《战略人力资源管理》2天

如何激发组织动能，实现企业逆势增长

战略人力资源管理

主讲：解鸿兴

【课程背景】

企业落入中等规模陷阱，收入长期在一个小区间波动，难以增长，增加激励也没有多少作用？

员工的进取心不足，老员工躺赢，新员工躺平？

干部动力不足，不愿意追求挑战目标，总是在强调困难？

原来的激励手段逐渐失去效果，但是又找不到有效的激励手段？

优秀的人才留不住，新招聘的空降兵也很难活的下来？

企业的组织越来越厚重，规则越来越多，部门墙越来越厚重？

团队的气氛越来越沉闷？

这些现象就是“熵增”现象，一个企业天然发展的趋势就是组织越来越僵化，动能越来越不足。

华为公司2012年收入2000亿的，到2019年收入增长到8000亿，年复合增长率20%+，华为为什么能够做到？

有人说这是通讯行业增长快，并不准确，因为爱立信，阿尔卡特等国外通讯巨头在这段时间一直在200亿美金上下波动，没有什么增长。

有人说是中国人比外国人努力，那么大家再看一组数据，2003年中兴通讯与华为销售收入都在300亿左右，到了2019年，华为规模是8000亿，而中兴规模只有800亿左右，华为是中兴的10倍规模？

而且即便在国内经济形势恶劣，国外市场遭到美国打压，美国还掐住华为的供应链，等不利情况下，2023年上半年华为又实现收入增长3%，利润翻番。

那么华为是如何激发组织动能，实现企业逆势增长的？

讲华为的课非常多，写华为的管理书籍也非常多，但是只讲华为管理之“术”，而不了解华为管理之“道”。所以很多企业看了好像很有道理，但是却用起来不好用。

实际上华为的底层管理逻辑（华为管理之道），与稻盛和夫（带出了四个世界500强企业）管理逻辑，邓小平时代改革开放的总体架构，商鞅变法的底层设计恰恰完全相通。很神奇吧？

这就是本次课程会结合华为的绩效管理、薪酬体系、华为的人才管理以及华为的企业文化，来讲清楚华为的底层管理逻辑--“熵”的内容。

【课程收益】

理解为什么企业逐渐失去动能，其根本原因是什么？

理解任总为什么把“熵”的原理作为华为管理之道？

学习企业文化的本质内核是什么？如何让员工践行企业文化，做到“知行合一”？

掌握激发组织活力的三元熵减模型“同向、开放、打破平衡”

掌握绩效管理的三个核心要素

掌握如何构建激发组织动能从薪酬体系设计--获取分享制

掌握激发干部活力，留住优秀人才的方法。

掌握诊断企业组织活力的“熵减9点法则”

【课程特色】

接地气：实战干货、案例解剖

有清晰的理论框架：案例最终会归纳于理论，避免陷入琐碎

可立即应用于实战：与学员有效互动，提供针对性的解决方案

【课程对象】

CEO、COO、HRVP/HR总监、CFO、供应链总经理等各一层部门主管、企业部分关键中层管理人员等

【课程时间】

2天（6小时/天）

【课程大纲】

在当前管理界百家争鸣的时期，各种管理理念听起来好像都对，但是用起来却不好用？

例如1：哪个是正确的？

有人讲，不患寡而患不均，考核的公正公平最为重要，而只靠主管的考核总是不全面，所以要引入360度考核

华为讲360度考核会让员工的精力对准内部公关，做老好人，而不是对准业务

但是，现在华为又搞OKR，引入同行评议是什么缘故？

例如2：哪个是正确的？

有人讲，员工的满意度非常最重要，麦当劳讲“没有满意的员工就没有满意的顾客”

华为讲，“员工的责任心最重要，满意度并不重要”，彼得德鲁克甚至讲“员工的满意度毫无意义”

但是，没有员工的满意度，去谈员工的责任心，这不是无源之水无本之木？

人力资源管理的底层逻辑---熵减，激发组织活力？

华为为什么选择熵减模型？熵定律为什么这样强大？

任总：“企业成功两个关键，一个是方向大致正确，一个组织充满活力”。而“熵减是华为的活力之源”

管理学之父彼得德鲁克：“企业管理的一切活动其实就是在对抗熵增”

“熵”是什么？

热力学第二定律

生命力在于熵减

耗散结构

的三元熵减组织活力模型

华为从2012年开始选择熵减模型

三元熵减模型：上下同欲、系统开放、打破平衡

邓小平改革开放的主要观点恰好符合熵减逻辑

商鞅变法的核心逻辑恰恰符合熵减逻辑

敬天爱人的稻盛和夫经营管理逻辑也恰恰符合熵减逻辑

掌握诊断企业组织活力的“熵减9点法则”

四个断裂，其一如，员工需求与企业发展之间的断裂

三个封闭，其一如，薪酬的封闭

两个混沌 其一如，公司战略方向不聚焦

从战略规划到人力资源规划

战略管理BLM模型最早是由人力资源部引入的

BLM模型保证了华为人力资源管理围绕业务战略展开

BLM从战略到执行

战略制定

市场洞察

战略意图

创新焦点

业务设计

战略执行

关键任务

正式组织

人才

氛围/文化

战略保障

领导力

价值观

华为的BP/SP制定流程和人力资源的角色

“以客户为中心”的绩效管理体系

华为绩效发展历程及关键点

为什么华为放弃了“德勤能绩”的考核

为什么华为不考核核心价值观？

为什么华为坚持采用“相对考核”？

正态分布的绩效管理对哪些企业是适用的？

华为在哪些部门使用了OKR的管理？

从战略解码到组织绩效“力出一孔”

为什么说组织绩效是战略解码必不可少的一环？

组织绩效制定如何承接战略

战略规划的五看三定

一线作战部门绩效管理的要点

中后台部门绩效管理要点

绩效管理的责任结果导向

组织绩效十二字方针：“上下一致”，“左右拉通”，“前后改进”

“获取分享制”的薪酬管理体系---向客户要薪酬：

常见的薪酬体系为什么难以激发员工的活力？

“3P+1M”的工资方案的短板在哪里？

美氏年总包薪酬有哪些问题？

12+x的年薪设计为什么很难激发员工追求卓越的动力

一种的“新型合伙人”薪酬机制的诞生----获取分享制

以资本为基础的合伙人机制与以价值创造为基础的“新型合伙人”

在获取分享制设计下，华为的干部如果不追求高目标，员工都不答应？

获取分享制的总体设计思路

获取分享制下的公司工资管理

为什么在获取分享制下员工愿意追求高目标？

获取分享制下公司调薪总包预算是如何产生的？

获取分享制下的部门总调薪包的产生

如何获取分享到个人？

获取分享制下的公司奖金的生成

导向冲锋的奖金生成逻辑是“从下往上”

战略奖金包与经营奖金包

奖金的分类构成：年终奖、项目经营奖、战略专项奖、即时激励奖

为什么华为反对TOB业务的销售搞“提成制”？

获取分享制下的配股方案

公司股票是如何配置的？

哪些员工可以买公司股票？限额是多少？

华为为什么叫全员持股？为什么不愿意上市？

员工离职退休后股票如何处理？

为什么叫股票机制是华为“红舞鞋”？

股票改进机制--TUP方案是什么？

为什么选择“以奋斗者为本的企业文化”？如何让员工做到“知行合一”的？

上下同欲：以客户为中心

以客户为中心与“顾客是上帝”有着本质区别

人力资源部的客户是谁？

系统开放：干部的自我批判

自我批判是为折腾人吗？

自我批判与稻盛和夫“谦虚心态”“感恩心态”

打破平衡：以奋斗者为本，长期艰苦奋斗

长期艰苦奋斗，是不是为了压榨员工？

为什么华为的员工愿意艰苦奋斗？

华为哪些领域以人为本，哪些领域以奋斗者为本

华为企业文化的“知信行”

华为员工为什么对价值观的践行非常好？

“知其然，且知其所以然”

“信”的关键在干部

如何做到企业文化的“知行合一”？

的干部管理：激发干部血性，干部是打出来的

选：华为的干部标准与华为的干部选拔机制

为什么说“人才不是华为的核心竞争力，优秀的人才管理才是华为的核心竞争力”？

华为干部标准的三个部分

“猛将必发于卒伍，宰相必起于州郡”

华为为什么放弃了竞聘制，而改为了赛马制？

华为干部管理的AT机制

育：干部是打出来的

干部的领导力可以在教室里学会吗？华为的干部是打出来的

华为培训干部领导力的系统

有人做过统计亚马逊上领导力的书籍有29000种，领导力的定义有70多种，领导力要求更有400+，这怎么培养？

业界空降兵的存活率低于10%，而华为是如何提升空降兵存活率的？“三个贵人四个阶段五个谈话”

用：责任结果的导向激发干部的血性；干部能上能下激发组织活力

华为企业文化里面没有“狼性”这个词，但是华为干部员工却很有“狼性”，为什么？

干部管理的责任结果导向是什么？

为什么“责任结果导向”在很多公司落不下去？

很多公司实行了末位淘汰，反而给公司带来更多麻烦：四种错误“干部末位淘汰”

疑人不用用人不疑？---华为是如何监管干部的？

留：优秀人和普通人才的留是不一样的

优秀人才和普通人才关注点的差异：为什么项羽留住韩信？但是项羽带兵打仗却非常厉害？

为什么任总讲，华为的“一流”人才都走了，是靠“二流”人才取得的成功？

古今中外优秀将领如何激发团队士气的？

00后员工的管理：

00后员工的特点：更加关注工作的意义，更关注自由，也更加容易躺平

00后员工真的不奋斗了吗？

构建团队的愿景和宽松的工作氛围

儒家的“仁义礼智信”正在00后员工管理中的应用

综合答疑