《从战略规划到业绩必赢 —— 经营复盘诊断与战略解码及目标拆解实战工作坊》

从战略规划到业绩必赢

—— 经营复盘诊断与战略解码及目标拆解实战工作坊

主讲：王程 老师

【课程背景】

在不确定性加剧的商业环境中，企业从战略规划到经营执行之间普遍存在“两张皮”现象。年度目标与实际达成偏差较大，复盘流于形式，无法有效指导改进。

各部门在业务管理、人才管理上各自为战，缺乏统一的规划、执行、复盘方法论。跨部门协同困难，资源分散，难以形成合力。

新任中高层管理者在业务管理上普遍存在“三弱”：规划能力弱、执行管控弱、复盘总结弱。同时，缺乏系统的人员管理和团队建设训练，导致团队战斗力难以持续提升。

本课程深度融合华为等标杆企业的战略管理实践，围绕 “周期性经营复盘与管理能力诊断” 与 “年度战略解码与关键任务拆解” 两大工作坊，帮助企业中高层管理者建立从复盘到规划的完整闭环，实现从“被动执行者”到“主动经营者”的能力升级。

课程现场产出管理能力差距分析报告、年度关键任务清单及《中层管理者业务管理标准化手册》，助力企业半年度经营目标达成。

【课程对象】

企业中高层管理者

各事业部/分公司/区域负责人

战略、运营、人力、营销等核心骨干

希望系统提升经营复盘与战略解码能力的管理人员

【课程收益】

复盘诊断：完成周期性经营复盘，运用3GAP模型识别差距，产出管理能力差距分析报告

战略解码：掌握GPS-A方法论，将公司年度战略转化为部门关键任务，输出任务拆解清单与协同RACI矩阵

能力升级：系统提升业务管理、人才管理、组织管理三大能力，完成管理者角色认知与能力自评

过程管控：建立过程管控看板与高效复盘会议程，确保年度计划落地可追踪

标准化手册：形成可复用的《中层管理者业务管理标准化手册》（含规划→实施→复盘的标准方法、工具模板）

【课程时间】2天（12小时）

【课程方式】专题讲授 + 案例解析 + 小组研讨 + 工具演练 + 实战工作坊

【课程大纲】

第一天：周期性经营复盘与管理能力诊断（工作坊1）

开篇：经营分析会的战略价值重塑（约60分钟）

核心问题：

为什么企业经营分析会往往流于形式？

高质量经营分析会对企业战略实现有何价值？

华为如何通过“一报一会”实现千亿级规模的高效管理？

核心内容：

战略落地的核心瓶颈

从战略规划（SP）到年度经营计划（BP）再到月度经营分析会的传导链条

常见断裂点：高层意图在中层变形、基层无感

案例：某企业因经营分析会流于形式，导致季度目标连续三次偏差超30%

经营分析会的本质定位

目的：聚焦目标差距、发现真问题、寻找新机会、配置关键资源

性质：是“决策会”非“汇报会”，是“协同会”非“甩锅会”，是“能力建设会”非“业绩审判会”

对比分析：低效会议vs高效会议的行为差异表

华为“一报一会”体系精髓

“一报”（经营分析报告）是基础——用数据说话

“一会”（经营分析会）是关键——集体决策

二者的闭环关系：报告驱动会议，会议检验报告

案例：华为某地区部通过“一报一会”将区域业绩从倒数第一提升至前三

10大典型误区深度诊断与破解

误区

表现

破解方法

定位偏差

开成通报会，不是作战会

确立“红脸出汗”原则，聚焦差距

数据失真

各说各话，数据打架

统一数据源，建立数据治理机制

差距模糊

只说“没完成”，不说差多少

量化差距，用数字说话

根因缺失

归因于外部（市场、竞品）

强制归因于内，3Why追问

决策模糊

会后没决议，或决议不清

明确任务令（SMART）

跟踪落空

决议没人跟，下次还一样

建立决议跟踪台账

安排不当

无关人员陪会，关键人缺席

严格参会名单管理

机会不深

只谈问题，不谈机会

强制设“机会点”议题

缺乏预测

只看过去，不看未来

增加滚动预测环节

策略不足

只发现问题，不给方案

要求“问题+对策”捆绑汇报

高质量经营分析会的三大标准

聚焦战略：紧扣年度经营目标达成

数据驱动：用数据说话，实事求是

闭环管理：决议必跟踪，跟踪必结果

核心工具：《经营分析会健康度自评表》《会议议程设计模板》

【小组研讨（25分钟）】

主题：本单位经营分析会健康度自评

任务：

独立完成《经营分析会健康度自评表》（10项，每项1-5分）

小组内分享：得分最低的3项是什么？分别对应哪个误区？

选取1个最突出的问题，设计改进措施（如：如何让数据不再打架？）

输出：《企业经营分析会健康度诊断报告》（含差距项及改进建议）

第一讲：周期性经营复盘 —— 业务回顾与KPI差距分析（约90分钟）

核心问题：

周期性经营目标是否达成？差距在哪里？

影响目标达成的关键因素是什么？

如何构建统一的数据语言，避免会议数据争议？

核心内容：

业务总体情况回顾

半年度KPI完成情况分析（销售额、利润、回款、客户数等）

半年度重点工作完成情况

偏差较大的项目标注“红灯/黄灯”

数据基石：构建统一的数据语言

业财融合：建立关键指标的统一口径与数据来源规范

数据治理：确保数据的准确性、及时性与一致性

数据可视化：经营仪表盘设计原则（红黄绿灯预警机制）

案例：某企业通过数据治理，将会议数据争议时间从40分钟降至5分钟

差距分析：3GAP模型深度应用

业绩差距（目标vs实际）：量化表现症状

机会差距（市场潜力vs实际份额）：揭示增长空间

根因差距（组织能力vs战略要求）：定位问题本质

工具：使用3GAP工具生成差距清单、机会清单与风险清单

核心工具：《3GAP分析表》《差距清单与机会清单模板》

【小组研讨（35分钟）】

主题：周期性本部门经营差距分析

任务：

每组提供本部门周期性核心KPI数据（模拟或真实，可脱敏）

运用3GAP模型，分别识别最大的1个业绩差距、1个机会差距、1个根因差距

填写《差距清单与机会清单》表格

输出：《周期性经营差距分析表》（含3GAP量化数据）

第二讲：根因分析与能力诊断 —— 从偏差到管理能力差距（约90分钟）

核心问题：

如何从偏差中识别根因并转化为改进机会？

如何挖掘问题背后的根本原因，而非停留表面？

如何诊断本部门的管理能力差距？

核心内容：

根因分析“五步法”及颗粒度细化管理

第一步：打开分类（产品、客户、区域）

第二步：数据量化（把语文转化为数学）

第三步：归因于内（客户关系、产品技术、商务、交付、品牌）

第四步：解剖麻雀（深入典型案例）

第五步：建流程机制（提出改善措施）

管理能力诊断维度

业务管理能力：规划、执行、复盘

人才管理能力：选育用留、激励辅导

组织管理能力：流程、协同、资源调配

工具：管理能力差距分析模型

对标华为管理者能力模型

自评表：《管理能力自评表》（含12项行为，每项1-5分）

核心工具：《根因分析工作表》《管理能力自评表》

【小组研讨（35分钟）】

主题：本部门管理能力差距诊断

任务：

结合根因分析结果，从业务管理、人才管理、组织管理三个维度，输出本部门的管理能力优势与短板

使用《管理能力自评表》完成自评，计算得分

识别得分最低的2项能力，制定初步改进方向

输出：《管理能力差距分析报告》（含自评得分、短板项、改进方向）

第三讲：高质量经营分析报告与高效复盘会（约60分钟）

核心问题：

一份高质量的经营分析报告应包含哪些核心要素？

如何做好会前沟通，确保会议高效？

如何确保会议决策高效且可执行？

核心内容：

报告精髓：高质量“一报”的黄金结构

核心原则：结论先行、数据支撑、导向行动

六模块详解：核心指标达成、关键任务进展、内外部环境洞察、专题根因剖析、预测与调整建议、行动方案与资源需求

高效会议“五步流程”

第一步：CFO/运营开场（直接点问题）

第二步：业务部门汇报（差距-根因-行动-资源）

第三步：高管引导与质询（多提问，少评判）

第四步：集体决策与资源分配

第五步：高层总结决策——下达明确任务令（SMART原则）

会议主持与控场技巧

时间管理、议题优先级、跑题处理

核心工具：《经营分析报告模板》《会前准备检查清单》《会议决策记录表》

【小组研讨（25分钟）】

主题：模拟一次半年经营复盘会的决策议程设计

任务：

每组设计一份《半年复盘会议程》（含时间安排、议题、汇报人、决策预期）

针对一个预设的差距案例，设计一份“任务令”

输出：《高效复盘会操作指南》（含议程模板、任务令模板）

第二天：年度战略解码与关键任务拆解（工作坊2）

第四讲：目标制定方法论 —— GPS-A与年度目标设定（约90分钟）

核心问题：

如何将年度战略目标分解为可执行、可管理的日常目标？

什么是GPS-A管理导图？如何应用？

如何识别并突破目标实现过程中的关键卡点？

核心内容：

目标管理原则

聚焦少数目标（3个以内）

日常目标 vs 战略目标（70%日常 + 30%战略）

GPS-A管理导图详解

G（Goal）成果目标：可量化的最终结果（SMART原则）

P（Purpose）目标意义：为什么要达成这个目标？

S（Strategy）策略目标：实现G的关键路径（MECE原则）

A（Action）行动计划：将S转化为具体动作（5W2H）

目标拆解与卡点识别

根因分析（5Why法）

卡点识别清单：人员、资金、技术、流程、外部环境

策略与行动制定

因素穷尽法、优先级排序（影响度-可行性矩阵）

核心工具：《GPS-A工作坊模板》《策略评估矩阵》《5Why根因分析表》

【小组研讨（35分钟）】

主题：本部门年度核心目标（G）设定

任务：

每组设定1个核心G，填写GPS-A框架的G和P

运用5Why法，识别实现G的可能卡点（至少3个）

为每个卡点设计初步应对策略

输出：《年度GPS-A目标卡》（含G、P、卡点与初步策略）

第五讲：年度日常管理目标与关键策略（约90分钟）

核心问题：

如何设定既挑战又可实现的年度/半年度目标？

如何确保目标与战略意图对齐？

如何通过目标牵引组织资源聚焦？

核心内容：

目标设定原则

SMART原则 + 压强原则

聚焦关键瓶颈与杠杆点（帕累托法则）

目标分类与层级

财务目标、客户目标、流程目标、成长目标

工具：《平衡计分卡（BSC）目标映射表》

策略制定方法

阶段成果型S（有明确里程碑）

行为引领型A（需要持续坚持的行动）

案例：星巴克客户体验改进、华为销售漏斗管理

行动计划设计

关键、可控、高频、产出

资源匹配与预算预估

核心工具：《行动计划表模板》《资源需求清单》

【小组研讨（35分钟）】

主题：本部门年度关键策略（S）与行动计划（A）设计

任务：

基于上一讲设定的G，拆解出3-5项S

为每项S设计阶段里程碑

选择最重要的1项S，拆解为A，填写《行动计划表》

输出：《年度策略与行动计划表》《资源需求清单》

第六讲：年度战略解码 —— 从公司战略到部门关键任务拆解（约90分钟）

核心问题：

公司年度战略重点是什么？如何解码为部门任务？

如何确保部门任务与公司战略对齐？

如何建立跨部门协同的关键任务机制？

核心内容：

公司战略输入

市场洞察、战略意图、创新焦点、业务设计

工具：华为BLM模型简版

年度战略重点任务

公司级3-5项战略项目

战略项目GPS-A卡设计

部门关键任务拆解（三步法）

步骤1：识别公司战略对部门的直接影响

步骤2：明确部门需承担的责任（牵头/配合）

步骤3：转化为3-5项关键任务

工具：WBS、责任矩阵（RACI）、甘特图

跨部门协同机制设计

关键协同部门识别

协同流程与沟通机制

工具：《跨部门协同RACI矩阵》

核心工具：《关键任务拆解表》《跨部门协同RACI矩阵》

【小组研讨（45分钟）】

主题：本部门年度关键任务拆解与协同方案

任务：

每组领取一个公司级战略项目，拆解为本部门的3-5项关键任务

填写《关键任务拆解表》

识别需要协同的部门，填写《跨部门协同RACI矩阵》

输出：《年度关键任务清单》《跨部门协同RACI矩阵》

第七讲：组织构建与六定 —— 支撑年度任务的组织保障（约60分钟）

核心问题：

各部门的核心价值与职责是什么？

现有组织架构是否支撑年度战略落地？

如何基于价值链优化组织设计与人员配置？

核心内容：

组织价值梳理

部门使命、职责、关键绩效指标

工具：《部门职责说明书》模板

价值链分析

集团层面价值链模型（波特价值链）

部门层面价值链分解

工具：《部门价值链图谱》

组织架构设计

基于价值链的架构优化

输出：《2026年部门组织架构图》

定岗定编初步方案

岗位设置原则（因事设岗）

人员配置原则（关键岗位配强将）

工具：《部门岗位编制表》

【小组研讨（25分钟）】

主题：本部门年度组织架构优化与人员配置

任务：

评估现有架构与人员是否能支撑年度关键任务

提出1-2项架构优化建议

列出需要新增或调整的关键岗位

输出：《部门组织架构优化方案》《关键岗位编制建议》

第八讲：考核指标设定与绩效管理闭环（约60分钟）

核心问题：

如何设计科学合理的KPI体系？

如何平衡结果指标与过程指标？

如何通过考核机制驱动年度战略落地？

核心内容：

KPI体系设计

四类指标：量化指标、痛点指标、红线指标、监控指标

工具：《KPI分类定义表》

考核权重设置

战略目标权重30% + 日常目标权重70%

工具：《绩效考核表模板》

绩效管理机制

月度跟踪、季度复盘、半年度评估

案例：华为绩效管理闭环

【小组研讨（25分钟）】

主题：本部门年度KPI设计

任务：

基于年度关键任务与日常管理目标，设计3-5项核心KPI

为每项KPI填写：目标值、数据来源、考核周期、权重

输出：《年度绩效考核表》（初稿）

第九讲：过程管控与执行 —— 年度计划落地的关键策略（约60分钟）

核心问题：

如何有效监控计划执行，避免“计划赶不上变化”？

如何及时发现偏差并有效干预？

如何开好高效的管理例会？

核心内容：

过程管理：穿透细节，一线赋能

管理颗粒度：日/周/月报、关键节点评审

偏差分析：建立“计划-实际”对比机制

数字化管理：让经营状况一目了然

数据仪表盘与看板管理

关键控制点（KCP）设计

工具：《过程管控看板模板》

经营分析会与复盘机制

会议管控：固化“报数-复盘-议题-决议-跟踪”流程

建立问责机制：GPS-A联动管控

【小组研讨（25分钟）】

主题：本部门年度过程管控机制设计

任务：

设计一份《年度过程管控看板模板》

识别年度最重要的3个KCP

设计周会/月会的基本议程

输出：《年度过程管控方案》