《关键人才胜任力建模》

《让组织知道"什么样的人能打胜仗"》

——胜任力建模实战

主讲：杨小钟 老师

【课程背景】

"人才是企业的核心竞争力"，这句话几乎所有管理者都认同。但现实中，企业面临的人才困境远比这句话复杂得多。你一定见过这样的场景：战略方向清晰，但执行层面总是跑偏；明明招的是"能力强"的人，绩效却始终上不去；培训投入不少，员工能力却看不到明显提升；人才盘点做了又做，最后还是凭感觉用人。高潜人才是组织的"腰部力量"，但他们最常遇到的困惑让人心塞：

为什么战略说得清清楚楚，落下去却总是变形？

为什么招来的人"简历好看"，入职后却总差一口气？

为什么培训做了很多，员工的行为却没有实质改变？

为什么人才盘点评来评去，对"谁是人才"还是各说各话？

为什么同样的岗位，有人干得风生水起，有人却始终上不了台阶？

说到底，这些问题的根源不是人不够多、不够努力，而是组织没有一套清晰的"人才标准"——胜任力模型。正如麦克利兰的研究所揭示的：真正区分绩优与绩平的，不是学历和经验，而是冰山之下那些可观察、可衡量、可发展的行为组合。

杨小钟基于十余年胜任力建模实践，独创"黄金圈胜任力模型"，将冰山模型重新解构为专业能力（Hard Skill，"能不能"）、协同能力（Soft Skill，"会不会"）、驱动能力（Inner Skill，"想不想"）三维度，帮助企业从"战略-业务-岗位"出发，科学构建可落地、可验证、可迭代的胜任力模型，让组织真正知道"什么样的人能打胜仗"。本课程系统讲授胜任力建模的底层逻辑、方法论与实操技术，结合大量标杆企业案例与工作坊演练，帮助企业从0到1搭建胜任力模型，打通人才管理全链条。

【课程收益】

工具层：

1. 掌握黄金圈三维度解码表，用"能不能/会不会/想不想"框架精准拆解岗位胜任力。

2. 掌握3C敏捷建模流程卡，从角色定位到胜任力产出的全流程可操作。

3. 掌握BEI访谈提纲模板，科学提取绩优行为并编码为胜任力词条。

4. 掌握胜任力卡片分类排序法，在工作坊中快速达成共识产出模型。

5. 掌握模型验证问卷模板，用绩优-绩平对比验证模型效度。

6. 掌握基于黄金圈三维度的人才发展课程映射表，从模型到学习地图一站式转化。

行为层：

1. 能够用一句话清晰区分胜任力与任职资格，避免建模方向跑偏。

2. 能够运用3C敏捷建模方法，独立规划建模路径与优先级。

3. 能够对专业能力、协同能力、驱动能力进行分层定义与行为描述编写。

4. 能够组织并引导胜任力卡片建模工作坊，产出可落地的胜任力模型终稿。

5. 能够设计模型验证方案，并建立持续迭代机制。

6. 能够将胜任力模型转化为招聘标准、培养方案和梯队建设路径。

结果层：

1. 缩短胜任力建模周期，从传统3-6个月压缩至2-4周完成初版模型。

2. 提升人才选拔精准度，减少"看走眼"导致的招聘失误和人才错配。

3. 降低培训资源浪费，让每一分培训投入都指向明确的能力缺口。

4. 统一组织人才语言，让管理层对"什么是人才"形成一致标准。

5. 建立可复制、可迭代的胜任力建模机制，支撑人才管理全链条持续运转。

【课程对象】企业高潜人才、新晋管理者、储备干部

（负责人才标准搭建、组织能力建设的关键人群）

【课程时间】2天（6小时/天）

【课程大纲】

一、为什么战略总落不了地？——胜任力是被忽视的关键抓手

课前思考：你所在组织有没有明确的人才标准？选人用人靠"感觉"还是靠"标尺"？

1. 战略落地的"最后一公里"困局

战略清晰但执行跑偏的常见现象：目标传下去，结果变了样

人才标准缺失：组织知道要什么结果，但不知道需要什么样的人

从"战略目标"到"人才行为"之间缺失的那一环

案例：某500强企业战略转型中的人才错配——战略向左，人才向右

2. 胜任力模型的核心价值

战略落地：将战略意图转化为可行为化的人才标准

文化宣贯：将企业文化落实为可衡量、可引导的行为标准

统一标尺：让组织对"什么是人才"形成共识

提升人力管理效率：贯穿招聘、培养、评估、发展全链条

案例：GE的人才经营战略——韦尔奇如何用胜任力重塑GE人才体系

3. 胜任力在人才管理全周期中的作用人才盘点：从"感觉用人"到"标准用人"

招聘甄选：从"看简历选人"到"看行为选人"

培训发展：从"泛泛培训"到"精准赋能"

梯队建设：从"拍脑袋晋升"到"能力匹配晋升"

工具：胜任力价值全景图

讨论：你所在企业目前人才管理的最大痛点是什么？胜任力能解决吗？

二、胜任力的底层逻辑是什么？——冰山模型与黄金圈三维度理论

思考：同样岗位的两个人，学历经验差不多，为什么绩效差距可以差3倍？

1. 胜任力的起源与发展

从二战军官选拔到麦克利兰的里程碑研究——"智力测试预测不了战场表现"

斯班舍的经典定义：成功完成工作任务所需具备的行为组合

胜任力的三大特征：可指导、可观察、可衡量

胜任力的三类划分：门槛类（入门要求）、区辨类（区分绩优绩平）、转化类（应对变革）

案例：美国外交部选拔——麦克利兰如何用胜任力替代传统智力测试

2. 冰山模型深度解析

冰山上部（外显）：

知识（K）、技能（S）——占20%-30%，可短期获得，但可替代性强

冰山下部（内隐）：

综合能力（A）、特质（P）、动机、价值观——占70%-80%，决定长期绩效

关键洞察：冰山下的能力才是区分绩优与绩平的核心

冰山上下部的能力差异：可迁移性、抗风险性、培养周期

案例：两位同岗同薪的经理，为什么一个越做越好，一个原地踏步？

3. 黄金圈胜任力三维度理论

专业能力（Hard Skill）= "能不能"：知识+技能，冰山上部，短期成功的必要基础

协同能力（Soft Skill）= "会不会"：综合能力+人际协作，冰山中部，长远成功的驱动力

驱动能力（Inner Skill）= "想不想"：特质+动机+价值观，冰山底部，决定行为方向与持续力

三维度的关系：驱动能力是引擎，协同能力是传动，专业能力是输出

模型：冰山模型与黄金圈三维度对照图

讨论：你所在企业更缺"能不能""会不会"还是"想不想"的人？

4. 胜任力与任职资格的区别

基础不同：心理学 vs 人力资源管理

展现形式不同：行为化（含内在特质） vs 外显标准（知识技能经验）

聚焦不同：绩优与绩平的差异 vs 职级间的差异

工具：胜任力与任职资格对比表

练习：判断以下哪些是胜任力描述、哪些是任职资格描述

三、"能不能"的底座怎么搭？——专业能力（Hard Skill）解码

思考：你团队里专业能力最强的人，是不是绩效最好的人？如果不是，差在哪？

1. 专业能力的定义与边界

什么是专业能力：完成特定岗位工作所需的知识和技能

专业能力的特征：可短期培训获得、可替代性较强、抗风险性较低

常见误区：把专业能力等同于胜任力的全部——"能干活"不等于"能干好"

案例：技术大牛升主管后的困境——专业很强，但团队带不动

2. 专业能力的分层要求

L1管理自我：掌握岗位基础专业知识，在期望时间内交付预期结果

L2管理他人：在专业基础上辅导他人，推动团队专业执行

L3管理管理者：专业引领，提供方法沉淀与技术指导

L4管理事业部/职能：倡导专业精神，建立专业标准与体系

L5管理组织：以专业洞察支撑战略决策，推动组织专业能力升级

案例：宝洁Leverages Mastery（专业影响力）——从"自己专业"到"让组织专业"

3. 专业能力的词条解构与编写

从GENE词库看专业能力的结构：展现专业素养→专业引领→倡导专业精神

专业能力的构面拆解方法

行为描述编写方法：从抽象到具体的三个层级

不同职能序列的专业能力差异（销售/技术/财务/HR等）

工具：专业能力词条编写模板

练习：选取本岗位，编写1个专业能力词条（含名称+定义+三级行为描述）

四、"会不会"的合力怎么聚？——协同能力（Soft Skill）解码

思考：你团队里有没有"个人能力强但协作差"的人？这种人造成的隐性成本有多大？

1. 协同能力的定义与三层结构

什么是协同能力：统筹内外部资源、联动多方完成目标的能力

个人层面：有效沟通、关系建立、跨部门协作

团队层面：建立高效团队、培育发展人才、激励下属

组织层面：全局协作、协同增效、整合内外部资源

案例：A公司"一心四力"之协同力——认同与信任、全局协作

2. 协同能力的关键行为解构

合作维度：团队合作、协同增效、倡导无边界协作

关系维度：关系建立与经营、发展生态圈

影响维度：有效沟通、影响说服、发挥影响力

模型：GENE促进人际协同+带领团队成功词库

3. 协同能力在不同管理层级的要求

L1管理自我：团队协作、信息共享

L2管理他人：分配授权、辅导反馈、激励人心

L3管理管理者：处理跨部门关系、建立成功团队、发展他人

L4管理事业部/职能：整合协同、建立多元合作关系、发展生态圈

L5管理组织：赢得信任、全局视野、组织协同

案例：IBM跨组织协作领导力模型——随战略演进的协同能力要求

讨论：你所在团队最大的协同障碍是什么？属于合作、关系还是影响维度？

练习：选取一个本岗位的协同能力项，编写三级行为描述

五、"想不想"的引擎怎么点燃？——驱动能力（Inner Skill）解码

思考：你见过专业能力强、协同能力也不差，但就是"不想干"的人吗？这种人最让管理者头疼的在哪？

1. 驱动能力的深层解析

什么是驱动能力：推动目标落地、支撑长期发展的内在动力

驱动能力的特征：冰山最底层、影响度最大、学习难度最高、可迁移程度最高

驱动能力的构成：事业心、成就动机、主动性、学习敏锐度、价值观

2. 事业心：走出舒适区的内在力量

事业心的核心：积极进取、敏锐学习

从A公司"一心四力"看事业心的核心位置——"一心"牵引"四力"

事业心是所有管理层级均需具备的底层能力

模型：A公司"一心四力"模型3. 驱动能力的双维度展开

内在驱动：事业心、积极主动、成就导向、敏锐学习

执行驱动：确保执行、推动创新、决策判断、战略推进、结果导向

4. 驱动能力的识别与评估

行为事件中如何识别驱动能力——听其言更要观其行

动机评估三要素：成就动机、亲和动机、影响动机

价值观与组织文化的匹配度判断

工具：动机评估三要素框架

案例：HAY模型中的主动性维度——从"等指令"到"主动出击"

讨论：高专业能力但低驱动能力的员工，该如何管理？该留还是该放？

作业：回顾团队中一位"想不想"维度存在差距的成员，用动机评估三要素分析其驱动来源，制定一份驱动激活方案。

六、胜任力建模该从哪里切入？——建模规划与优先级选择

思考：如果公司让你牵头做胜任力建模，你会从哪个岗位开始？为什么？

1. 三类胜任力模型的定位与关系

核心/通用胜任力：企业全员需具备的行为标准

——"这家公司的人该有的样子"

职能/岗位序列胜任力：不同专业序列特有的能力要求

——"这个岗位的人该有的样子"

领导/管理胜任力：L1-L5管理层级递进的管理能力

——"这个层级的管理者该有的样子"

2. 建模优先级选择逻辑

从业务紧迫度切入：职能支持部门→关键利润部门→高层

从产出效率切入：岗位模型→层级模型→核心模型

从应用场景切入：招聘→发展→梯队建设

逐步形成长期规划：先局部试点，再全面铺开

工具：建模优先级选择矩阵

案例：某物流企业从管理人员建模切入的实践路径——"一心四力"的诞生

3. L1-L5管理层级的角色定位与能力映射

L1管理自我：达成结果，发挥专业

L2管理他人：使众人行，人岗匹配

L3管理管理者：中枢联结，对齐目标

L4管理事业部/职能：建立优势，支撑战略

L5管理组织：领导成功，持续发展

练习：选取公司一个关键岗位，用三类模型框架画出其胜任力架构草图

七、如何科学提取岗位的胜任力？——资料分析与建模访谈

思考：你觉得了解一个岗位需要什么样的人，看岗位说明书够不够？还缺什么？

1. 资料分析法：从岗位材料到模型假设

分析岗位说明书：岗位概况、工作目标、工作内容

分析绩效指标：哪些行为导致高绩效

分析任职资格：显性标准之外的隐性要求

完成"角色定位→关键挑战→胜任力"的推导逻辑

工具：岗位分析信息采集表

2. 建模访谈的对象与技巧

高管访谈：了解战略方向、人才期待（L3及以上建模必须纳入高管访谈）

绩优人员访谈：收集绩优事例，提取关键行为

上级管理者访谈：明确角色定位与能力期待

访谈对象选取标准：绩效优秀、从业2年以上、善于表达

3. 访谈实操技术

行为事件访谈法（BEI）的核心要点——让受访者讲"故事"而非"观点"

STAR提问技术在胜任力访谈中的应用

访谈编码：从行为描述到胜任力推导——"听到行为→归类能力→定义词条"

工具：BEI访谈提纲模板

演练：两人一组，对某岗位进行模拟BEI访谈并完成编码

八、胜任力卡片工作坊怎么开才有效？——3C敏捷建模实操

思考：你觉得建模最难的环节是"找到能力"还是"达成共识"？

1. 3C敏捷建模方法论

角色定位（Character）：明确岗位在组织中的核心角色关键挑战（Challenge）：梳理岗位面临的关键挑战

胜任力（Competency）：基于挑战匹配对应胜任力三大主张：以终为始、精要主义、敏捷迭代

模型：3C敏捷建模流程图

2. 胜任力卡片建模全流程

前期准备：组建专家小组（6-8位熟悉目标岗位的现任者+上级+HR）

卡片熟悉：了解胜任力卡片的能力项与关键行为

分类排序：按重要程度分"最重要/一般/不重要"三类

统计确认：结合企业战略与文化校准，产出模型终稿

工具：胜任力卡片（LOMINGER/GENE词库）

3. 工作坊组织与引导技巧

工作坊时长：2.5小时

引导技巧：如何达成共识、如何处理分歧

模型终稿确认：能力项上限不超过9个，覆盖思维/协作/团队/执行维度

演练：分组开展胜任力卡片建模工作坊，产出目标岗位的胜任力模型

作业：基于课堂演练成果，完善目标岗位的胜任力模型终稿

（含名称+定义+关键行为+黄金圈三维度归类）九、模型建出来怎么验证和迭代？——模型验证与持续优化

思考：模型建出来了，怎么证明它真的有用？

1. 模型验证的方法

问卷验证法：邀请上级/分管领导对模型进行评价

对比验证法：绩优组与绩平组评估结果对比——模型中的胜任力是否真的区分了绩优与绩平？

行为验证法：用实际行为数据检验模型与高绩效的匹配度

2. 模型验证的实操要点

验证的核心问题：模型中的胜任力是否真的区分了绩优与绩平？

信度与效度的基本判断——不需要成为统计专家，但要懂基本逻辑

验证结果反馈与模型修正——验证不是终点，优化才是

工具：模型验证问卷模板

3. 持续迭代机制

敏捷迭代的理念：快速产出最小化成果，在实践中检验迭代

模型迭代的触发条件：战略调整、业务变化、组织变革

从"一次性建模"到"持续运营"的思维转变

案例：IBM随战略动态调整的领导力模型（1996→2004→2010）

——每次转型都在重新定义人才

讨论：你所在企业有没有已经建好但"躺在抽屉里"的模型？问题出在哪？

十、胜任力模型怎么真正落地？——全场景应用与组织赋能

思考：胜任力模型建出来了，如果只用在招聘上，是不是太浪费了？

1. 胜任力模型的全场景应用

招聘甄选：基于胜任力设定招聘标准，提升选人精准度

人才培养：匹配学习地图与课程体系，精准诊断发展需求

梯队建设：明确L1-L5能力要求，搭建储备人才梯队

绩效发展：将能力与绩效评估绑定，明确员工发展方向

2. 从胜任力模型到学习地图

基于黄金圈三维度设计课程体系

专业能力课程：覆盖知识技能短板，解决"能不能"

协同能力课程：强化协作与领导力，解决"会不会"

驱动能力课程：激活内在动力与事业心，解决"想不想"

工具：基于黄金圈三维度的人才发展课程映射表

3. 企业大学2.0：从"以课程为中心"到"以业务为中心"

企业大学1.0 vs 2.0的核心差异

以胜任力为底层逻辑的人才发展体系

从"人才发展"到"组织发展"的升级路径

案例：东南亚制造集团企业大学2.0建设——以胜任力驱动的人才发展体系

案例：华润领导力项目体系三阶段落地路径

作业：选取公司一个已建（或拟建）的胜任力模型，设计完整的落地应用方案

（招聘→培养→梯队→评估），并用PDCA框架规划实施节奏。