《银行部门管理能力提升之团队管理与梯队建设》

《银行部门管理能力提升之团队管理与梯队建设》

主讲：高飞老师

【课程背景】

部门里老王怎么老是和你唱反调？

明明你千叮咛万嘱咐，小李还是交过来让你目瞪口呆的方案？

条线骨干小陈最近工作状态一直不好，怎么办？

产品经理小张和风控专员小李吵架了，影响了部门整体氛围，怎么运用激励和批评让士气重新振奋起来？

刚培养出来的条线人才很快就被其他部门挖走，怎么样形成部门人才梯队，不出现青黄不接的情况？

针对银行部门（条线）经理的团队管理现实需要，从部门与条线的团队管理和梯队建设实践出发，综合运用故事引导、情境演练、模拟实操等教学方法，让学员掌握具体管理工具和方法，从而提升银行的整体绩效水平。。

【课程收益】

理解银行团队管理底层逻辑，清晰部门（条线）管理者解决挑战的基本思路

学会团队管理五步工作法的要领，运用方法提升团队管理质量。

学会运用具体的管理工具和管理方法，运用工具提升管理效率

灵活运用团队管理策略，思考和创造自己的管理方式方法。

【课程特色】

1.从工作实战出发。针对银行部门（条线）管理者的痛点和难点，运用建构主义的理念，以技术为手段，以解决问题为目标。

2.有工具有方法。围绕银行团队管理提供多种实用工具及科学方法，突出学员的刻意练习和实际操作，引导学员灵活使用。

3.可拓展有思路。让管理者找到抓手，在工作中有思路，并且敢于拓展，带动学员主动思考，自我成长。

【课程对象】

银行中基层管理人员

【课程时间】

2天（6小时/天）

【课程大纲】

导课部分

【案例】部门正在开周例会，你刚安排了本周的产品协同和跨条线营销任务，老员工老王又提出自己的意见，怎么办？

【案例】小陈又因为跨条线协作问题被投诉了，怎样批评会让他真正获得成长？

【故事导入】朱元璋《明太祖宝训》中的一段话`````````````

银行中基层管理者应该成为团队成长的引领者

正课部分

第一部分：清晰你的管理风格

【小问题】你清楚自己是什么样的管理者吗？

你是什么管理风格？

1.什么是T-P风格测试？

2.动手测一测吧

填写测试问卷

统计答案

二、四种管理风格的特点

S1 指挥型

S2 督导型

S3参与型

S4授权型

三、什么是好的管理风格？

1.凭什么是你来当“头”？

2.杜鲁门的故事

3.围绕员工来打造你的管理风格

课堂练习：针对你的部门（条线），最优的管理风格是什么样的？你有哪些需要调整的地方？

第二部分：树立你的管理威信

【讨论】部门遇到这样的情况，你会怎么办？

一、“四步法”立规矩

1.定好保险丝

【小故事】曼联传奇教练弗格森的故事

2.对齐标准

你的规矩为什么这么定？

标准动作是什么？

两个周报怎么用？

部门经理给下属写周报

员工怎样写周报（目标、分析和行动）

【练一练】按照本周（上周）工作内容，写一份周报吧

3.让团队公开承诺

公开承诺的具体方式

4.调整队伍

对于不守规矩的员工

对于表现积极的员工

二、树立管理威信

职位威信

专业威信

管理威信课堂练习：如果用1-5分来衡量你现在的管理威信，你认为可以打几分？打算如何补足被扣掉的分数？

第三部分：对员工实施分类管理

【小故事】条线专员小陈和小任经理说想换个岗位`````````````

一、银行员工的职业生涯六期

1.蜜月期

2.退潮期

3.甜头期

4.沉沦期

5.成长期

6.老化期

二、判断下属的职业成熟度

1. 职业成熟度5要素衡量表

2.按成熟度给员工的能力和意愿分别评分

三、不同类型的员工适合不同的管理风格

1. 四种类型员工的不同特质

2. 员工分类管理策略

四、员工指导的好帮手——条线三巡一示范方法

第一巡：项目启动对齐

·项目目标、时间节点、分工明确

·跨条线协作接口人确认

·风险点和预案提前沟通

第二巡：阶段性推进检查

·每周/每两周一次项目进度复盘

·关键节点资源是否到位

·跨部门协作卡点在哪里

第三巡：项目成果复盘

·项目目标达成情况评估

·过程中的经验教训沉淀

·可复用的方法论提炼

一示范：示范条线工作标准

·拿一个真实项目，从头到尾走一遍

·让条线成员看到"好的项目是怎么做出来的"

·把关键动作固化成模板，下次直接用

【讨论演练】选择一个部门的一种岗位（产品经理、风控专员、运营支持、业务骨干）作为样本，用5要素衡量表分析员工的类型，对不同类型的员工提出具体管理方法。

第四部分：能提振士气很重要

【场景一】 资源和手段都有限，管理者如何提振员工士气？

【讨论】小任经理的困惑······

1.员工最期待的激励方式是什么？

对什么是好的激励方式，管理者和员工存在理解偏差

【测试】激励方式排序

管理者排序和员工排序的不同

ATM激励法

A accept 接受

【案例】一个小学老师的认可激励法

第一步：说行为

第二步：说关键动作

第三步：点出价值

【练一练】你打算在例会上夸夸营销做得好的小张，应该怎么说呢？

T target目标

对下属传达一个准确的信号：你为目标做出了贡献，所以我认可你

【案例】在华为的生产线上，有一面很特殊的墙

【练一练】你制定的线上案例讨论会方案非常好，接下来应该怎么说？

M model 建模

建模的三个目的：固化、标化和优化

建模提问清单

【案例】海尔为什么把这件事坚持了20多年

【练一练】各小组使用《复盘报告模板》，从一位伙伴身上挖一个团队激励的好点子，按照ATM法整理出行动步骤，然后进行分享和共创。

2.没有时间和精力对所有伙伴进行激励，怎么办？

给激励上个杠杆

【案例】一位零售业的管理者怎样激励上百位导购

互相找亮点

制造“同辈激励”

3.ATM激励法很好用，但也不能滥用

激励使用的误区有哪些

怎么识别该用不该用？

激励判断表格

【场景二】 当员工犯了错，管理者如何批评能产生正向的作用？

4.用好建设性批评

批评的必要性

建设性批评4要素

第一、控制环境

第二、澄清问题

第三、精准反馈

第四、示范标准

《建设性批评检查清单》怎么用？

下属接受批评，但就是不改怎么办？

【练一练】你发现小王经常在工作时间复习公务员考试，你要去批评他一下

第五部分：建好你的人才梯队

[案例]白经理为什么升不上去？

一、为什么要建立人才梯队？

二、什么是好的人才梯队？

三、怎样建立人才梯队？

1.人才盘点九宫格

设置绩效和潜力两个维度

把同一级别的员工放在一起排序

把业绩和潜力分开来排

2.两级管理制度

不仅要看到直接汇报层，还要掌握间接汇报层的最好和最差10%

3.人才校准会

每个季度拉着部门班子和直接上级盘一盘人

4.运行人才池

入池标准

出池标准

项目锻炼

【练一练】我们的人才校准会

每个小组选择一位主讲伙伴，由这位伙伴和大家一起对自己的部门成员进行盘点，选择其中5人作为盘点对象，要包括直接汇报下属和间接汇报下属`````````````结课部分

【学习活动】开启我们的奔驰人生

每位伙伴用一张A4纸，画三条线，在三个区域分别写上

对自己触动最大的是？

今天的最大收获是？

下一步要做点什么？