《精耕细作 强基赋能—农商行中层管理者综合管理能力提升》

精耕细作 强基赋能

农商行中层管理者综合管理能力提升

主讲：李瑞倩

【课程背景】

当前，农村商业银行正处于转型发展的关键时期，市场竞争日趋激烈，监管要求持续趋严，乡村振兴战略全面推进。作为农商行承上启下的中坚力量，分支行行长和机关部门经理既承担着总行战略落地的执行责任，又肩负着团队管理与业务推动的双重使命。然而，在实际工作中，不少中层管理者存在以下痛点：

工作安排方面：任务分解不科学，目标传导层层递减，总行部署与支行/部门执行之间存在“中梗阻”；考核管理方面：考核指标设置笼统，“大锅饭”现象突出，考核结果运用不充分；员工激励方面：激励手段单一，物质激励与精神激励失衡，员工内生动力不足；执行力方面：管理者自身执行力不强，“上热下冷”现象普遍，团队整体战斗力有待提升。

本课程紧贴农商行日常经营与业务实际，聚焦上述四大痛点，系统提升中层管理者的工作安排、绩效考核、员工激励与执行力建设能力，助力农商行打造一支“懂业务、善管理、能担当”的管理骨干队伍。

【课程收益】

通过本课程学习，学员将获得以下收益：

掌握科学的工作安排方法：学会目标分解、任务分配与过程管控的系统工具，确保总行战略与任务在支行/部门有效落地。

构建务实管用的考核体系：理解“量化指标+质化评价+过程监督”的三维考核逻辑，掌握针对不同岗位、不同条线的差异化考核方法。

激活团队内生动力：掌握“物质奖励+精神激励+职业发展”的多元激励策略，学会针对不同员工实施个性化激励。

全面提升执行力：从管理者自身执行力和团队执行力两个维度，掌握高效执行的方法与工具。

获得可直接应用的落地工具：课程提供目标分解表、绩效考核模板、员工激励方案、执行力提升清单等实用工具。

【课程对象】

分支行行长（含副行长）

机关部门经理（含副经理）

网点负责人、中心主任等中层管理人员。

【课程时间】

2-3天（6小时/天）

【课程方式】

讲授+案例研讨+情景模拟+工具演练+分组讨论，注重互动与实战。课程将大量采用农商行真实案例，通过场景化教学帮助学员“带着问题来、拿着方案走”

【课程大纲】

第一模块：精准谋划——科学安排工作的方法与技巧

第一章：目标传导——从总行战略到个人任务的科学分解

一、农商行目标体系的构成逻辑

总行战略目标：年度发展规划——三年战略规划——监管评级要求——乡村振兴任务——普惠金融指标

条线分解目标：业务条线（公司、零售、普惠、资金）——管理条线（风控、财务、运营、人力）——保障条线（科技、安保、后勤）

机构承接目标：分支行综合目标——网点经营目标——部门职能目标

个人任务目标：岗位关键职责——月度重点工作——临时交办事项

二、目标分解的核心工具——SMART原则在农商行的应用

Specific（具体的） ：“提升存款规模”→转化为“2026年末各项存款余额较年初净增8000万元，其中个人储蓄存款净增5000万元、对公存款净增3000万元”

Measurable（可衡量的） ：“加强客户拓展”→转化为“新增有效对公客户15户，新增个人VIP客户50户，授信户数净增80户”

Achievable（可实现的） ：基于支行历史数据和资源禀赋科学核定，既要有挑战性又要有可行性

Relevant（相关的） ：存贷比、不良率、电子银行替代率等各类指标之间的关联性

Time-bound（有时限的） ：开门红（1-3月）——双过半（6月末）——全年收官（12月末）——各季末关键节点

三、农商行目标分解的三级传导机制

总行→机构/部门：战略解码会议的召开——经营目标责任书的签订——KPI指标的层层认领

机构/部门→岗位：目标分解至支行/部门——岗位职责匹配目标——员工确认个人任务

岗位→个人：关键指标考核到人——岗位责任清单化——工作标准明确化

四、目标分解中的常见问题与应对

指标过重问题：基于往年基数与发展潜力差异化下达指标

指标冲突问题：存贷双增与风控指标的平衡把握

传导衰减问题：逐级宣讲，确保层层理解、层层承诺

第二章：任务分配——因事择人与因人任事

一、任务分配的“五步法”

定目标：将分解后的目标转化为具体任务事项

分任务：按照岗位职责和条线分工匹配责任人

配资源：人、财、物、信息、授权等资源的配套保障

设节点：设定关键节点和完成时限

明标准：明确每个任务完成的质量标准和验收要求

二、农商行主要业务模块的工作安排要点

公司业务（对公） ：存量客户维护与新增客户拓展——贷款调查与审批流程——贷后管理与风险预警

零售业务（个人） ：储蓄存款营销——理财产品的销售——银行卡及电子银行拓展

普惠金融（小微、涉农） ：整村授信推进——春耕备耕信贷——创业担保贷款

运营管理（柜面） ：日常业务办理——反洗钱与合规操作——客户服务标准

不良清收 ：台账梳理——责任认定——上门催收——依法诉讼

三、根据员工特点进行差异化分工

新员工（入行1-3年） 的合理安排：师傅带教——简单业务先行——逐步承担复杂任务

老员工（资深型） 的合理安排：发挥经验优势——承担客户维护——参与传帮带

骨干型员工的合理安排：挑重担——领衔重点项目——承担攻坚任务

待提升型员工的合理安排：明确改进方向——设定阶段性目标——加强过程辅导

四、任务分配的沟通技巧

说明“为什么”——让员工理解任务的意义和价值（对个人、对团队、对全行）

讲清“做什么”——明确任务边界，避免范围蔓延

确认“怎么做”——给予方法指导但不替代思考

约定“何时交”——时间节点的双向确认

询问“要什么”——主动了解员工完成任务的资源需求

第三章：统筹兼顾——多线程工作的优先级管理

一、农商行工作特点与管理者面临的统筹挑战

季节性：春耕信贷、秋收服务、年终决算等周期性工作

突击性：监管检查、专项治理、临时报表等突发任务

日常性：柜面服务、客户维护、报表报送等常规工作

战略性：网点转型、数字化建设、产品创新等长期工程

二、工作优先级管理工具

四象限法则的农商行应用：

重要紧急：不良贷款风险爆发、监管检查迎检——立即处理

重要不紧急：客户拓展、人才培养、合规建设——重点投入

紧急不重要：临时会议、日常报表——高效处理或授权

不重要不紧急：可精简的事务性工作——合并或简化

周/月度工作统筹表的制定与运用

突发任务与常规任务的平衡策略

三、高效授权与工作安排

行长/经理的“忙”与“闲”——哪些事必须自己做，哪些事可以授权

授权的原则：权责对等——循序渐进——过程可控——结果导向

授权后的跟进：授权不等于放任，关键节点的检查必不可少

第四章：过程管控——工作落实的闭环管理

一、闭环管理的运行机制

布置：任务下达，责任到人，标准明确

执行：按计划推进，克服困难，解决问题

检查：定期汇报，不定期抽查，关键节点验证

反馈：完成情况报告，问题与建议反馈

改进：总结经验教训，形成制度规范

二、农商行常用的过程管控方式

晨会/夕会的有效利用：

晨会（15分钟）：今日重点工作安排——任务提醒——士气鼓舞

夕会（15分钟）：当日工作盘点——问题反馈——明日预告

周例会的有效利用：本周工作回顾——下周计划——协调事项——经验分享

月度经营分析会的有效利用：指标完成情况通报——差距分析——改进措施

一对一辅导谈话：针对重点员工、重点工作的专项沟通

三、关键节点的跟踪与预警

红黄绿灯预警机制：正常（绿灯）——滞后（黄灯）——严重滞后（红灯）

滞后工作的干预方式：原因分析——资源补强——方法调整——时限重设

日报/周报/月报的制度设计与内容规范

第二模块：科学评判——绩效考核体系的构建与落地

第五章：厘清逻辑——农商行绩效考核的顶层设计

一、农商行考核体系的整体框架

机构考核：分支行综合考评——网点等级评定

条线考核：公司条线——零售条线——普惠条线——运营条线——风控条线

岗位考核：支行行长——客户经理——柜员——运营主管——部门员工

二、三维考核模型的构建

量化指标维度：规模类（存贷款余额、增量）——质量类（不良率、收息率）——效益类（利润、中间业务收入）——客户类（客户数、覆盖面）

质化评价维度：工作态度——团队协作——创新贡献——合规意识

过程监督维度：日常工作完成度——流程规范执行——临时任务响应

三、考核指标的科学设置

权重分配原则：核心业务指标占大头——管理指标占适度——行为指标占小头

差异化指标设计：城区支行与乡镇支行区别对待——规模大行与规模小行区别对待——前中后台岗位区别对待

指标的下达方式：总行统一下达共性指标——条线下达条线指标——机构自行申报个性目标

第六章（侧重分支行行长）：支行考核管理实战

一、支行层面考核指标体系设计

存贷款指标（权重35%） ：各项存款日均余额及增量——各项贷款余额及增量——存贷比达标

客户拓展指标（权重20%） ：有效对公客户新增——个人VIP客户新增——授信客户净增——代发工资户新增

资产质量指标（权重15%） ：不良贷款率控制——不良贷款清收完成率——到期贷款收回率——利息收回率

电子银行及中间业务指标（权重15%） ：手机银行活跃客户数——电子银行替代率——理财销量——保险及贵金属销售

综合管理指标（权重15%） ：合规管理与案防——文明规范服务——员工培训与持证——安全保卫

二、对支行员工的差异化考核

对公客户经理考核（权重分解） ：贷款营销40%——存款营销25%——客户拓展15%——贷后管理10%——综合表现10%

零售客户经理考核（权重分解） ：储蓄存款30%——理财销售25%——电子银行20%——客户拓展15%——综合表现10%

柜员考核（权重分解） ：业务量20%——服务质量20%——业务差错率20%——合规操作20%——营销业绩20%

运营主管考核（权重分解） ：运营质量30%——合规案防25%——服务管理20%——团队建设15%——综合表现10%

三、考核数据的采集与核证

业务数据来源：核心系统——信贷系统——财务系统

行为数据来源：日常记录——检查记录——客户评价

数据的核对与交叉验证机制

四、考核结果在支行的运用

绩效工资的差异化分配：拉开差距，奖优罚劣

评优评先的依据：年度优秀、季度之星

岗位调整与晋升的参考

培训需求的识别依据

第七章（侧重机关部门经理）：部门考核管理实战

一、机关部门考核的特点

前台业务部门（公司部、零售部、普惠部等） 的考核：业务指标占主导（60-70%）——管理指标占辅助（20%）——行为评价占小部分（10-20%）

中台管理部门（风险部、运营部、财务部等） 的考核：条线管理指标（40%）——服务支持指标（30%）——后台工作目标（20%）——行为评价（10%）

后台保障部门（办公室、人力部、科技部等） 的考核：重点工作完成（40%）——服务满意度（30%）——日常工作质量（20%）——行为评价（10%）

二、条线考核指标的分解与落地

总行对部门的考核指标如何转化为部门内部各岗位的指标

示例：风险管理部门考核“不良贷款率控制在2%以内”→分解至风险经理岗位的具体任务（季度风险排查、重点关注客户名单、风险预警报告等）

条线管理工作的考核（如：培训组织次数、检查督导频次、制度建设完成情况）

三、机关部门内部岗位的差异化考核

科室负责人：重点工作推进——团队管理——跨部门协调

普通员工：本职工作完成度——工作质量与效率——协作配合

关键人才/技术骨干：专业能力输出——难题攻关——传帮带

四、机关部门考核的特殊难点与对策

难以量化的工作：采用里程碑法（按节点考核）——满意度评价法（内部客户打分）

跨部门协作工作：设立联合考核机制——双向互评

临时性专项工作：纳入加分项——单独考核

第八章：闭环运用——考核结果的反馈与改进

一、绩效面谈的规范流程

面谈准备：收集数据——梳理表现——预设沟通策略——安排时间和场地

面谈开场：营造轻松氛围——说明面谈目的

结果反馈：客观陈述考核结果——数据支撑——避免主观评价

原因分析：引导员工自我分析——共同查找差距原因

改进计划：制定下一阶段改进目标——明确具体行动

6. 面谈结束：确认共识——表达信任——书面记录

二、绩效面谈的实战技巧

对表现优秀员工的面谈技巧：肯定成绩——鼓励保持——提出更高期望

对表现中等员工的面谈技巧：指出差距——分析原因——激励提升

对表现落后员工的面谈技巧：直面问题——帮助分析——明确改进期限

对抵触情绪员工的面谈技巧：先处理心情——再解决事情——借助第三方

三、考核后的持续跟进

制定《个人绩效改进计划表》

设定月度/季度跟踪回顾点

定期检查改进措施的落实情况

及时调整辅导策略

第三模块：点燃引擎——员工积极性的有效激发

第九章：找准症结——员工积极性不高的深层分析

一、农商行员工激励面临的主要挑战

薪酬激励的天花板：薪酬总额管控——员工对薪酬增长的预期下降

职业发展的瓶颈：晋升通道狭窄——晋升周期较长——岗位选择有限

工作内容的重复性：柜面业务标准化——营销任务压力大——工作成就感不足

年轻员工的代际差异：90后/00后员工特点——物质激励边际效应递减——对精神需求更敏感

历史遗留的人员结构问题：老员工占比高——人员流动率低——思维固化

二、激励的心理学基础——双因素理论在农商行的应用

保健因素（不可或缺但无法产生激励）：

基本薪酬——福利保障——工作环境——人际关系

当保健因素不足时员工会不满，但满足了也未必积极

激励因素（真正激发内在动力）：

成就感——认可与赞赏——工作本身的意义——成长与发展——责任与授权

激励因素缺乏时员工不会不满，但有了会极大提升积极性

第十章（侧重分支行行长）：支行团队激励实战

一、支行员工的差异化激励策略

客户经理的激励要点：

业绩导向的绩效薪酬（拉开差距）

放款与管户的成就感（每笔业务的价值感）

客户资源的积累（长期回报）

营销竞赛与荣誉表彰

柜员的激励要点：

服务质量与业务量挂钩

星级柜员评定（季度/年度）

转岗机会（柜员→客户经理→运营主管的成长通道）

技能比武平台

老员工的激励要点：

发挥经验价值（作为客户维护的压舱石）

传帮带的荣誉感（带徒弟的成就感）

稳定性的认可（长期服务奖励）

非管理岗位的职级晋升通道

新员工/年轻员工的激励要点：

成长空间的明确展示（清晰的职业发展路径）

学习机会的充分提供（培训、轮岗、项目历练）

进步速度的及时认可（即时表扬）

参与感和话语权（允许在团队会议中主动发言）

二、支行层面的非物质激励手段

营造“比学赶帮超”的团队氛围：

设立营销龙虎榜——每日战报更新——周冠军分享——月度表彰

组织技能竞赛（点钞、打字、业务知识、产品推介）

分组PK机制（小组对抗、结对帮扶）

正向反馈的三明治法则（表扬—建议—鼓励）：

“干得漂亮”（表扬具体行为）→“下次可以……”（提出改进建议）→“我相信你能……”（表达信任）

即时激励与仪式感：

微信群即时表扬——晨会公开表扬——周例会鼓掌认可——月度荣誉榜

“让员工感受到意义”：

“因为你办的这笔贷款，这家农户盖起了新房/这个小微企业活了下来”——连接工作与服务对象的实感

三、情景模拟：支行行长如何与不同类型的员工进行激励谈话

与躺平员工沟通：了解原因——表达关心——设定底线——给予希望——约定改进

与骨干员工沟通：肯定贡献——了解需求——给平台——留后路——提供定制化培养

与管理对象沟通：明确职责——激发潜能——充分授权——及时纠偏

高潜质员工：识别潜力——给机会——加担子——快培养

低绩效但态度好：提供方法辅导——给予资源支持——帮助突破瓶颈

第十一章（侧重机关部门经理）：部门团队激励实战

一、机关部门员工的激励难点

前台与后台的绩效差距带来的心理落差

后台工作价值不易被量化

跨部门协作中的“绿叶”心态

职业发展通道相对狭窄

二、机关部门激励机制设计

项目制激励：组建专项工作小组——明确项目目标与奖励——项目结束后表彰

课题制激励：针对重点难点工作设立课题——研究完成后评审评奖

轮岗制激励：为优秀员工提供到分支行锻炼的机会——到前台部门交流的机会

专业通道激励：建立专业序列（初级—中级—高级—资深）——与薪酬挂钩

三、部门内部的非物质激励措施

发挥下属专长（让专业的人做专业的事）

提供参与决策的机会（听取下属意见）

公开认可下属贡献（在上级面前表扬）

为下属争取利益（向上推荐、争取培训机会）

部门“家文化”建设（集体活动——员工关怀——生日祝福）

第十二章：文化铸魂——农商行特色的长效激励机制

一、“服务三农、支持小微”的使命感激发

讲好农商故事：服务乡村振兴的真实案例——帮助农户脱贫致富的感人故事——支持小微企业成长的典型

让员工看到工作的意义：支行与地方经济共生共荣——信用社转型银行的历史——深耕本土的社会价值

开展“服务标兵”“最美农商人”等评选活动

二、打造学习型组织，让成长成为最好的激励

组织“农商大讲堂”：中层以上轮流讲课——外部专家授课——优秀员工经验分享

支持员工学历提升与职称考取（给予时间和奖励）

开展读书分享与案例交流活动

三、农商行家文化的传承与创新

“传帮带”传统的制度化——师徒结对要有仪式感——双方权利义务具体化

集体活动的组织——团队建设——文体活动——社会公益活动

员工关怀的体系化——生日祝福——困难帮扶——心理健康关注

第四模块：令行禁止——管理者自身及团队执行力的全面提升

第十三章：以身作则——管理者自我执行力建设

一、中层管理者执行力不强的典型表现

拖延：总行部署的工作不能按时完成，找各种理由推延

打折扣：选择性执行，容易的做、难的不做；对结果降格以求

选择性执行：根据个人偏好选择性落实——对不喜欢的任务消极应付

不反馈：执行过程中遇到问题不沟通不反馈，最后交不了差

等靠要：等上级指示、靠上级解决、向上级要条件

二、管理者自身执行力的“六要素”模型

责任心：把自己当作经营的“一把手”——对结果负全责——不推诿不抱怨

计划性：每周日晚制定下周计划——每日晨梳理当日任务——按优先级排序

时间管理：区分轻重缓急——集中精力处理要事——减少碎片化

抗压能力：面对指标压力不慌乱——面对困难不退缩——保持情绪稳定

学习力：主动学习新业务新产品——研究同业先进做法——不断更新知识

6. 结果导向：一切以完成目标为标准——克服“差不多”心态——追求卓越

三、管理者如何做到“以上率下”

言行一致：要求员工做到的自己先做到——禁止员工做的自己先杜绝

身先士卒：大客户营销亲自上——重点客户拜访亲自参与——不良清收率先垂范

兑现承诺：对员工的承诺必须兑现——言必信行必果

接受监督：欢迎员工提意见——对自己的工作接受考核——敢于直面批评

四、自我诊断与改进

执行力自我评估表填写

发现个人执行力短板

制定个人执行力提升“三个一”行动计划（一个改进方向、一个具体目标、一个时间节点）

第十四章：团队致胜——团队执行力的系统打造

一、执行力缺失的原因分析

目标不清：员工不知道到底要做什么——“上面不明确，下面瞎猜”

方法不明：员工不知道怎么做——“只给目标不给方法”

动力不足：员工缺乏执行意愿——“干好干坏一个样”

障碍未除：执行中遇到困难没人帮助——“反映了也没用”

二、团队执行力提升的系统方法

清晰目标：任务落实到人——标准具体明确——时间节点清晰

明确责任：每件事都有唯一责任人——避免“三个和尚没水吃”

强化培训：让员工掌握完成工作的方法——培训和指导结合

过程督导：检查落实——节点跟踪——预警纠偏

结果考核：严格按标准验收——奖优罚劣——树立标杆

三、5W2H工作法在任务落实中的应用

What：做什么工作？（具体任务描述）

Why：为什么做？（目的和意义）

Who：谁来做？谁负责？谁配合？（责任人清晰）

When：什么时候完成？关键节点？（时间管理）

Where：在哪个环节/哪个网点执行？（地点与场景）

How：怎么做？方法步骤？（操作指南）

How much：做到什么程度？量化标准？（可衡量）

四、执行中的沟通技巧

向下沟通：先说结果——再说过程——最后确认理解

向上沟通：带着方案汇报——备选方案供选择——及时反馈进展

平行沟通：换位思考——互惠互利——协同共赢

第十五章：实战场景——农商行重点工作的执行力突破

一、“大走访、大营销”活动的执行力保障

走访前的充分准备：目标客户名单准备——营销话术准备——宣传物料准备

走访中的过程管理：每日走访户数要求——走访记录规范填写——客户需求及时响应

走访后的跟踪落实：意向客户3天内回访——潜在客户纳入管户——总结复盘会

走访的数字化支撑：CRM系统记录——走访轨迹可查——营销效果可追踪

二、不良贷款清收攻坚的执行力突破

清收目标的精细分解：户户有方案——笔笔有对策——人人有任务

清收过程的高效执行：分类施策（有还款意愿的、有还款能力的、恶意逃废的）——联合行动（与法院、公安联动）——高频跟进（周调度、日通报）

清收结果的有效考核：清收金额排名——清收户数排名——清收进度通报

三、合规案防与风险管控的执行力落地

合规要求的具体化：制度→流程→清单→责任人

案防排查的常态化：定期自查——飞行检查——问题整改追踪

员工行为管理的日常化：员工异常行为排查——谈心谈话制度——家访制度

四、数字化转型与创新业务的执行力推动

电子银行替代率的提升策略：到店客户转化——存量客户唤醒——新客户强制绑定

线上产品的推广执行：线上贷款产品——线上理财销售——线上生活缴费

数字化工具的运用：移动展业平台——线上审批系统——智能营销工具

第十六章：机制保障——执行力提升的长效机制

一、建立高效执行的闭环体系

布置环节：任务清晰、责任明确、标准具体

执行环节：方法得当、资源到位、困难及时报告

检查环节：节点检查、问题发现、纠偏及时

反馈环节：结果报告、经验总结、建议提出

改进环节：问题整改、制度完善、持续优化

二、执行力文化的塑造

从“要我执行”到“我要执行”的文化转变

“没有任何借口”的担当精神

“第一次就把事情做对”的质量意识

执行力故事的传播与标杆引领

三、执行力考核的嵌入

执行力指标纳入绩效考核体系（权重10%-15%）

执行力评价标准的具体化：及时性——完整性——质量水平——主动性

执行力优秀员工的表彰与晋升优先

四、行动承诺

每位学员制定个人执行力提升计划：

一个改进方向（最需提升的执行力短板）

一个具体目标（量化可衡量）

一个时间节点（限时完成）

两名见证人（上级和同事）