《价值创造式预算管理》

价值创造式预算管理

主讲：张小实老师

【课程背景】

“全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融于一个体系之中的管理控制方法之一”，但传统的预算方法并没有满足企业管理层期望。财务与业务经营管理脱节，使得企业对市场变化反映迟钝，耗时长，成本高等缺陷日益突出。本课程将作为企业管理“金钥匙”的全面预算管理，与企业实际业务场景结合，从问题出发，从现实出发，从对象出发，用实例分析更直观、更生动、更易接受地让企业管理层掌握和运用合理的预算，有效的实施预算，让企业能将预算这一管理工具充分辅助公司的整体运作。

【课程对象】

总经理，及其他高层经理；企业计划部负责人；独立事业部高级决策人、总监及部门经理、子公司高管、人力资源总监、财务总监、人事经理及主管；办公室主任、中层管理者

【课程方式】

课程讲授50%，案例分析及小组研30%，实操练习20%

【课程收益】

参训收益效果：今后2小时就能完成年度预算编制，极简、有效、全面、全员、体系化的工具和方法让企业下放运营权，加强监控权。不被业务所理解不为业务所用，那就是假预算，为此我们团队为贵企业安排了以下五个维度的内容：

对非财人员在预算管理的实践中的困惑、问题、难点给予针对性的讲解。

将十来年全面预算的咨询落地服务中遇到的常见问题，进行实践剖析。

如何调动各层级的协同与信息应用能力，谋求整体利益最大化的实务操作。

讲解全面预算管理系统、绩效考核管理系统三者有机结合实务应用体系。

【课程大纲】

模块一、让管理层明确“全面预算管理工具”的实用性

企业推行预算是否存在以下内部抗拒？

财务部的数字游戏，与我无关

预算编制和纠偏不在现场不懂业务

预算不实用，没能辅助效益，无链接考评

报预算讨价还价游戏，鞭打快牛或支出砍一刀

预算执行中不是消极对待，就是设置障碍

业务部门说：如果砍掉我的费用，业务受到影响你来负全责！

财务部门说：我也想发挥预算的作用，可业务部门我哪有权力管他们？

各负责人说：财务进行预算控制要么一管就死要么一放就乱！

慧眼识别与对比真的预算和假的预算

乱的预算目标无法结合外部环境，拍脑袋定目标

坏的预算给吃光、用光、分光“三光政策”抢预算埋伏笔

假的预算财务主动或被动大包大揽、包办代替、越殂代疱

虚的预算：有些项目不必要，工程量变小了，经费额却照发不误？

废的预算：导致一些新的重要项目却因财力不足而无法启动

哪些优秀的企业在做预算？国外的企业也重视预算吗？

预算管理与个体能力提升、人才梯队建设的关系

为什么卓越的企业的一把手都如此重视预算？预算到底有什么用？

模块二、预算让企业从“优秀”到“卓越”

企业是一群人一件事，预算是资能配置

为什么有些员工会像机器一样一点都不动用自己的智慧？

还有没有其他方法可以让我们花更少的钱？

从生产制造业企业重点支持补助政策看预与绩效的关系

面预算管理成功的要素：系统的全面管理思想

谁做事，谁花钱，谁编预算，预算与效率改善、降本增效的关系

预算管理与流程、机制、方法、思路等创新的关系

动态调整：预算可以变、可以超，这是动态预算的绝对原则

费用控制：编制若太紧了，业务无法正常开展，太松了，费用不可控

好的预算让企业文化走上“巅峰状态”

识人七个台阶，以人为本

公司五个层次，五种思维

利润的七种方式与八个维度

增长的两种计算方式

三大杠杆透视企业核心竞争力

五类管理中心的业务应用

以发展的眼光看人 ——过去并不决定未来

创造条件让人幸福 ——人们的生活在当下

爱人不带任何条件 ——目标融合的最关键

习惯性做法还能调整 / 改进 / 改善 / 创新吗？

资能助力：用好一线与资源链接的《资源申请表》

目标体系：一维指标，三阶目标，利益挂钩

工具协同：PDCA式的经营质量动态呈现

预算管理与团队凝聚力、业绩评价之间的关系

如何让公司预算做到上接战略下接绩效？

模块三、预算“数字游戏”到“上接战略下接绩效”

体系化的预算能辅助企业资源分配与信息反馈

全面组织：预算要如何开展，才能走出财务的大门？

有效部署：全员预算要提前做什么事?

设里程碑：预算管理要做到什么程度

分工协作：预算各阶段的工作应该分别由谁来做？

时间安排：预算工作应该在何时完成？用多少时间？

心中有数：预算有哪些方法和措施来保证实施出效果？

弹药支持：预算工作过程如何给各部门进行资源配置？

只怕万一：预算与绩效结合过程的风险因素与风险控制

行动方案：理由和依据是否合理？评定的原则与标准是？

实操演练：全员预算的七步操作手把手做起来

第一步：三类资源与三阶目标的设定，通过利益驱动，使方向一致

第二步：信息收集与应用的呈现，让企业尽人之力，尽人之智

第三步：决策定目标，执行报预算，确定预算评估数

第四步：执行信息与预测信息比对，形成配合动力

第五步：完成信息与评估信息比对，形成激励基数

第六步：全盘看：先薪资总包，再部门奖金，再经理年薪，兜底调整

第七步：积极式体验，鼓励创新与突破，不断优化办事方法

内容总结回顾与答疑环节