《领导力之道》课程介绍



《领导力之道》小组 小组 测评 练习 案例 观看 角色讨论 活动 讨论 录像 演练如果您企业的领导者出现下面的问题，您会怎么帮助他？• 满足于部门现有成就，没有动力再次提升部门价值、开创新局；• 面对变化和变革需要，感到无力，回避困难，更不能推动下属；• 下属拒绝承担责任，团队缺乏合力，将个人竞争凌驾于团队合作之上；• 在率领团队行军作战时，没意识到团队期待领导者给予动力、荣誉感和成就感，所以很少激励。领导力看似玄妙，实则修炼有方。我们都有遇到过好领导和不够好的领导。前者让我们干劲十足、积累自信、发展能力；后者让我们身心俱疲。好领导和不够好的领导差别在哪里？好领导做对了哪些事？找到这些事，学习做出类似的行动，就能具体而有方法地提升领导力。在大量对领导力课题的实证研究基础上，我们推出了领导力之道这一课程，通过测评、案例分析和情景练习帮助经理人反思自己的领导行为，找出思维定势和瓶颈，最后化为 5 项领导力之道。课程纲要领导力本质• 认识领导力• 了解领导者有哪些影响力来源，不同来源的效果如何，知道自己影响力的有效程度1

• 了解领导力的三种类型及优缺点：- 原则型- 功利型- 强制型• 认识最佳领导状态：领导力的五个实践• 最佳个案学习：稻盛和夫拯救日航领导之眼• 最佳个案学习：PRT 集团首席执行官• 明确部门核心价值，识别关键成功要素• 了解有效使命说明书的三要素，写出部门使命说明书• 制定激发人心的部门远景- 理解何谓远景，知道目标和远景的区别- 写出部门远景，评估远景在多大程度上能激发人心- 掌握发展部门共同远景的策略，制定实践行动- 知道如何使远景有生命力领导之脑• 澄清现状与远景的差距• 识别部门的变革需要• 制作部门的关键变革专案• 设定变革的执行计划• 理解下属对变革的反应：变革的四个阶段- 否定期- 抵制期- 探索期- 承诺期• 知道帮助下属渡过变革的策略• 最佳个案学习：西亚斯·罗巴克公司首席执行官• 掌握全面变革执行流程：八阶段飞行计划2

- 建立紧迫感- 创建领导团队- 建立远景和战略- 就变革远景展开沟通- 在广泛的基础上进行授权行为- 规划短期的胜利- 巩固成果，促成进一步的变革- 用文化巩固变革• 掌握让变革专案得到上级支持的策略领导之手• 最佳个案学习：通用 Lakewood 厂的故事• 掌握三个促进行动的原则- 民主参与- 利益共享- 信息共享• 掌握如何授能- 四种不愿意授能的原因- 授能的三步骤- 检查授能有效性，制定改进行动• 最佳个案学习：通用电气首席执行官• 掌握如何增进团队合作- 识别破坏团队合作的情况- 了解领导者的哪些行为会破环团队合作• 掌握促进团队行动的原则领导之心• 最佳个案学习：大陆航空公司首席执行官• 理解激励与绩效的联系• 了解激励理论• 掌握激励不同下属的策略• 掌握深刻激励三点式3

• 为部门每个人作一个“英雄”计划领导之足• 最佳个案学习：星巴克咖啡总裁，理解领导者要以行动领导• 检查个人的信任模式• 理解领导者如何增进信任- 理解跟随者对领导的信任从何而来- 理解信任方程式，制定增进信任的行动• 建立团队价值观- 何谓价值观- 找到我内心的声音- 找到我团队的声音- 写下部门特有的价值观• 理解领导者如何建立信誉：领导者的关键时刻• 制定建立信誉的关键时刻和行动领导力实践行动计划• 领导之眼的行动• 领导之脑的行动• 领导之手的计划• 领导之心的行动• 领导之足的行动• 拟定个人实践项目课程特点• 化领导力为可衡量的行动：学员将学习一个卓越领导者必备的五项核心能力，以及达成每项能力的可量化的管理工具。• 教管理工具，更点化领导心态：课程提供每项实践的管理工具，还配有测评以帮助学员掌握领导行为，但课程更通过案例讨论和自我作业，帮助学员整理和更新自己的心态。领导者需要有对事业的激情并使之流露在工作中，传达和感染员工。• 满足企业对领导者的急迫需求：竞争压力逼迫企业不断变革创新，变革创新需要有领导者来推动。课程所涵盖的主题切合这一背景，是帮助企业领导者理清现状，跨上领导之路的快车道。4