《从“管事”到“任务管理”-新晋副经理高效协同与问题解决实战》

从“管事”到“任务管理”

新晋副经理高效协同与问题解决实战

主讲：杨琳颖老师

【课程背景】

对于“不带团队”的新晋副经理而言，最大的挑战在于“责大权小”。既要对结果负责，又缺乏直接的人事指挥权；既要完成个人业绩，又要协调跨部门资源。许多副经理陷入“保姆式管事”的误区：凡事亲力亲为，累死自己；或陷入“被动执行”的困境：等待指令，缺乏主动操盘意识。

本课程基于“不带团队”的特殊岗位属性，摒弃传统的团队管理理论，聚焦“任务管理、横向协同、问题解决”三大核心场景。融合计划分析、决策制定、沟通协同等实用工具，帮助学员完成从“被动管事”到“主动任务管理”的角色转身，实现“无职权影响力”下的结果交付。

【课程收益】

► 角色认知：厘清“不带团队管理者”的定位，掌握无职权影响力核心逻辑，达成从“执行者”到“操盘手”的思维转变。

► 任务管理：掌握任务拆解、计划分析与进度管控工具，达成任务按时交付率提高、工作条理清晰的状态。

► 高效协同：学会跨部门沟通与利益协同技巧，达成跨部门协作阻力降低、资源获取能力增强的状态。

► 问题解决：运用结构化问题分析与决策工具，达成独立解决复杂问题能力增强、重复错误减少的状态。

【培训对象】

新晋副经理

【培训时间】

1 天（6 小时/天）

【培训方式】

案例研讨 30% + 工具演练 40% + 情景模拟 20% + 行动学习 10%

【课程大纲】

第一单元：角色认知——从“被动管事”到“主动操盘”

一、不带团队管理者的核心挑战

1、权责不对等的现实困境

① 有责无权：如何推动他人配合

② 双重角色：既是执行者又是协调者

③ 结果导向：对最终交付负责而非仅对个人任务负责

2、常见误区自查

① 保姆式：凡事亲力亲为，累死自己

② 传声筒：只传递信息，不解决问题

③ 等待派：等待上级指令，缺乏主动规划

二、无职权影响力的构建

1、影响力三源泉

① 专业主义：用专业能力赢得尊重

② 关系账户：用互惠互利建立信任

③ 品格魅力：用担当诚信获得追随

2、关系能力模型应用

① 出于公司利益而非个人喜好建立关系

② 找到双方利益共同点，加强联系

③ 给予对方情感支持并建立前瞻性关系

【案例】 蝎子与青蛙

【互动】 个人影响力来源自查

第二单元：任务管理——从“杂乱无章”到“有序交付”

一、任务定义与拆解

1、SMART 原则的任务澄清

① Specific：具体明确，无歧义

② Measurable：可衡量，有数据支撑

③ Attainable：可达成，有资源匹配

④ Relevant：相关性，与目标对齐

⑤ Time-bound：有时限，有节点控制

2、任务拆解的 WBS 方法

① 按流程阶段拆解

② 按交付成果拆解

③ 按责任主体拆解

二、计划分析与资源统筹

1、计划分析的核心维度

① 目标一致性：任务与上级战略是否对齐

② 资源可行性：人力、物力、财力是否到位

③ 风险预见性：潜在障碍是否有预案

2、计划分析工作表应用

① 关键路径识别：找出决定进度的核心环节

② 依赖关系梳理：明确前后置任务逻辑

③ 资源缺口评估：提前申请与支持协调

3、计划动态调整机制

① 定期复盘计划执行情况

② 根据变化及时更新计划

③ 保持计划的严肃性与灵活性

三、进度管控与风险预警

1、关键节点控制法

① 里程碑设定：识别关键路径

② 检查点设置：定期复盘进度

③ 异常处理：偏差分析与纠偏

2、风险预警机制

① 识别潜在风险：人员、资源、技术

② 制定预案：Plan B 准备

③ 及时上报：不让惊喜变惊吓

【案例】 澜峰酒庄

【互动】 当前核心任务拆解与计划分析演练

四、个人效能提升

1、要事第一原则

① 重要紧急：立即处理

② 重要不紧急：重点规划

③ 紧急不重要：授权或简化

④ 不紧急不重要：尽量消除

2、时间管理工具

① 番茄工作法

② 时间日志记录

第三单元：高效协同——从“单打独斗”到“资源整合”

一、跨部门协同的障碍突破

1、协作失效的三大根源

① 目标不一致：部门 KPI 冲突

② 责任不清晰：边界模糊地带

③ 信任缺失：防御性沟通

2、利益协同策略

① 寻找共同目标：做大蛋糕

② 明确互换条件：资源交换

③ 建立共赢机制：考核互锁

二、基于 DISC 的差异化沟通

1、识别协作对象的风格

① D 型：结果导向，直接高效

② I 型：关系导向，热情互动

③ S 型：稳健导向，平和支持

④ C 型：逻辑导向，严谨数据

2、差异化协同话术

① 对 D 型：讲结果、讲效率、给选择

② 对 I 型：讲愿景、给认可、多互动

③ 对 S 型：讲流程、给支持、保稳定

④ 对 C 型：讲数据、讲逻辑、给依据

三、冲突管理与谈判

1、冲突处理的五种策略

① 竞争：坚持己见，追求胜利

② 回避：暂时退让，延后处理

③ 迁就：牺牲自己，满足他人

④ 妥协：各退一步，寻求中间

⑤ 合作：找到共赢，满足双方

2、双赢谈判的核心原则

① 区分立场与利益

② 关注共同利益

③ 创造替代方案

【互动】 协同对象风格分析与沟通策略制定

第四单元：问题解决——从“凭经验”到“结构化”

一、问题界定与根因分析

1、区分问题与现象

① 现象是表面的，问题是本质的

② 区分技术性问题与适应性问题

2、根因分析工具

① 5Why 分析法：连续追问五个为什么

② 鱼骨图：人、机、料、法、环全方位分析

③ 对比法：正常与异常情况的对比

二、科学决策与方案制定

1、决策制定的核心流程

① 明确目标与标准

② 生成备选方案

③ 评估风险与收益

④ 做出选择并承诺

2、决策制定表应用

① 决策标准设定：必须满足项与希望满足项

② 方案权重评分：基于标准对各选项打分

③ 风险评估矩阵：分析各方案潜在风险及概率

④ 最终决策确认：选定最优方案并制定行动计划

3、执行闭环管理

① 计划：寻找策略现状的差距

② 执行：决策规划做行动选择

③ 检查：过程管控的方法

④ 行动：及时解决问题与改进

【案例】 省会作战点