《行动学习共创—团队智慧激活与问题解决实战》

《行动学习共创—团队智慧激活与问题解决实战》

主讲：赵振科老师

【课程背景】

在VUCA时代，组织面临的挑战日趋复杂，单一维度的经验和个体智慧已经难以应对。传统的培训模式往往“课上激动、课后不动”，知识与行动之间横亘着一道难以跨越的鸿沟。行动学习正是打破这一困局的有效方法——让学员在解决真实问题的过程中学习，在学习的过程中推动问题的解决。但“行动学习就是一群人聚在一起讨论问题”这句话只讲对了一半。一群人聚在一起不等于有效的行动学习，真正的行动学习需要科学的流程设计、专业的引导技术和系统的方法工具。正如行动学习创始人雷格·瑞文斯所言：“没有行动就没有学习，没有学习也就没有理智的和深思熟虑的行动。”而企业在引入行动学习时，往往会遇到以下共性问题：

为什么团队开会讨论总是“议而不决、决而不行”？

如何让一群人在有限时间内高效产出共识，而不是各说各话？

引导者在团队讨论中应该扮演什么角色？如何保持中立又能推动进程？

头脑风暴做了很多次，为什么总是“雷声大雨点小”，产不出高质量方案？

如何让团队成员从“被动参会”转变为“主动共创”？

复盘做了无数次，为什么总是流于形式，无法真正推动团队进化？

行动学习项目如何设计才能既解决业务问题，又发展团队能力？

本课程基于行动学习经典理论（瑞文斯L=P+Q公式、马奎特六要素模型等），结合SPOT团队引导技术，系统讲授行动学习的核心理念、发展脉络、组成要素与常用引导方法。课程突出“学中做、做中学”的理念，每种方法均配套实战演练，帮助学员掌握一套可复用的团队引导工具与方法论，真正实现从“知道行动学习”到“会用行动学习”的跨越。

【课程收益】

清晰定义行动学习，准确说出其与传统培训的本质区别

识别行动学习的核心组成要素（问题、小组、质疑与反思、行动、学习、催化师）

运用SPOT引导四要素（空间、过程、产出、时间）设计一次团队引导活动

运用团队共创法引导团队完成从问题界定到行动计划的完整共创流程

运用世界咖啡技术组织跨组别、多轮次的深度汇谈

运用ORID焦点讨论法设计结构化提问，引导团队完成深度反思

运用AAR（行动后反思）方法引导团队完成高质量的项目复盘

运用力场分析法帮助团队识别变革的驱动力量与阻碍力量

运用二维决策矩阵对多个方案进行科学收敛与优先级排序

运用CPS策略金字塔完成从问题定义到行动计划的完整问题解决路径

【课程对象】

各层级管理者、项目负责人、内训师、HRBP及需要引导团队共创的人员

【课程时间】

1天（6小时/天）

【课程大纲】

一、为什么行动学习越来越受重视？

传统培训的困境：知与行的鸿沟

VUCA时代对组织学习的新要求

行动学习的独特价值：在解决真实问题的过程中发展人

课程整体框架与学习目标

思考：“你最希望解决的一个团队难题”

二、行动学习到底是什么？——溯源定义与本质特征

1. 行动学习的起源

瑞文斯与剑桥大学卡文迪什实验室的启发：平等讨论与质疑反思的力量

1940年代英国煤矿业的首次应用：产量增长30%的实践验证

1965年比利时管理人员培训课程：行动学习的首次完整运用

1971年《发展高效管理者》——行动学习理论的正式提出

2. 行动学习的定义与核心公式

国际行动学习协会的定义

瑞文斯公式：L= P+ Q

行动学习公式的进阶版：AL = P + Q + R+ I（执行）

行动学习的本质

3. 行动学习与传统培训的本质区别

学习起点

学习主体

学习方式

学习成果

时间跨度

三、行动学习是如何一步步走到今天的？——国内外发展脉络

1. 国际发展三阶段

萌芽期（1930s-1960s）

成长期（1970s-1990s）

成熟期（2000s至今）

2. 行动学习在中国的发展

华润集团：中国行动学习的标杆企业

中央政策的推动：2023年《干部教育培训工作条例》将行动学习列为正式培训方法

行动学习在央企、国企及大型民企的广泛应用

3. 行动学习的四大流派

科学方法派（瑞文斯）：强调质疑与反思

体验学习派（库伯）：强调经验学习循环

批判反思派（马奎特）：强调批判性思维

绩效导向派：强调业务结果与能力发展双轮驱动

四、行动学习有哪些基本法则？——六要素与SPOT引导技术

1. 行动学习的六大核心要素

问题：真实的、紧迫的、重要的业务或管理难题

小组：4-8人的多元化学习团队

质疑与反思：推动深度学习的核心机制

行动：将方案付诸实践，在行动中验证与迭代

学习：个人学习与组织学习的双重收获

催化师：引导流程、保持中立、激发智慧的推动者

2. 引导者与引导技术

引导是什么？引导与培训、教练、咨询的区别

引导和行动学习的关系

行动学习引导者的角色定位

3. SPOT引导四要素

S（Space/空间）

P（Process/过程）

O（Output/产出）

T（Time/时间）

4. 引导者的六大核心技能

保持中立

聆听-提问-复述

鼓励发言

保持聚焦

总结跟进

控场与能量管理

5. 引导中的发散与收敛

发散工具：头脑风暴、书写式头脑风暴、漫游挂图

收敛工具：投票法、二维决策矩阵、2×2矩阵

发散与收敛的节奏把控

五、如何用七种引导方法激活团队智慧？——常用方法与实战演练

方法一：团队共创法（团队列名）

1. 方法介绍

适用场景

参与人数

核心价值

2. 团队共创五步流程

第一步：聚焦问题

第二步：头脑风暴

第三步：分类整理

第四步：命名组群

第五步：形成决议

3. 关键技巧

演练：主题-“如何提升本团队的跨部门协作效率”；成果输出-每组一张“团队共创成果海报”（含问题定义、分类框架、优先行动项）

方法二：世界咖啡

1. 方法介绍

适用场景

参与人数

核心机制

2. 世界咖啡七步流程

第一步：设定情境

第二步：营造环境

第三步：探索问题

第四步：开始汇谈

第五步：流动换桌

第六步：连接观点

第七步：集体分享

3. 三个关键角色

主持人（催化师）

桌长

参与者

演练：主题-“如何激发团队成员的主动性？”；成果输出-每桌一张“观点汇聚图”（含多轮次观点沉淀）

方法三：ORID

1. 方法介绍

适用场景

核心价值

2. ORID四层次

O（Objective/客观）——聚焦事实与数据

R（Reflective/感受）——聚焦情绪与反应

I（Interpretive/诠释）——聚焦意义与洞察

D（Decisional/决定）——聚焦行动与承诺

3. 各层次提问设计要点

演练：回顾今天上午的学习内容，完成一次个人ORID反思；成果输出-每人一份《个人ORID反思记录表》

方法四：AAR

1. 方法介绍

适用场景

核心价值

2. AAR四步流程

第一步：回顾目标

第二步：评估结果

第三步：分析原因

第四步：总结规律

3. AAR的关键成功因素

演练：选择一个近期完成的团队任务或项目，进行一次AAR模拟复盘；成果输出-每组一张《AAR复盘海报》（含目标、结果、根因、KISS改进清单）

方法五：力场分析法

1. 方法介绍

适用场景

核心价值

2. 力场分析四步流程

第一步：明确目标

第二步：列出驱动力

第三步：列出阻碍力

第四步：制定策略

3. 关键技巧

演练：主题-“推动一项你团队正在推进的变革或目标”；成果输出-每组一张《力场分析图》（含目标、驱动力、阻碍力、应对策略）

方法六：二维决策矩阵

1. 方法介绍

适用场景

参与人数

核心价值

2. 二维决策矩阵四步流程

第一步：确定决策对象

第二步：选定两个关键维度

第三步：构建2×2矩阵

第四步：放入并评估

3. 维度选择要点

维度必须是对决策有实质性影响的关键因素

两个维度应相互独立，避免重叠

常用维度组合

4. 关键技巧

演练：主题-“针对‘提升团队协作效率’的所有提案，用二维决策矩阵筛选出最优的3项”；成果输出-每组一张《二维决策矩阵图》（含四象限分布与TOP3优先选项）

方法七：CPS策略金字塔

1. 方法介绍

适用场景

参与人数

核心价值

2. CPS策略金字塔五层结构

第一层：发现困难

第二层：发现资料

第三层：发现问题

第四层：发现构想

第五层：发现解决方案与行动计划

3. CPS策略金字塔的操作要点

逐层推进，不可跳跃

每层先发散后收敛

问题定义是关键

行动必须具体

4. CPS策略金字塔与传统问题解决的区别

演练：主题-“运用CPS策略金字塔，系统解决一个团队当前面临的真实难题”；成果输出-每组一份《CPS策略金字塔成果海报》（含五层输出，最顶层为可执行的行动计划）