、追加的规则。

十二、执行落地与组织保障执行三大核心挑战：组织协同不足、执行动力不足、过程管控缺失，结合案例讲解应对方案。

执行文化与团队建设：打造战略导向的执行文化，搭建跨部门协同团队，落地 “让听得见炮火的人指挥战斗” 的组织原则。

流程赋能执行：价值链模型、BEM 模型在战略执行中的运用，通过关键价值链分析，打通流程断点，保障经营目标达成。

组织转型：成本中心向利润中心转型的路径、机制与案例，讲解经营型组织的搭建方法。

十三、经营分析、执行跟踪与战略迭代经营分析是保障经营计划、预算、绩效落地的动态管控手段，形成闭环迭代：

执行跟踪体系：执行跟踪流程图运用，建立日跟进、周调度、月分析、季复盘、年度总结的常态化跟踪机制。

经营分析会运作：经营分析核心内容（目标达成、预算执行、绩效完成、问题复盘、改进举措）、会议流程、数据仪表盘搭建。

战略迭代与优化：PDCA 循环在战略、经营计划中的应用，根据市场变化、经营数据动态调整战略目标、经营计划与预算，实现战略柔性迭代。

企业战略管理体系全流程导入步骤：从试点推行到全面落地的实施节奏、风险防控。

十四、课程总结、复盘与答疑全课程知识体系回顾：串联 “中国战略简史→战略规划→战略解码→战略地图→平衡计分卡（组织绩效）→经营计划→经营预算→经营分析→执行迭代” 完整闭环。

梳理核心工具、方法、落地要点，汇总学员现场产出成果。

现场答疑：针对学员在战略规划、经营计划、预算、绩效落地中遇到的个性化问题逐一解答。

课后落地行动布置：明确课后一周、一个月的落地任务，推动所学内容快速转化。