《管理者创新思维五项修炼》

《管理者创新思维五项修炼》

主讲：杨琳颖老师

【课程背景】

管理者常陷入“思维与行为断层”的困境——课堂上听得热血沸腾，回到岗位一切照旧。为什么明明知道要“创新”，遇到难题却习惯凭经验拍脑袋？为什么明明知道要“担当”，关键时刻却下意识推诿？

这并非态度问题，而是缺乏一套可落地的行为框架。在 Z 时代，创新不是灵光一闪，而是解决适应性难题的系统能力。许多管理者混淆了“管理”与“领导”，用解决技术性问题的手段去应对挑战性难题，导致团队内耗、执行走样。

本课程将“创新思维”具象化为领导力的五项行动（承担重任、挑战难题、动员群众、教导下属、成长学习），结合任务管理的科学工具（情景分析、根因查找、决策制定），帮助管理者从“被动应对”转向“主动创造”，让创新思维真正转化为管理行为与组织绩效。

【课程收益】

► 思维重塑：学员能够运用三脑原理与责任三圈模型，提升主动担当意识，达成企业“推诿扯皮减少、责任主体清晰”的状态。

► 行动落地：学员掌握领导力五项行动的具体心法与话术，提升动员团队解决难题的能力，达成企业“团队主动性增强、难题解决率提升”的状态。

► 工具赋能：学员学会情景分析、根因查找与决策制定工具，减少拍脑袋决策，达成企业“方案通过率提高、执行偏差率下降”的状态。

► 闭环成长：学员建立执行反馈与失败学习机制，提升组织经验沉淀速度，达成企业“人才复制周期缩短、组织智慧有效传承”的状态。

【课程对象】

企业中基层管理者、核心骨干员工、储备干部、需要提升创新与解题能力的职场人士

【课程时间】

2 天（6 小时/天）

【培训方式】

思维训练 40% + 案例复盘 30% + 工具演练 20% + 实战共创 10%

【课程大纲】

第一单元：思维重塑与责任基石——从“被动应对”到“主动创造”

一、管理者的思维底层逻辑

1、三脑原理对管理行为的启发

● 安全脑：本能呆、打、逃

● 情绪脑：尊重、认可、信任

● 思考脑：高流明创造力、合作

● 案例：面对批评时的本能反应与理性回归

2、管理者常见的思维误区

● 误区一：把职位当能力（权力思维 vs 责任思维）

● 误区二：把苦劳当功劳（执行思维 vs 结果思维）

● 误区三：把管人当管事（技术思维 vs 适应思维）

3、创新思维的核心定义

● 创新不是发明，是价值创造

● 商业思维的根本是价值创造，价值创造的根本就是创新

二、责任视角的思维转换

1、责任缺失的两大根源

● 抱怨：对外部环境的无力感

● 推诿：对内部责任的逃避感

● 案例：到底是谁的责任

2、责任视角的三圈层模型

● 关注圈：无能为力的事件（放下焦虑）

● 影响圈：对未来有影响的事件（聚焦重点）

● 掌控圈：力所能及的事件（立即行动）

● 十字箴言：我、现在、做什么、改善现状

3、责任传递的行为规范

● 责任随工作任务在复制增加，而不是传递减少

● 案例：自愿与不自愿

三、自我管理与精力分配

1、时间管理的四种属性

● 生产：创造价值的活动

● 消费：维持生存的活动

● 投资：提升未来能力的活动

● 浪费：无意义的消耗

● 策略：控制生产、适度消费、增加投资、避免浪费

2、学会学习：见觉思行模型

● 见：所见、所闻

● 觉：所想、所联系

● 思：所思、所改动

● 行：所做、所行动

案例：任正非的启示

3、避免学习的 6 个坏习惯

● 不提问、不扬长反补短

● 被动学习、标准答案思维

● 关注考核、学而不用

第二单元：领导行动一&二——担当重任与挑战难题

一、领导力心法一：承担重任

1、如何做到有责任

● 意义感：为什么做这件事

● 信心感：相信能做成

● 义务感：这是我的责任

● 领导力修炼心法：跟我来！让我来！

2、领导力的推力与拉力

● 推力：制度、考核、命令

● 拉力：愿景、信任、赋能

3、承担重任的行为指标

● 面对困难不退缩

● 面对责任不推诿

● 面对利益不计较

二、领导力心法二：挑战难题

1、管理与领导的区别

● 管理是解决技术性问题，领导是解决适应性问题

● 管理是正确的做事，领导是做正确的事

● 案例：艾华集团的技术性问题 vs 挑战性难题

2、领导力在什么时候说“我不懂”

● 面对技术性问题：提供答案

● 面对挑战性难题：动员群众

● 面对希望找到更好方法时：留白以鼓励创新

3、动员团队解决难题的三个关键点

● 大家响应号召一块干是基础

● 成功解决难题是导向

● 确保执行时保障

● 案例：海尔创始人张瑞敏创业之路的启示

三、问题分析与根因查找工具

1、情景分析：弄清事实

● 牛眼法：关注焦点可以区分、细化吗

● 情景分析四步骤：遇到的笼统问题定义

● 工具：可视化工作表

2、原因分析：寻找根本症结

● 比较法：正常与相似情况的对比

● 专家法：借助外部智慧与经验

● 试错法：小步快跑验证假设

● 案例：销售额下降的原因排查

3、原因分析工作表应用

● 您所关注的问题与观察到的事实是什么？

● 比较的事实是什么？（正常的、相似的）

● 如何辨别独特的差异与变化？

第三单元：领导行动三&四——动员群众与教导下属

一、领导力心法三：动员群众

1、领导力是一种关系

● 有时候你的观点得到认可，不仅仅因为他是正确的，还因为你们之间的关系是积极的

● 工具：信任三角形（沟通、情绪度、真实性）

2、密切联系群众的方法

● 通过群众了解信息

● 与群众建立关系

3、领导力心法：你认为呢？

● 思想上有启发：引导深度思考

● 情感上有激励：表达信任与尊重

● 关系上有促进：建立平等对话

● 行动上有推动：促成自主决策

二、领导力心法四：教导下属

1、领导者的主要角色是老师

● 园丁与老师的区别：老师培养的是主动的人，人具有多种成长的可能性

● 领导者要当设计师与老师

● 案例：一根手指劈断铅笔的启示

2、领导者当老师有四个层次

● 管教：目标与标准

● 说教：示范与引导

● 身教：行为与影响

● 请教：激发与共创

3、识人之异与用人之长

● 马库斯·白金汉：平庸的经理人下跳棋，伟大的经理人下象棋

● 第一个问题是长处，第二个问题是短处

● 工具：DISC 行为风格测评与解读

三、高效沟通与反馈技术

1、有效反馈五步法

● 事实：基于事实共识背景

● 观点：避免观点相互评判

● 感受：关注感受拉近距离

● 需求：提出诉求明确方向

● 请求：明确行动防止跑偏

2、基于风格的差异化沟通

● 支配型（D 型）：多授权、多信任

● 影响型（I 型）：多赞美、多标准

● 稳健型（S 型）：先生活、后工作

● 谨慎型（C 型）：讲事实、讲数据

3、向上管理与平级协作

● 急上司之急：清楚上司的工作目标与压力

● 建立内部客户意识：主动支持同事工作

● 案例：蝎子与青蛙的协作启示

第四单元：领导行动五——成长学习与执行闭环

一、领导力心法五：成长学习

1、对待失败的态度

● 平庸的领导者与伟大的领导者的分水岭，是对待失败的态度

● 领导力心法：恭喜你，犯错了！

● 案例：任正非与彼得·德鲁克对待错误的态度

2、犯错的分类与价值

● 好的错误：探索创新、难料风险

● 正常的错误：能力不足、流程缺陷

● 坏的错误：无视规章、粗心大意

3、吾日三省吾身的反思机制

● 反思的本质：改变行动、目标、心智模式

● 练习：反思表格的演练

二、科学决策与计划落地

1、决策制定的核心工具

● 定标准的五项原则：必须满足 vs 希望满足

● 确定决策流程：目的 - 标准 - 方案 - 风险

● 案例：办公室选址

2、计划分析与落地路径

● 问题/机会识别

● 预防/应急计划设计

● 促进/利用机会策略

3、执行过程的 PDCA 循环

● 计划：寻找策略现状的差距

● 执行：决策规划做行动选择

● 检查：过程管控的方法

● 行动：及时解决问题与改进

三、管理复盘与经验沉淀

1、复盘与总结的区别

● 总结是静止跳跃的，复盘是动态连续的

● 寻找组织的空白地带，迭代改进

2、复盘四步法实操

● 回顾：是什么，谈事实，情境重现法

● 分析：为什么，问问题，对论据复盘

● 提炼：做什么，理性决策技术

● 行动：怎么做，计划复盘，稽核与反馈

● 工具：AAR 行动后反思表

3、组织经验萃取与传承

● 构建企业内部案例库

● 管理机制文件产出

● 案例：企业案例库建设与分享机制