《营销管理能力进阶 —— 大客户拓展与营销管理能力提升》

营销管理能力进阶 —— 大客户拓展与营销管理能力提升

主讲： 王程老师

【 课程背景 】

在航空货运与跨境物流行业竞争日益激烈的当下，中外运空运有限公司作为国内领先的国际货运代理及综合物流服务商，正面临着客户需求多样化、决策链复杂化、价格竞争同质化等多重挑战。如何从传统的“运力销售”转向“价值型客户经营”，如何系统性提升大客户开发与维护能力，如何借鉴华为等头部企业的ToB营销方法论实现组织能力跃升，已成为公司营销管理团队亟需突破的关键命题。

本课程专为中外运空运有限公司定制，深度融合华为大客户营销体系与实战工具，结合讲师丰富的海外市场拓展经验，聚焦客户洞察、决策链突破、立体式客户关系管理三大核心能力，帮助营销管理者建立系统化的大客户经营思维，现场输出可落地的客户拓展策略。

【 课程对象 】

中外运空运有限公司本部领导、市场营销部管理人员、分公司主管营销领导及核心营销骨干（约35-40人）

【 课程收益 】

掌握大客户营销"认知-策略-流程-组织"四维体系框架

战略客户与关键客户的差异化经营策略与资源配置

掌握从客户识别到价值交付的全流程项目管理方法

客户洞察、关系构建、方案设计、谈判协同、交付管理、客户经营

客户画像图、关系评估表、决策链分析矩阵、竞争策略画布

现场输出本企业大客户经营策略与项目落地计划

【 课程时间 】0.5天（6小时/天）

【 教学方式 】专题讲授+案例解析+小组研讨+工具演练+实战模拟

【 课程提纲 】

开篇导入：回归本质 - 营销管理的本质与认知破局

我的人生成长路径

优秀营销工作从业者需要具备的素质

华为公司营销人员任职资格基础素质

什么是营销？什么是好的营销管理？

案例导入1：某零售连锁企业发展情况

案例导入2：2011-2020某电子公司营收情况

案例导入3：华为、中兴

营销管理的定义与思考

【研讨环节】

研讨主题：中外运空运当前营销管理面临的最大挑战

研讨任务：结合自身工作，讨论在拓展大客户过程中最棘手的1个痛点（如：找不到关键决策人、客户关系脆弱、价格竞争激烈等）

输出：每组选出1个痛点，张贴于“问题墙”

第一讲：CRM系统赋能——数字化营销管理与团队效率提升

核心问题：

CRM系统如何帮助营销团队实现从“手工记录”到“数字化管理”的跨越？

如何通过CRM提升客户开发、跟进、转化的全流程效率？

管理者如何利用CRM数据进行团队管控与效能分析？

核心内容：

一、CRM系统定位与核心价值

为什么要用CRM？

从“人治”到“数治”：客户资产公司化，避免销售离职带走客户

从“黑箱”到“透明”：过程可视化，管理有抓手

从“低效”到“高效”：自动化提醒、标准化流程、移动化办公

CRM能帮你做什么？

360°客户画像：基本信息、工商资质、交易历史、决策链、跟进记录一屏尽览

全流程管理：线索→客户→商机→合同→回款→服务，闭环不遗漏

团队协同：任务分配、审批流程、信息共享，打破部门墙

用CRM能达到的效果

开拓一个新客户的成本是留住一个老客户成本的5倍

一个老客户贡献的利润是新客户的16倍

一个老客户可以带来至少8个潜在客户

二、线索到客户的全生命周期管理

线索管理（Leads Management）

线索来源：系统注册、外部订单、市场活动、客户转介绍、AI外呼清洗

查重规则：与客户、联系人查重，避免撞单

线索分配：管理员分配 / 自动规则分配 / 主动领取

线索跟进“四问四选二填”标准：

四问：基本情况（姓名/公司/职务/项目）、产品需求、时间要求、物流地址

四选：电话接通情况、加微信情况、沟通情况、客户分类

二填：跟进记录（回访类型/目的/内容）、线索详情（有价值信息）

线索转换：高意向线索一键转为客户，历史跟进记录自动带入

线索退回/作废规则：30天未转换自动退回公海

客户管理（Customer Management）

客户状态流转：开发状态 → 跟进状态 → 在档状态 → 废弃状态

公海池机制：长时间未跟进自动掉入公海，激活竞争意识

客户查重与工商校验：对接天眼查，自动回填企业信息，杜绝录入错误

客户层级结构：支持集团-子公司多层架构，自动汇总集团整体销售额与应收

客户分等级：根据年度销售额自动划分A/B/C级，指导资源倾斜

客户三步曲（核心深度运营工具）

第一步：基础信息

企业资信：注册信息、实缴资金、诉讼情况、失信情况

运营情况：办公地址、人员规模、年度产值、客户需求预测

担保人信息、历史销售自动抓取

第二步：决策链（图谱联系人）

入围采购流程：采购负责人、入围方式（集采/品类/零星）、负责品类

交付流程：签收人、签收载体（制式单据/结算单）、送货要求

对账流程：对账负责人、对账周期、对账方式

挂账流程：挂账负责人、挂账时间

付款流程：付款负责人、付款方式（电汇/承兑/供应链金融）、付款时间

标记决策人：区分经济决策者(EB)、技术决策者(TB)、使用决策者(UB)、内部教练(Coach)

第三步：商品需求与覆盖率

工程客户：模块化总购清单 → 已购清单 → 商品覆盖率自动计算

工业/政府客户：上传清单模板，系统自动计算覆盖率

商贸客户：自行上传清单，系统追踪已购比例

核心价值：明确“客户还有多少生意没做”，指导交叉销售

三、销售行为数字化管理

有效拜访与日总结

外勤签到强制管控：拍照 + 定位水印（时间/地址），杜绝虚假拜访

拜访动作记录：回访类型（电话/外勤/来店）、回访目的、沟通记录（支持语音录入）

日总结自动生成：根据外勤签到记录自动带入明细，无需手工录入

计划完成率自动核对：前一天“明日计划”与当天“日总结明细”自动匹配，计算完成率

有效回访标准：

是否当场下单？下单品类、金额？

未下单原因？

下次跟进时间及主推产品？

客户其他需求？

明日计划与月计划

明日计划：计划拜访客户/项目、回访目的、计划金额

月计划：月度重点工作、目标客户、关键举措

计划完成率作为销售考核核心指标

外勤日历与轨迹管理

外勤地图：签到/签退时间、用时、附近推荐客户

管理者可查看团队外勤分布，及时调整路线

四、合同、资信与风控管理

合同与资信强绑定

合同审批通过后，资信自动生效；合同到期/关闭，资信自动关闭

特殊场景（国企/央企）可申请“资信延期”，需分级审批

信用额度管控

客户下所有资信的信用额度累加，超出总额触发审批

跨法人单位资信共享：由分公司总经理标记“全级共享”或“下级共享”

限制发货申请

支持按单个项目或同一资信下多个项目统一发起限制发货

可精准填写每个项目的申请发货金额，实现精准控制

订单与合同关联

销售订单强制关联合同号，避免挂账混乱

订单合同变更申请流程，财务审核后生效

五、管理者驾驶舱：数据驱动团队管理

管理者每天“三看一审一分析”

看线索：今日新增线索量、来源分布、员工跟进时效、超时未跟进的线索

看客户：客户基本情况、最新沟通记录、客户反馈诉求

看外勤：签到位置是否异常、拍照是否合规、外勤时长、记录是否全面

审总结：是否及时提交日总结、回访记录是否标准、计划完成率、未完成原因分析

分析报表：今日销售额、毛利额、有效回访数、核心指标完成率

关键报表与数据透视

线索转化率报表：从线索到客户的各阶段转化漏斗

客户拜访统计：按客户维度查看拜访频次、最近联系时间

销售行为分析：外勤签到统计、日总结完成率、计划完成率排名

客户销售额排行：识别高价值客户与沉睡客户

审批流程与协同

日总结/月计划在线审批：支持驳回、批注意见

跨部门协同：合同、资信、限制发货等流程自动推送至相关审批人

企信/企业微信实时接收待办提醒，移动办公

六、中外运空运CRM落地关键建议

分公司总经理带头使用

定期检视团队CRM数据，将CRM使用纳入考核

每周召开CRM数据复盘会，分析线索转化率、客户覆盖率、计划完成率

三步曲执行要求

所有在档客户必须完成“基础信息+决策链+商品需求”三步曲

总部定期抽查三步曲完成质量，全集团公示排名

数据质量是生命线

有效拜访标准：必须见到KP（关键人），否则无效

外勤拍照标准：客户标志性外景/内景，禁止拍个人照、电脑照

跟进记录规范：必须包含下次跟进时间和具体动作

【研讨环节】

研讨主题：中外运空运如何利用CRM提升大客户管理效率？

研讨任务（分组进行）：

结合CRM的客户三步曲，选取一个现有大客户，讨论：目前我们掌握了该客户的哪些决策链信息？哪些关键角色尚未覆盖？

针对销售行为管理（外勤签到、日总结、计划完成率），讨论：当前团队在执行中的主要痛点是什么？如何通过系统规则优化？

作为管理者，你希望CRM提供哪些数据报表来辅助团队管理？（请列出3-5个关键指标）

输出：《CRM应用痛点清单》《管理者驾驶舱指标建议表》

第二讲：客户洞察与决策链突破——读懂政策、读透客户

核心问题：如何精准把握大客户客户需求？如何识别并影响关键决策人？

核心内容：

一、政策解读与商机识别体系

宏观政策、行业政策、地方政策三级扫描机制

政策信息来源与监测渠道建设、政策解读方法与分析框架、政策影响评估与商机识别

政策红利识别与风险预警框架

政策红利捕捉策略与方法、政策风险识别与防范机制、政策变化应对与调整策略

政策导向下的商机挖掘与转化路径

政策驱动型商机识别、商机评估与优先级排序、商机转化路径设计与实施

二、大客户客户深度洞察方法论

SPIN提问法在大客户场景的进阶应用

现状调研（政策环境/业务痛点/现有方案）

难点挖掘（隐性需求/体制约束/个人诉求）

影响暗示（政策风险/机会成本/战略价值）

需求效益（ROI/TCO/社会效益量化）

四维需求分析模型

显性需求：客户明确表达的需求

隐性需求：客户未明说但存在的需求

战略需求：与客户战略发展方向一致的需求

生态需求：涉及客户生态系统建设的需求

三、决策链分析与突破策略

决策角色精准识别

EB（经济决策者）：关注投资回报和战略价值

TB（技术决策者）：关注技术指标和实施方案

UB（使用决策者）：关注功能体验和操作便捷

Coach（内部教练）：提供内部信息和支持

决策影响力评估

正式权力分析：组织架构中的权力位置

非正式影响力分析：专业知识、人际关系、信息资源

决策影响力矩阵构建与应用

决策链地图绘制方法

决策链识别与 mapping 技术

权力关系与影响力可视化

决策流程与关键节点分析

关键人突破策略

四、客户画像与价值定位

组织架构分析方法论

个人诉求洞察技巧

价值定位与差异化策略

核心案例：

某跨国制造企业亚太区物流供应商选型的决策链分析与突破实战

华为海外市场客户洞察与决策链 mapping 案例

【研讨环节】

研讨主题：中外运空运某重点客户的决策链分析

研讨任务（分组进行，每组选择一个真实或模拟的重点客户）：

画出该客户的决策链地图，标注EB、TB、UB、Coach角色

识别当前我们已覆盖的角色和尚未覆盖的关键人

针对1个最难突破的角色，设计一套差异化接触策略

输出：《客户决策链地图》《关键人突破策略表》

第三讲：立体式客户关系管理——从陌生到同盟的深度经营

核心问题：如何构建可持续、能抗风险的大客户客户关系？

核心内容：

一、立体式客户关系架构体系

关键客户关系层（决策链穿透）

普遍客户关系层（全方位覆盖）

组织客户关系层（战略协同）

生态客户关系层（价值共生）

二、客户关系评估与诊断

关系健康度评估模型：信任度评估指标体系、满意度监测机制、忠诚度衡量标准

关系成熟度诊断工具：关系发展阶段评估、关系质量多维分析、关系风险预警系统

三、客户关系深度运作策略

关系破冰与信任建立：黄金三分钟法则与两张名片法、高层互动策略设计、战略对话的引导技巧

内线发展与情报网络：内线筛选三原则、细水长流型内线培养、情报网络的构建与维护

四、关系危机预警与挽回

关系风险识别与预警机制

关系危机应对策略

关系修复与重建方法

多层捆绑策略-产品/成本/平台/关系

核心案例：

华为欧洲市场突破中的关系经营实践

三一重工大客户关系危机处理案例

某国际货运代理与跨国客户的长期关系经营案例

【研讨环节】

研讨主题：中外运空运某大客户的关系健康度诊断与提升计划

研讨任务：

选择一个现有大客户，评估其关系健康度（信任、满意、忠诚三个维度打分）

识别当前关系中的“薄弱层”（是高层关系不足？还是普遍关系覆盖不全？）

设计3项具体的关系提升动作（其中至少1项涉及高层互动或组织层协同）

输出：《客户关系健康度评估表》《关系提升行动计划》