新时期新常态变革中企业的人力资源管理

新时期新常态

变革中企业的人力资源管理



针对痛点：

❖

新时代、新形势、新政策、新员工，旧的管理方式越来越不适合公司运营和员工管理





❖

工作与职业边界模糊、工作与雇佣分离、劳动力即时对接、无差别就业机会增多。原

有的“六定”模式越来越不适合新的工作模式、新的业务模式

❖

机构性失业、摩擦性失业增多，企业与工会的压力都在增大。旧的工作方式难以化解

矛盾

❖

旧的用工方式较少考虑女工特殊情况。况且女员工又面临生二胎的实际状况。在职压

力、就业压力、离职压力增高

❖

企业变革，生活压力增加，跳槽频繁，必须利用工作设计缓解这方面压力，从机制上

解决问题。不只靠涨工资、发奖金的笨办法

❖ 给员工涨薪了，但是，员工的工作积极性、对公司的忠诚度并没有提高

❖ 新常态下，大多数公司对涨薪是“心有余而力不足”，觉得激励员工缺少手段了

❖ 在工资之外如何能有效激励员工，这是工作设计可以给出的一些答案

培训后感受与关键收获

❖ 感受：新的管理思想、管理方法的应用迫在眉睫

❖ 知道：人力资源管理必须和社会形势、员工需求接轨

❖ 掌握：适应变革中的企业的人力资源管理的方法

培训对象：

❖ 公司中高层管理者

❖ 工会管理干部

❖ HR部门

培训时间：3天 *6小时/天

课程形式：讲授法；讨论法；问答法；演练法；案例分析法





课程大纲

分享与分析

❖ 我们看到、感觉到的社会、公司、员工变化有哪些

❖ 如果不在公司上班，员工还有什么挣钱养家的途径

❖ 有没有工作可以不在公司就可以做的

❖ 有没有工作适合自由职业者做的

❖ 能提高员工积极性的方法有哪些

❖ 目前我们是如何根据工作需要配置员工的

❖ 员工为什么会拒绝被剥离





第一章 新时代 新政策 新员工 新要求 新思想

❖ 了解时代的变化

◆ 价值观

◆ 物质基础

◆ 生活习惯

◆ 经济发展

◆ 行业趋势

◆ 国家政策

◆ 城市发展

◆ 消费理念

◆ 科技与人的关系

◆ 新的用工关系

• 工作与职业边界模糊

• 工作作与雇佣分离

• 劳动力即时对接

• 无差别就业机会增多

• 劳动派遣逐渐消失

• 劳务外包换装出场

• 产业结构调整性失业增多

• 劳资摩擦性失业增多

◆ 工作与生活的关系

❖ 理解员工的变化

◆ 人生追求

◆ 对自己未来的规划

◆ 求职心态

◆ 工作心态

◆ 对领导态度

◆ 对同事态度

◆ 对工资的要求

◆ 对酬劳的态度

◆ 对奖惩的态度

◆ 跟随性

◆ 自主性

◆ 自觉性

◆ 理性与感性

◆ 离职心态

◆ 对跳槽的态度

◆ 对技能的态度

◆ 对经验的态度

◆ 人才断层

◆ 对党工团的态度

❖ 新的用工思想

◆ 案例介绍

• 稻盛和夫的阿米巴管理

• 海尔的“人单合一”

◆ 人力资本管理思想：合作、共赢、分利

◆ 平台意识

◆ 自组织、自管理

◆ 正向激励为主

◆ 充分的尊重

◆ 有兴趣的工作

◆ 给予更多的引导、教练、机会

◆ 人文技能越来越重要

◆ 信息迭代背景下，个人的知识与职业技能越来越不重要

◆ 自主学习能力相当重要

第二章 如何应对剥离的现实

v 公司生存与发展对剥离的客观要求

v 政策对剥离的要求

v 剥离的法理依据

v 为什么是剥离而不是裁撤

v 国企的社会责任

v 什么是组织变革

❖ 组织变革的目标

❖ 变革的红利展望

❖ 组织变革与发展的理论

◆ 系统理论

◆ 权变理论

◆ 行为理论

◆ 组织再造理论

❖ 组织变革的勒温模式

❖ 组织变革的力场

❖ 组织变革的压力和动力

❖ 组织变革的阻力

◆ 个体阻力

◆ 组织阻力

❖ 克服组织变革阻力的方法

❖ 组织变革的两种方式

❖ 组织发展干预技术的四种类型

v 如何改变员工的态度

◆ 什么是态度

◆ 态度改变理论

• 认知失调理论

• 认知平衡理论

• 态度转变与形成三阶段

• 沟通改变态度

• 预言实现改变态度

◆ 影响员工态度转变的因素

◆ 转变员工态度的方法

❖ 影响员工工作满意度的因素

❖ 组织承诺

◆ 组织承诺的三个维度

◆ 中国员工组织承诺的五因素模型

◆ 影响组织承诺的主要因素

◆ 组织承诺的作用

◆ 强化组织承诺的方法

v 员工面对剥离局面的现实担忧

v 积极反对剥离的深层原因

v 消极应对剥离的深层原因

v 被忽视的剥离之浴火：凤凰涅槃的机遇

v 职业规划对员工人生安全感的现实意义

v 职业规划的核心

❖ 心理健康的六个维度

❖ 缓解压力

◆ 心理压力的来源

◆ 压力管理：个体心理调节的六个要点

◆ 压力管理：组织管理改善的九个要点

◆ 压力管理：家庭协调的七个要点

❖ 情绪管理

◆ 引起不良情绪的三种不合理信念

◆ 发泄不良情绪的九种方法

◆ 激发积极情绪的九种心态

❖ 挫折应对

◆ 产生挫折的四个条件

◆ 生活事件与挫折

◆ 挫折的八种心理防御机制

◆ 应对挫折的方法

• 应对问题的方法

• 应对情绪的方法

❖ 提升工作生活品质

◆ 工作生活品质的十项内容

◆ 员工帮助计划：EAP

• 什么是EAP

• EAP的作用

• EAP的六个内容

• EAP的组织实施四步骤

◆ 员工心理咨询

• 心理咨询概念

• 心理咨询五个特征

• 心理咨询的类型

• 心理咨询的原则

• 心理咨询的步骤

❖ 安全心理

◆ 安全心理两个方面

◆ 工作安全管理

• 工作安全管理概念

• 工作安全管理的内容与措施

◆ 解雇与离职

• 解雇心理管理

• 离职心理管理

• 当鸡汤失去作用

• 帮助员工修订职业规划

• 帮助员工制订面对剥离的方案

v 世界咖啡：剥离员工如何应对收入减少的隐忧

第三章 新的人力资源管理的内容及其方法

❖ 新的人力资源管理思想

◆ 人力资本管理

◆ 失控型组织

❖ 工作组织

◆ 工作扩大化

• 工作扩大化的涵义

• 工作扩大化的作用

• 工作扩大化的适用对象

• 工作扩大化的适用客体

• 制度性工作扩大化的做法

• 非制度性工作扩大化的做法

◆ 工作丰富化

• 工作丰富化的涵义

• 工作丰富化的作用

• 工作丰富化的适用对象

• 工作丰富化的适用客体

• 工作丰富化对企业文化的要求

• 工作丰富化对管理者素养的要求

• 制度性工作丰富化的做法

• 非制度性工作丰富化的做法

◆ 工作专业化

• 工作专业化的涵义

• 工作专业化的作用

• 工作专业化的适用对象

• 工作专业化的适用客体

• 工作专业化的做法

◆ 职能调整

• 流程性调整

• 授权性调整

◆ 业务外包

◆ 非常设组织设置

• 专业委员会

• 项目组（攻关组）

◆ 工作柔性化

• 工作柔性化的涵义

• 工作柔性化的作用

• 工作柔性化的适用对象

• 工作柔性化对员工/合作者的素养要求

• 工作柔性化的适用客体

• 工作柔性化对企业文化的要求

• 工作柔性化对管理者素养的要求

• 工作柔性化的做法

◆ 流程优化

• 流程、步骤与做法

• 流程优化的思想

• 流程优化的类型

• 流程优化方法

❖ 工作节奏与休息休假

◆ 工作节奏与工作性质的适配

◆ 身体、心理因素对工作节奏的要求

◆ 工间休息的设计

◆ 休息休假与弹性作息的内容

◆ 休息休假与弹性作息的作用

◆ 设计休息休假与弹性作息的方法

❖ 劳动关系

◆ 简单雇佣关系

◆ 基于劳动合同的劳动关系

◆ 契约——联盟关系

◆ 临时工

◆ 联合用工

◆ 兼职工

❖ 员工配置

◆ 弹性冗余设计

◆ 多岗技能储备

◆ 工作轮换（岗位轮替）

❖ 工作环境

◆ 设计办公地点与办公环境的内容

◆ 办公地点与办公环境的作用

◆ 设计办公地点与办公环境的方法

◆ 色彩的作用

◆ 室内植物的功效

◆ 空间的作用

◆ 气味的作用

◆ 声音的作用

◆ 光线与照明的作用

❖ 工作关系

◆ 工作接触面

◆ 管理幅度

◆ 管理层级

◆ 汇报关系

◆ 团队角色

◆ 多频次接触人际关系设计

❖ 处置冗员的慎用措施与法律后果

◆ 全面裁员

◆ 辞退

◆ 停职

◆ 调岗

◆ 强制性休假

第四章 管理者对员工的影响、塑造与激励

❖ 公司面临怎样的风险

❖ 必须的应对：影响与塑造

❖ 影响与塑造应秉持的理念

❖ 影响与塑造之大忌

❖ 影响力六原理

◆ 好感

◆ 互惠

◆ 社会认同

◆ 承诺和一致性

◆ 权威

◆ 稀缺

❖ 组织的影响与塑造的方法

◆ 组织使命、愿景

◆ 组织价值观

◆ 组织战略

◆ 组织氛围

• 团队关系

• 人际关系

◆ 组织流程

◆ 组织制度

◆ 组织习惯/潜规则

◆ 组织运作方式

◆ 有组织培训

◆ 优先规范选择

• 社会规范

• 市场规范

◆ 组织承诺

❖ 领导者个人影响与塑造的方法

◆ 领导者个人影响力的建设

• 专业影响力

• 人格魅力

• 管理能力

• 素养诸商

• 感情

• 经历

◆ 领导者个人对员工影响与塑造的方法

• 明确社会认知

• 明确组织认知

• 明确个人认知

• 个人职业规划辅导

• 公司目标与个人目标的融合

• 激发内需

• 明确利益

• 询问

• 指导

• 交往

• 尊重

• 夸赞

• 安慰剂效应（自我心理暗示）

• 自设底线

• 计划谬误及其蝴蝶效应（乐观、夸大自己的效率）

• 信任/信用是资本/成本

• 过度辩证假说（外在奖励减少热情）

• 轭狗电击效应（了解缘由）

• 激励针对行为

• 空间改变交际度、亲密度

• 因果地图

• 替代经验辅之以实际经验

• 关注关键行为

• 厌恶疗法

• 群体行为/乐队花车效应

• 突破“可接受”的“发展受阻”

• 社会认同、同侪激励

• 破窗理论

• 用数据改变表征直觉推理

• 幼鹅效应（认可、跟随初识）

• 羊群效应（跟随领袖/保持以往行为）

• 锚定效应（以过往、标杆评价现在、未来）

• 免费效应（免费是最贵的）

• 可变比率强化程式（对未知保持时刻警惕、持续行为）

• 高估已有

• 行为、后果可视化

• 预期决定评价

• 让正确行动更易执行

• 积累小胜

• 知识固化

• 阶段性总结

• 关注过程

• 迟延满足效应

• 暗示效应

• 半途效应

• 从众效应

• 得寸进尺效应

• 多看效应

• 范畴效应

• 自己人效应

• 共生效应

• 关系场效应

• 鸟笼效应

• 环境效应

• 霍桑效应

• 结伴效应

• 禁果效应

• 金鱼缸法则

• 竞争优势效应

• 空白效应

• 库里肖夫效应

• 冷热水效应

• 临近效应

• 留面子效应

• 蚂蚁效应

• 南风效应

• 光环效应

• 旁观者效应

• 泡菜效应

• 瀑布心理效应

• 齐加尼克效应

• 情绪效应

• 权威效应

• 态度效应

• 替代效应

• 投射效应

• 心理摆效应

• 易感效应

• 月曜效应

• 约翰逊效应

• 酝酿效应

• 增减效应

• 自我选择效应

• 迁移效应

• 奋起效应

❖ 内容型激励

◆ 需求层次论

◆ 双因素理论

◆ ERG理论

◆ 需要理论

❖ 过程型激励

◆ 期望理论

◆ 心理契约

◆ 公平理论

◆ 目标设置

◆ 激励过程模型

◆ 强化理论

❖ 讨论

我们公司能够用来激励员工的内容有哪些

第五章 如何应对储备人才的流失

v 变革的尴尬：希望走的不走，想留的留不住

v 储备人才的特性

v 储备人才留不住的深层原因

v 储备人才的留用

v 储备人才的待遇设计