《企业全面经营管理课程》

企业全面经营管理——从战略到执行的六维闭环

企业越大管理越乱的破局之道

主讲：张赤辉

课程背景

企业做大后，反而更难管了。这是年营收从 6 亿冲向 30 亿、50 亿、100 亿过程中，总经理们最普遍的焦虑。战略会上定得好好的方向，执行时各部门各自为政；财务只会说“预算不行”，却给不出“怎样才行”；ERP 上了多年，流程依然靠微信群跑；业绩最好的时候，往往也是风险最大的时候——一次授权失控、一个合同漏洞，就能让全年利润归零。这些问题不是单一职能的错，是六维经营系统的失衡。本课程基于讲师 30 年操盘 5 家世界 500 强及上市公司、管理规模 30-150 亿营收的实战经验，用独创 “六维经营体检法” ，帮助高管团队两天走完从战略到风险的全局诊断，识别最危险的短板，带走可执行的改进方案。

课程收益

工具层：掌握战略可行性检查表、关键岗位三力测试法、预算执行监控与考核联动表、数据质量自检清单、风险前置扫描卡等 5 套核心工具

行为层：建立“六维系统诊断”视角，识别跨部门协同断点，学会在业绩高峰期主动收紧风险阀门

结果层：现场绘制本企业六维健康度雷达图，带走 30 天优先改进计划，并建立 90 天风险复查机制

课程对象

总经理、事业部负责人、副总经理、核心高管团队成员

课程时间

2 天/6 小时/天

课程大纲

方向 + 人 + 钱

一、为什么企业越大，管理越乱？——六维经营体检法导入

1.1. 规模诅咒：从 30 亿到 150 亿，经营管理变什么？

1.1.1小企业靠人，大企业靠系统——系统没建好，人越多越乱

1.1.2规模不同，六要素权重不同：6 亿看机会，30 亿看效率

，150 亿看系统

1.2. 六维闭环模型：战略 × 组织 × 财务 × 流程 × 信息 × 风险

1.2.1六维是 ** 乘法关系 **，任何一维为零，整体归零

1.2.2为什么部门各自为政？因为高管各管一维，没人看全局

1.3. 课程两天诊断规则与目标

1.3.1第一天“方向+人+钱”，第二天“事+数+险”

1.3.2每天三维，每维诊断 + 改进

工具：六维经营健康度雷达图

讨论：您企业当前最痛的一维是什么？

二、战略决策：做什么，不做什么——方向错了，全员加速只是加速灭亡

2.1. 战略不是野心，是能力匹配

2.1.1为什么很多企业“定战略时热血沸腾，执行时一地鸡毛”？

2.1.2战略死在执行层？不，战略死在 ** 制定层就没想清“不做什么”

2.2. 多元化的五个生死线

2.2.1商业模式闭环、人才体系、资金使用率、现有规模、现金流——缺一不可

案例：某 6 亿制造业企业盲目多元化，三年从盈利到亏损的决策链复盘

2.3. 战略可行性检查表：从“想做”到“能做”的四步过滤

2.3.1市场吸引力 → 竞争壁垒 → 资源匹配 → 风险承受

工具：战略可行性检查表

演练：用检查表评估本企业当前战略

三、战略解码：为什么 90% 的战略死在执行层？——不是执行力差，是解码不到位

3.1. 战略解码的三层断裂

3.1.1公司战略 → 部门目标：断裂在“翻译”

3.1.2部门目标 → 个人行动：断裂在“分解”

3.1.3个人行动 → 结果验收：断裂在“衡量”

3.2. 从“口号”到“战役”：战略解码四步法

3.2.1定战役：今年必须打赢的 3 场仗

3.2.2配资源：人、钱、权怎么倾斜

3.2.3定责任：谁主责、谁协同、谁背书

3.2.4设节点：什么时间、拿什么成果、开什么会

3.3战略与执行的咬合检查

工具：战略解码咬合检查表

讨论：本企业去年定的战略，今年还在打吗？

四、组织与人才：选错一个人，7 亿投资归零——关键岗位是战略的放大器

4.1. 关键岗位“三力测试”：抗压 × 责任 × 结果

4.1.1不是“能不能干”，是“敢不敢扛、愿不愿赌、能不能成”

案例：某世界 500 强亚太区总裁选错人，7 亿项目瘫痪半年、总裁被辞

4.2. 组织是放大器还是消耗品？

4.2.1 30 亿到 150 亿，组织必须“拆墙”三次——拆部门墙、拆层级墙、拆内外墙

4.2.2反常识：结构跟着战略走，不是跟着历史走，更不是跟着人情走

4.3. 高管团队协同诊断

工具：关键岗位三力测试表

演练：用三力测试表评估本企业关键岗位风险

五、财务与资金：导航仪，不是守门员——财务不会导航，企业只能盲跑

5.1. 财务的三重角色：记录、管控、导航

5.1.1为什么财务部门“只会反对，不给方向”？

5.1.2 KPI 只考核“不出事”，不考核“帮业务成事”——考核导向决定行为

5.2. 财务支持度评估表：从“守门员”到“导航员”

5.2.1预算执行力、融资成本优化、现金管理、税筹空间——四维评估

案例：某企业财务“卡脖子”导致错失战略窗口期，竞争对手抢先上市

5.3. 业财融合：让财务听得懂业务，让业务看得懂报表

工具：财务支持度评估表

演练：用评估表诊断本企业财务导航能力

六、预算管理：钱怎么花才能花在刀刃上？——预算是战略的资源配置，更是执行的刚性约束

6.1. 预算编制的四大依据——不是拍脑袋，是算出来的

6.1.1企业历史数据、行业对标数据、竞争对手动态、股东要求与资本约束

6.1.2. 预算执行的最大黑洞：费用预算与人员预算——为什么总是超？

6.1.3部门负责人“编预算时积极、执行时随意”——因为超了也没事

6.1.4缺乏过程监督、缺乏考核挂钩

6.1.5反常识：预算管理不是财务部的活儿，是总经理的指挥棒

6.2. 预算执行的刚性机制：编制、监控、考核、调整的四闭环

工具：预算执行监控与考核联动表（一页纸）

6.4. 收入预算与费用预算的分离管理

讨论：本企业预算编制最大的“扯皮点”在哪里？

事 + 数 + 险

七、流程与效率：没有流程，放权就是放任——ERP 是镜子，照出管理的真相

7.1. 流程是利润的底线

7.1.1 ERP 不完善 = 业务流程不清晰 = 管理靠人情和微信群

7.1.2反常识：流程优化不是上系统，是先理清楚

7.2. 流程效率的三阶进化

7.2.1标准化 → 精益化 → 数字化，跳过前两阶直接上数字化，就是烧钱买教训

7.3. 跨部门协同的断点识别

讨论：本企业最大的流程断点在哪里？

八、信息与数字化：数据是生产要素——没有数据驱动，决策靠运气

8.1. 信息是核心生产要素

8.1.1数字经济时代，信息 = 竞争力；信息孤岛 = 组织内耗

8.2. 数字化不是 IT 项目，是管理项目

8.2.1反常识：技术买得来，管理思维买不来

8.3. 新增数字化落地的三步走框架

8.3.1第一步：数据质量自检——关键报表是否准时、准确、完整？

8.3.1第二步：决策链路数字化——从“凭感觉”到“看数据”的三个关键节点

8.3.2第三步：数据驱动文化——开会先看数据，决策先问证据

工具：数据质量自检清单

8.4. 信息安全与技术保密

讨论：业绩最好的时候，往往是保密意识最差的时候——本企业技术保密的

最大漏洞在哪里？

九、风险与合规：刹车系统比油门重要——业绩高峰时，往往是风险最高时

9.1. 风险是企业发展的“刹车系统”

9.1.1法务、审计、合规——专业度决定生死线

9.2. 业绩高峰期的三大雷区

9.2.1合同审核、授权范围、人事任免

9.2.2反常识：业绩好时最该收紧授权，不是放松

9.3. 【新增】风险前置化：从“事后灭火”到“事前扫描”

9.3.1风险前置扫描卡：每季度一次，覆盖五大风险域

9.3.2战略风险：核心赛道是否被颠覆？

9.3.3运营风险：关键流程是否有单点故障？

9.3.4财务风险：现金流能扛住多长时间的寒冬？

9.3.5合规风险：最近的监管变化是否已评估？

9.3.6声誉风险：哪个环节最可能出负面新闻？

工具：风险前置扫描卡（一页纸，五大风险域、红黄绿灯预警）

9.4. 本企业隐性风险识别

讨论：如果明天出一个负面新闻，最可能从哪个环节爆？如何提前三个月发现？

十、六维联动：从诊断到行动——您的企业健康度与 30 天改进计划

10.1. 六维雷达图绘制

10.1.1小组互评：为本企业六维打分（1-5 分）

10.1.2识别 ** 最长板 **（杠杆优势）与 ** 最短板 **（致命脆弱点）

10.2. 改进优先级：不是六维齐头并进，是先补最危险的一维

10.2.1战略错 → 全盘皆输；组织错 → 执行归零；财务错 → 现金流断裂

10.2.2流程错 → 效率黑洞；信息错 → 决策盲目；风险错 → 一夜归零

10.3. 30 天行动计划与高管承诺

工具：30 天行动计划模板

演练：制定本企业 30 天优先改进事项与验收指标

10.4. 【新增】90 天风险复查机制

10.4.1 30 天行动结束后，第 90 天必须做两件事：

10.4.2 六维雷达图复测（对比基线）

10.4.3风险前置扫描卡更新（识别新风险）

10.4.4高管互评承诺书：每人签字承诺“我负责的一维，90 天后提升 0.5 分”